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1.增加控制点，降低订单履行过程的可能风险。增加控制点本质上并不增值，但往往是现有资源与能力结构下有效过程的保障手段，其作用类似于交保险，可以规避过程不确定性引发的潜在的风险
2.将一个活动分解成两个或者多个行为主体进行操作与控制，以得到更有利的分工。分解可能会造成系统成本增加，也可能较大幅度地降低以前活动的垄断……
危险，既而降低显性的与隐性的成本。总体来看，此类解是增加系统价值

1.增加稽核点、工艺检查点、质量控制点
2.前面案例中销售人员的活动分解到4~5个岗位协同完成，增强了组织能力

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1.减少控制点。如“＋”里面所说的，许多控制点的形成是局限于当时的资源与能力结构，随着外部环境的改善尤其是基础工作质量的提高，这些控制点已经没有存在的必要
2.减少活动环节，原来在订单履行的价值链上是增值的活动，后来演化为不增值的活动。这需要一个动态的观察方法，对同类业务在这个环节上的价值活动进行再次分类，再确定具体改善方法，通常是由于“事过境迁”引起的

1.有一个工序工作要求很精细，为每个作业小组都配备了检验人员，增加了检验控制过程，后来由于操作技能培训与设备条件的改善，单件控制可以变成抽样控制
2.对于周转频率很高的，如10多个小时就周转一次的订单的产品进行传统进出库管理需要3个环节，后来发现没有增加价值，甚至带来麻烦，简化为只有1次转换的环节，也就是直接按照车厢大小进行装前准备

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某一个具体活动被改善，可以用于同一类的或者同一逻辑的业务活动中

某一类销售订单在确认之前的串行审核变成并行审核，形成了优秀的增值活动，赢得了内外部的满意，可以复制到其他销售订单的处理上，同时可以进一步挖掘组织里面是否存在具有串行性质的活动，并思量是否可以进行并行改善。实践证明，90%的审批工作是可以由串行演化为并行为主的方式

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这是一个高级方法，涉及企业的业务策略以及战略调整，事实上

是批量地减少对某一类或者某一组合的资源的占用，批量释放出能力为核心业务或者新业务所用。这一但很难，但是很重要

例如通过产品品种的减少，积聚资源的调用优势，事实上就是缩小对客户的服务范围