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经营人员的培养手段
经营是企业的灵魂，划小经营核算单元就是要实现单位时间附加值的最大化。企业不仅要培养员工的经营意识，还要培养员工的经营才能。经营人员的培养不仅包括经营长，也要把所有的员工都纳入其中。（一）经营长的培养1.实施有效授权员工自主经营管理中，对经营长的培养其实就是对一名未来企业家的培养。他们虽然经营的单元比较小，但是在日常的经营管理中他们也会面对和企业家同样的问题，并需要做出独立的判断和决策，他们需要有空间来发挥自己的能力，这需要授权来保证。授权管理并不是通常意义上的“参与式管理”。参与式管理中，高层听取员工或者基层管理者的意见，并将其反映到经营决策中。在这种实践中，他们只是一种“信息源”，虽然表达了对员工想法的尊重，员工却没有实权来进行抉择。同时，即使员工参与决策会议也只是让员工和基层管理者了解高层的决策过程，这种参与带来的自我满足感并不能掩盖他们无法根据自己的意愿来经营部门的事实。因此，授权管理与参与式管理最大的不同在于，它将更大的自主经营权下放到经营单元中，经营长将是最先的受益者，而一名合格的经营长又会进一步将权力下放到经营单元内部的员工手中，从而真正实现全员参与，实现授权管理。授权管理不是简单的权力下放，而是需要有系统的保证。（1）在自主经营单元核算表中出现的项目，应该基本能够保证让经营长进行自主决定和控制。他们能够决定如何对预算的开支进行分配，决定是购买内部的上游经营单元的产品，还是寻求外部提供的更为便宜的生产原料等。当然，企业需要对经营长的经营行为进行一定的监督和干涉，并能够让他们为短期和长期的核算结果发挥更大的威力而自动调节经营行为。（2）经营长的上级管理者要成为资源提供者和咨询者的角色，他与经营长不再是一种领导和被领导的关系。他可以在两个经营单元发生利益冲突时，作为一个调节者的姿态出现，在经营单元需要相关资源，如人力资源、研发资源的时候作为一个牵线者出现。这样，经营单元的经营长才不会对上级管理者有太多的顾虑，才能够更充分地发挥自己的才能。2.确定经营长的工作目标目标的制订与分解是经营长的基本能力，企业要为经营长进行授权管理，经营长要将公司的战略目标转化为员工的行动指标，实现目标分解，使经营单元内人人身上有指标，个个身上有担子。所以经营长的工作目标主要体现在制订经营单元目标、领导团队以及鼓励员工参与三个方面。（1）制订经营单元目标自主经营体是企业中最小的经营单元，“经营”就要有目标，经营长需要与员工共同参与制订经营单元的目标。一方面，经营长需要参与公司的会议，从而将公司总目标逐步细化到自己的经营单元。另一方面，经营指标要符合SMART原则，即具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、具有一定的相关性(Relevant)和有明确的截止期限（Time-bound）。对指标要进行细化，指标数值要明确，指标分解采取上下结合模式。经营长在接受经营单元目标后，要将这些数字指标细化到每一周、每一天，并引入其他竞争经营单元进行比较。如“今天的总利润至少为1万元”“本周的单位时间核算值达到200元/小时，并赶超B经营单元”等。如图5-7所示。图5-7经营目标分解图（2）领导整个经营团队大部分经营单元的人数在5~20人之间，每一个经营单元作为一个整体，进行独立的核算。第一，经营长需要将共同目标反复与经营单元内的员工进行沟通。将自己的想法传递给他们，使员工的想法能够与经营长保持一致。这个一致需要一个“内化”的过程，在内化之后，员工才会真正用心去实现这些目标。如果无法将这些团队员工团结起来，那么经营单元的功能就会大打折扣，甚至会因为团队的“内耗”而造成精力和资源的浪费。进行“内化”的方法有：​ 在经营目标制订时便询问员工意见，让员工充分参与讨论，最终形成一个大家认同的结果。​ 在晨会等其他经营单元内部的常规会议中，将这些目标的决定下达给员工。​ 在工作过程中，进行监督，保证他们的进度能够按时完成，并重复需要完成的“数值”。如在监督检查过程中，发现原定的当天数值只完成40%，则需要和员工强调“我们今天要完成1万元的利润值，但是时间过去一半，只完成了40%，大家要加把劲”。第二，经营员工就是经营人心，只有真正地了解员工心声，真诚帮助员工解决遇到的难题，员工才会用心对待工作。这些难题包括员工的个人情感难题和工作难题。一方面，员工可能在家庭生活中遇到一些困难，或者同一个经营单元中出现了个人矛盾。另一方面，在工作中遇到了疑问。在这些情况下，经营长都要进行关心、帮助和指导。（3）鼓励员工参与员工自主经营是倡导全员参与经营，发挥经营单元的活力。作为经营长，也必须向员工输入这种经营意识，并为员工都能参与到管理中创造机会。第一，在目标制订过程中，全体员工都要参与进来，群策群力，共同商讨。商讨的不仅仅是目标值的问题，更重要的是讨论实现目标的路径、方法及配套的举措，员工自主经营不仅仅是企业雇用员工的手，更重要的是雇用员工的脑，即员工的智慧。第二，在核算系统中，总收入、总费用和总劳动时间三方面决定了最后单位时间核算的数值，为了能够将数值进行提高，就必须集结所有员工的智慧进行创新，以便在激烈的竞争环境中生存下来。第三，及时以数字的形式沟通经营单元的绩效情况，让员工明白自己的努力所带来的成果，使员工意识到自己是经营中一员，是真正的经营参与者，从而树立员工的信心，促进其进一步努力工作。案例：三星人才第一的人才观“三星”之所以有今天这样的成就，与对人才的重视是分不开的。重视人才、基于健全的危机意思的自我创新、强调责任的自主经营、合理思考与合理行动、廉洁健康的工作作风、坚持一个方向实现团队合作等是三星电子的六大价值观。其中，重视人才被放在首位，足可见人才在三星企业发展中所起的作用之大！1993年，三星重新制订了经营理念，确立了“以人才和技术为基础”的信条。这说明，无论在过去，现在还是将来，重视人才始终都是三星最重要的价值观念之一，也是三星不断取得竞争优势的重要源泉。在招聘企业骨干人才上，三星不惜花费天价。李建熙曾说过：“一名优秀人才能使10万普通人受益。将10名一级水平围棋手的力量汇聚到一起，也战胜不了一名围棋初段选手。”三星电子是个名副其实的“工程师的摇篮”，具有3500名博士人才，4900名硕士人才，很多人才都是三星花重金到美国大学和研究机构挖回来的。充分放权，是三星重视和尊重人才的重要体现。管理人员的任务就是分配具体任务，下放权限，然后配合他们完成任务。三星重视为员工提供尽可能好的工作和生活环境。从生产车间到办公大楼，从工作场所到生活宿舍，从硬设备到软环境，三星员工都能获得感官和心理上的满足。三星重视人才，还表现在人事管理上。比如三星打破“血缘、地缘、学缘”的束缚，采用公开、公平、公正的人才招聘程序；坚持“胡萝卜理论”，执行以奖励为主的激励制度；充分包容员工的过失，鼓励员工在汲取教训的基础上不断提高自己、改进工作。重视人才，还体现在三星总是从个人成长的角度出发，致力于开发员工的潜能，帮助他们实现自己的职业生涯发展计划。三星在这方面的表现是如此的出色，以致外界赞誉三星为“教育的三星”。三星核心人才的标准是：具备精湛的技艺和广博的学识；具有专业知识，曾创出非凡业绩；具有牺牲精神，关心同事；具有包容心和团队精神，有人情味，品行端正，作风清廉；具有正确的判断及决策能力，能有效发挥领导才能，最后完成任务；真正融合到三星企业文化当中并接受三星的价值观。（二）普通经营人员的培养对于员工自主经营管理来说，提高全员经营意识和经营能力是最终目标，所以企业对经营长的培养，并不意味着放弃对经营单元中其他普通员工的培养。各个经营单元应该在经营长的带领下，最终让每位员工都具有经营意识和经营能力，成为经营的主人。1.经营能力是员工自主经营管理的特色一般来说，一个经营单元人数在5~20人之间，一方面，要重视提高团队中每位员工的经营能力，形成团队集体力量，发挥群策群力；另一方面，经营长要能够认真听取团队中成员的意见，创新的意见能够得到及时的激励和鼓舞。员工自主经营管理的特点决定了经营单元中员工要形成经营意识，会计核算系统为员工努力改善经营产出指明了方向。一方面，核算系统简单易懂，每一位员工都能够快速掌握，从而明白影响成绩的因素都有哪些；另一方面，员工能够通过自己的工作行为来影响这些因素，从而鼓励员工积极寻求各种途径来提升绩效。在反馈系统中能够将员工努力和创新意见奏效的成果直观、迅速地呈现出来，让员工更有动力进行自主经营。管控系统建立在PDCA循环的基础上，不仅整个公司有PDCA，每一个经营单元也有PDCA，员工提出的改进意见会被认真听取和采纳，给予他们充分自我发挥的舞台。2.员工经营能力培养的实现方式（1）根据能力提供更多的施展空间人所具备的潜能总要比现实表现出来的更高。因此，不论在培养经营长，还是培训普通员工的时候，都要给予他们高于原有能力的施展舞台，即适当的“拔苗助长”，充分发掘他们的潜能。建立一个平台以后，放手让员工去干，给他们充分施展才华的空间。同时施展才华要与授权相结合，而且只有在一定的授权及允许犯错的情况下，员工才会成长得更快。比如，在一家机修工厂里，当某个经营单元的员工提出“对机器进行部分重要零件更换，会比购买一台新的机器节省，但又能保证相同的功能。”的建议时，经营长便可以给他一定的权力，用一定的额度去配置这台机器的零件，还可以让他成为经营单元中“机械更换维修”的负责人，让他有更多的机会发挥他这方面的创新能力和执行能力。（2）在工作中感受到人生的意义和成就感通过晨会等形式向全体员工公开有关经营单元和公司经营情况的主要信息，营造全体员工自觉参与经营的氛围。如果全体员工都能积极参与经营，各尽其职，各尽其责，那么当他们完成使命后便会有工作的喜悦和成就感。如果经营长和员工都实现了自己制订的目标，他们便会感受到工作的意义，从而就会最大限度地发挥个人能力。可以说，这是一个良性循环的过程，当员工第一次尝试自主经营，并取得成就之后，他们心理的满足感和愉悦感会进一步地推动他们进行自我经营、自我成长，成为经营的主人。
一、了解“刺头”的特点
人以类聚、物以群分。企业中的“刺头”员工有以下共同特点：（1）他们有一定的工作经验、能力与资历，业绩可能不是最好的，但也绝不是最差的；（2）他们有一定的群众基础，在小范围内具有号召力和影响力；（3）他们喜欢经常和领导公开顶嘴，反对一些新的计划和制度，甚至散布一些消极思想和言论，起到极为不好的负面影响作用，但绝不是有意识的，而是性格使然；（4）他们爱表现自己，自由散漫，眼高手低，不拘小节，讲义气，认人不认制度。
第十章供应链能力：协同一致是核心
提到“供应链”一词，人们想到的通常是一个包含原材料供货商、制造商、仓储商、运输商、分销商、零售商及终端客户等多个主体在内的系统。不过，从经销商的视角看，供应链主要包括采购、销售、仓储、物流四个环节。其中，销售环节是供应链上的商品价值化的过程，也是供应链最核心的环节，后面会单列章节予以全面分析。因此，适用经销商的、狭义的供应链能力主要包括采购能力、仓储能力和物流能力。
二、什么是伪流量
有一些朋友喜欢在企业公众号里，发一些和企业产品、服务不相关的内容，有的发八卦、有的发战争、有的发国学、有的发谣言等，乱七八糟的，有的阅读量还很高，达到好几万次甚至10万次以上，但是这个文章被人打开看了也不能给企业带来什么效益。这样的内容带来的阅读量和企业没有任何关系，这种做法是错误的，这种流量是伪流量。企业公众号发的内容一定要和企业经营的产品、服务有相关性，通过这种比较强相关的内容，把流量转化为企业的资源量，进而转化为企业的销量。因此做企业公众号的时候，大家一定要记得，内容要和企业的产品、服务相关，和企业的顾客、企业的受众相关。如果企业把一些乱七八糟的，如从个人自媒体发的很火的文章，转发到企业公众号上，虽然也会带来一些阅读量，但是最终会伤害企业的品牌。因为企业的粉丝在关注公众号的时候，是在企业品牌的场景下关注的，企业发的内容不符合这个场景，那么粉丝对企业的判断、对企业的品牌是打负分的。我们知道对于任何一个品牌非常重要的是与顾客、消费者、合作伙伴建立权威的信任关系。上述的行为恰恰就是在破坏这种信任关系，得不偿失。
七、如何协助经销商进行自我系统升级
白酒行业经历了五年左右的寒冬期，终于开始回暖，很多白酒经销商在这轮调整升级的过程中，坚守并生存下来。对于很多白酒企业和白酒的经销商来说，既是庆幸的也是万幸的。可以说能够持续生存下来的白酒经销商，将会进入下一轮的竞争。随着白酒行业环境不断变化、厂家竞争激烈程度的提高，白酒经销商如果坚守过去的思维方式必然无法持久存活，只能不断升级迭代。随着渠道类型的不断变化，行业内商家群体的逐渐丰富，也验证了经销商这个庞大的群体在主动或被动变化，甚至是变革。因此，全国酒水商家群体整体走向专业化。白酒经销商如何走向专业化的销售公司、如何实现自我升级、如何认清楚自己的问题、如何不断地在白酒的激烈环境中生存下去呢？笔者结合和目前全国知名白酒经销商的深入走访调研，总结了关于白酒经销商如何实现自我系统升级的见解和想法，和白酒经销商沟通、学习交流，以供参考。
第2节 小区营销过程中的难点
当前建材业的小区推广模式主要有两种，一种是“地毯强推式”小区推广模式，另外一种是“主动引导式”小区推广模式。“地毯强推式”是指当前的一些建材类厂商，比如，地板商和地砖商、装修商方面表现完美，其本质就是委派专业人员对小区内所有住户进行“地毯搜索式”的挨家挨户访问。在访问过程中，通过递交名片、介绍产品资料等方式对住宅用户强行推销产品。这种推销模式的优势是能让信息迅速到达潜在用户的手中，缺点是该方式很容易遭致住户的反感。“主动引导式”是通过在小区入口处摆放横幅、拱门或者样品展示等方式向住宅用户宣传公司的文化和产品性能，期望用户咨询和交易成功。这种模式主要来源于卫浴类的产品推广，其优点是成交率比较高，只要对产品感兴趣的客户很快就会购买产品，缺点是投入比较高且住户是被动接受产品信息的。这两种小区推广模式都有以下典型的现象，值得厂商共同反思。（1）强拉强卖的售卖模式。（2）表面上看起来轰轰烈烈，实际上三天打鱼两天晒网，有始无终。（3）厂家和经销商赔本赚吆喝。（4）基本上是“条件反射式”的单纯的直销模式，盲目地挨家挨户扫楼推销，缺乏针对性。（5）只有广告，甚至只有小区局部的广告宣传，缺乏针对性的地面推广活动策略。（6）把建材产品这种“半成熟性”产品当作“标准成熟化”的产品销售，缺乏关键性的服务指导。（7）没有形成系统性的运营和管理模式，小区推广活动存在偶然性和随机性。（8）建材行业的小区推广营销存在“只销售不服务”的现象。（9）缺乏客户档案管理，没有形成小区持续性消费。（10）小区推广业务员不专业，员工流失率较高。不同的行业在小区推广方面有不同的营销方法和手段，上述现象的存在并不是说小区推广不适合建材行业，恰恰相反，从建材和卫浴类产品的销售成功经验可以看出，这种方式不仅有效，还是当前建材业的主流营销模式。究其原因，这些现象的存在都不过是表象，其本质都是厂商在具体操作的过程中没有对小区营销制定整体的规划，有的甚至上升不到营销的高度，仍停留在促销的层面上。目标群体没有形成区隔。小区也有高档区和经济适用区的分别，小区也有高档住宅区和普通住宅区的分别，住在不同小区内的业主有不同的需求，也需要分类和定位。妄图“通吃”的企业在操作上就会失去对目标客户群体的聚焦，没有了聚焦也就意味着在小区营销过程中，有很多资源都浪费了。（1）现场缺乏充分的调研。小区营销是一项系统工程，其中有效的调研就很重要，很多建材厂商对将要做活动的小区和未来即将开发的小区没有系统的思考。（2）促销方式仍然采用传统方式。花钱但是没有效果，小区宛如一个池塘，很小但水很深，小区的促销方式倘若采用传统方式很可能遭致业主、住户的集体抵制。传统促销的主旨就是“强拉强卖”，通过利益的引导强行诱使消费者采购，小区中的消费者的理性远大于感性，消费者更关注购买经验和口碑。（3）资源配置不当，费用高、投入大、产出少。资源永远是稀缺的，无论企业发展到什么规模，资源永远是稀少的。很多建材厂商更注重见利见效的短期行为，忽视产品在当地的口碑和影响力，采用“一锤子买卖”的策略。（4）控制能力不足，小区促销员没有针对性的操做思路和方法。整体来说，小区营销是要让消费者能看到、听到、感受到产品的质量和服务，而实际上却是月初人员招募到位并派往各小区“扫楼”，但月末却发现成交客户却很少，后悔不已。（5）销售和营销之间的联系不紧密。规划和前期广告投入都很到位，然而在最重要的小区入住装修阶段却没有有效的产品陈列和展示，以及相应的地面促销活动作为支持，小区消费者对产品品牌缺乏信任感。（6）没有整合小区内各利益群体。小区营销现在已经成为建材业、家电业等各种不同类型行业重视的区域市场。大部分企业或经销代理商往往都是自己硬闯，忽视和其他利益相关体的合作，如卫浴和浴霸、厨房电器和立体橱柜、瓷砖和地板、水电和建筑设计师等各利益相关体之间的联系和整合。一个普通的水电工可能认识整栋楼的业主，他的推荐力有时候远大于央视广告的影响力。
三、诊所终端集中开发攻略
诊所终端集中开发，是三终端控销管理者必学的技能。本文从实战经验出发，全面阐述集中开发的5大目的、5大意义、8大优势、3大组织原则、15项SOP流程、10项保障措施，高度提炼与总结三终端集中开发的实战宝典。第三终端集中开发，又叫打桩、拉练或集训，是将一定数量的业务人员集中起来，选定某个区域市场（地级市或县级市场），作为重点开发对象，在集中的时间内，集中人力物力和火力，快速开发第三终端的一种策略和方法。（1）集中开发的目的和意义。第三终端最重要的人海战术，是借鉴孙子兵法和毛主席的军事智慧，原则是集中兵力。集中开发就是通过集中优势兵力，短时间内达到快速开发终端，快速覆盖目标客户，快速提升销量，快速训练团队成员技战术，快速增强团队信心。（2）集中开发的优势。作为一种协同作战模式，相对单兵作战的常规拜访和常规终端开发，具有以下优势：1）集中优势兵力打歼灭战，集团作战，火力强悍，可以在尽量短的时间内把空白市场开发起来，缩短市场开发周期；2）业务人员分组合作，可以优势互补，老队员带新队员，强手帮弱手。同时相互监督相互促进，锻炼队伍的效果好；3）新老业务员进行了较为充分的交流，使团队更具凝聚力，有利于团队建设；4）通过集中开发，充分利用公司资源，许多人学到了怎样操作市场，新人成长迅速；5）培训新员工，优胜劣汰，选拔精英人才。新员工参加拉练，既是一种培训，也是一次大浪淘沙的过程，淘汰那些意志不坚、拼搏精神不足的人；6）集中开发对的品牌造势起到了轰动效应；7）集中开发也是一种点对点的终端服务，如果别的厂家没能做到这一点，那么你就成功抢占了市场机会；8）如果是商业控销，还可以帮助厂家巩固与商业公司的合作关系，增强商业控销的信心。（3）集中开发的组织原则。1）流动式原则。只有身处不同的市场环境，集训人员才能得到更好的锻炼和培训。因此，我们认为，固定基地的拉练模式不可取，流动式的拉练模式才是更有效的拉练方式，可以最大限度地体现拉练人员的培训效果。2）系统性原则。集中开发要想达到市场整体层次上的规模效益，须保持长期的持续性系统性，仅靠一两次的打桩集训就想改变整个销售团队的风貌，显然是不现实的。因此，集中开发组织不能“跟着感觉走”，想做就做，而应将其作为办事处营销系统中的一个固定环节，规律性、周期性地进行，每隔一段时间就开展一次，形成模式化。集中开发的频次不必千篇一律，可依据市场属性（重点市场、基地市场、样板市场、一般市场等）、阶段性营销环境、公司营销需求、营销团队建设等多重因素来决定拉练频次。3）流程化原则。规范是效率的保证，集中开发要保证效果，必须按照规范的流程进行操作。先做什么，后做什么，一步一步按照流程来做，可以保证集中开发的整体效果不会出现大的偏差。当然，流程是方向性标准，而不是按部就班的教科书，具体执行时要在标准基础上灵活变通。（4）集中开发的SOP流程。1）选点。选择打桩的区域，一个地级市或者一个县。地县总有一定的客情基础，在完全陌生空白的市场打桩打不出效果，不太适合。2）调查市场。钓鱼就要到鱼塘去，打桩市场情况要摸一遍，比如门诊量50人以上的诊所客户、大客户用药特点、终端客户分布与路线，竞品的市场基础等。3）确定拉单策略。拉单策略包括订货套餐、让客户快速成交的优惠政策、解除客户疑虑的售后服务承诺书等。4）确定参加活动的人员安排，明确总指挥。凡是会议活动，首先要有总负责人，权责清晰。5）确定活动的销量目标、人员培训目标及时间期限。每场活动必须有结果，销售数据是第一位的，有时销售不如意，退而求其次，人员培训到位也是收获。6）集训制度、内部奖惩措施与整体活动费用预算。集训制度，包括每天的作息时间、内部拉单奖励惩罚制度，以及整个活动的费用预算（住宿、车辆油费、工作餐三大项）。7）提炼拉单话术。每天召集开会，总结当天拉单遇到的问题和经验，汇总客户常见问题和准确解答，提炼拉单话术。8）拉单道具与物料准备。道具包括产品DA、订货单、样盒、样品、照片、视频、当地标杆客户签单、处方单、患者反馈感言等。9）全体总动员。集中开发前一天召开动员会，动员会是培训会，还是洗脑会。10）设计PK活动，如首单奖励，如拉单第一名奖励，拉单排名末位俯卧撑惩罚等，拉单过程中建立微信群，实时播报拉单动态，激发团队PK热情。11）早晚会学习总结。早上出发前15~20分钟交代拜访路线，晚上吃饭后总结经验，分享案例。12）拉单适时调整。打桩过程中会遇到很多突发情况，包括预期效果不理想，需要总负责人因地制宜，随时调整策略，确保目标达成。13）跟单、追单与及时配送。打桩活动结束后的跟单和配送工作。14）市场善后工作处理，如整理拜访客户档案、目标客户信息、处理飞单（签了单配送时候反悔）等。15）集中开发活动总结与改进计划。活动正式结束的一周内完成总结与改进计划，并通报全体成员。用思维导图来汇总，如图4-5所示。图4-5集中开发的SOP流程（5）成功打桩活动的保障。1）策划整体活动方案。打桩不是单纯的协同开发工作，而是集合了促销活动、实战拉练、造势造氛围等多重功能，而且随着三终端市场竞争环境的变化，打桩+圆桌会、打桩+地区沙龙会、打桩+其他活动等组合拳活动更有效，在策划活动方案时要能想到客户的顾虑，也要有万全的准备。2）分析目标市场的客户数量和质量。对打桩市场上的目标客户了解得越多，成交概率越大，制定的活动预期目标也就越务实。3）动员并组织尖刀队。打仗的时候有敢死队，往往是攻城略地、打开突破口的关键。打桩过程也是如此，关键时候，个人业务能力强的队员就要动员冲上去做拉单榜样。4）锤炼拉单话术，打造案例并复制案例。话术是解决说话谈生意，说到客户心坎的技巧。成功拿到大订单的案例一定要乘胜追击复制，并向其他目标客户传播。5）灵活“变通”促销政策和结算方式。拉单过程中，很多客户会有各种各样的要求，拉单人员不要随便承诺政策，但在可控范围内，还是可以灵活变通的。6）指战员的决心、勇气和全体参战人员的辛苦付出。打桩遇到阻力和难题时，往往就是考验指战员打这场战役的决心和勇气的时候，总负责人要排除万难坚持推进活动，再鼓励全体队员坚决完成任务，一定能取得成绩。小结：集中开发（打桩、拉练、集训）是一种高效的终端开发策略和手段，是实战培训员工的最好方法。随着医药第三终端市场环境的变化，集中开发创新融合了订货会、学术会和主题品牌宣传活动，形成了对市场多维立体化的火力，进一步完善了市场开发策略和手段。
三、角色塑造方法论
其实，每个人在日常生活的所有行为都有意无意追寻某种身份角色的实现与满足，消费行为更是如此。角色营销的手段之一，就是通过品牌形象给消费者一种身份承诺，让消费大众在消费本品牌时，产生品牌独有的角色感，从而获得一种内心追求的感受。对于企业来说，如何精确的塑造一个角色来实现与目标消费者之间的沟通，从而引发消费者的关注以及购买则是重中之重。
第七章终端6步销售法
没有单纯的说卖技巧，只会陷入技巧的误区。促销员在现场销售过程中，也不是被动地等待顾客自行去挑选、购买，而是需要专业的销售技巧去赢得顾客。现场销售分为6个关键的销售步骤，如图7-1所示。图7-1现场销售6个关键步骤6步技巧销售标准有两个公式：第一个公式：购买顾客数=经过的顾客×接洽成功率×试吃成功率×接受解说的成功率×成交率​ 没有随随便便的成功，成功的顾客购买，源于每一步的成功率，做好每一步的动作，才会销售成功。​ 每一步都做得完美了，顾客都不买，不做好这些动作，顾客就更不会买。​ 顾客买与不买真的不重要，重要的是做好每一步的每一个动作。​ 这是现场销售的最核心精髓：控制动作过程，而非只盯着销售。第二个公式：月销售目标=购买顾客人数×购买客单价×月购买频率通过公式，可以让促销员明白，销售额来自每一位顾客。​ 要努力增加顾客数。​ 增加客单价。​ 做好顾客关系，让顾客回头。
2.春秋战国时期的诸侯国政府
春秋时期，周天子有名无实。到战国时期，各诸侯国政府逐渐成为区域性的中央政府。在政体上，夏商周三代带有很大原始性质的君主制度，通过春秋战国时期的演变，逐渐变为中央集权性质的君主专制制度。君权不断上升，为秦汉大一统中央集权国家的形成奠定了基础。春秋的各国政府，在国君之下有一批卿士，这些卿士的作用，类似于政务会议。卿士的官职并不固定，一般由君主指定。卿士中有一人总揽政务，即相、令尹、大庶长等。名称不一，但其性质相似，有的还分设左右，都是辅助政务性质。国君与相之下，多数国家设有司徒、司马、司空、司寇，分管各种政务。其中司徒主管役徒农桑，司马主管军赋（但不管作战事务），司空主管工程营造，司寇主管司法、治安和刑狱。在这四大行政官之下，设有一系列执行性官职。包括主管赋税的司田，主管仓储的府人，主管财务的职计，主管山泽的虞人，主管爵禄的执秩，主管司法刑狱的少司寇、理，主管外交接待的行人，等等。这些官员，根据其职务性质，有的归四大行政官管辖，有的直属于国君。国君之下，各诸侯国还设置有史官，多数国家称其为太史，楚国则称其为左史，还有的称其为御史。史官之下，有祝、巫、卜、乐师等职。这一批官员主管公文往来、档案典籍、历数祭祀等事务，同时兼有为国君提供建议咨询之责。另外，各国都有一批宫官，承担为国君生活服务之职，其名称繁多，叫法不一。大体上，春秋时期的各诸侯国中央政府，一般都是由国君总揽政权，卿士管咨询决策，四司管行政执行，史官管文秘档案办公，宫官管宫室饮食起居与传达王命。各类官员的任职，已经开始打破世袭旧制，而且有了职能上的分工。但是，这一时期尚未出现部门性的分工，政府机构的部门划分并不严密，而且也不大固定。战国时期的诸侯国政府变化较大，通过变法，战国七雄形成了各自互不相同的政府体系。当时的政府类型，基本上可以分为三晋、齐、楚、秦四种类型。三晋基本上是沿袭周制，但也略有变化。变化的主要内容是相以下的属官有较多的增加，以便适应战国纷争而产生的新需要。韩、赵、魏三国新增的主要官职有：主管记事、典籍的御史，主管谏议咨询的大夫，主管外交事务的行人，充任近随幕僚的舍人。这一批官员，大体上取代了以往贵族卿士的地位。行政官员方面，除了以前的四司外，三晋还增加了主管司法的廷尉，主管政府财政的少府。宫廷内官增设了内官长性质的太宰，侍从长性质的宦者令，宫廷顾问性质的博士，近侍参议性质的郎中等。齐国在战国时，相下分设五官，实为五个部门，各部门统一受命于相。这五个部门是：主管农业的大田，主管礼仪宾客的大行，主管谏议的大谏，主管军政的大司马，主管刑法的大理。在齐国的体制下，主要政府部门都受相国领导，唯有太史、尚书、博士等官员才直属于国君。因此，战国时期的齐国，一直君弱相强。秦国在战国时建立了九卿制，九卿之上，由相邦总揽政务。九卿包括主管国君侍卫的郎中令，主管宫廷警卫的卫尉，主管国君车马侍从的太仆，主管刑狱的廷尉，主管国家财政赋税的内史，主管国君私财的少府，等等。秦国体制的特点是，虽有相邦总揽政务，但九卿却都直接听命于国君，另外，秦的行政官和宫内官区分不太明确。因此，秦国一直君强相弱，政权被牢固掌握在国君手里，而且宫内官员往往介入或干预政务处理。
第七节域名创意之“金米七技”
除了商号与商标，品牌创意还有一个比较小众的领域——域名。虽然现在智能手机已经分走了电脑Web端大量的流量，但官网一直是很多企业对外宣传的标配，说官网必谈域名。据报道，小米曾花360万美元购得现在的主域名“www.mi.com”；京东商城花了3000万元天价才将域名“www.JD.com”收入囊中。现实情况是想要两全其美并不容易，大部分企业不太可能花高价购买与公司名称具有同一性的“.com”网站域名。除了退而求其次采用“.cn”或“.com.cn”等其他后缀的域名，我们为大家归纳了7个域名创意技法，简称“金米七技”。欢迎各网站建设服务商和企业主，以及米虫们（域名投资者）围观参考。
1.老板重视
在企业里，员工往往只重视老板重视的事情。客户留影板应该是4S店中的“老板工程”。因此，4S店的总经理应该将之作为一项日常管理工作，列入到每日工作内容之中，比如可以每日检视。同时，指定专人，比如市场经理或与销售、市场工作相关的工作人员，负责更新维护交车留影，并在相应岗位的考核中将交车留影粘贴的规范性，更新的及时性等作为重要的考核指标。
  
    
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