经营是企业的灵魂，划小经营核算单元就是要实现单位时间附加值的最大化。企业不仅要培养员工的经营意识，还要培养员工的经营才能。经营人员的培养不仅包括经营长，也要把所有的员工都纳入其中。

（一）经营长的培养

1.实施有效授权

员工自主经营管理中，对经营长的培养其实就是对一名未来企业家的培养。他们虽然经营的单元比较小，但是在日常的经营管理中他们也会面对和企业家同样的问题，并需要做出独立的判断和决策，他们需要有空间来发挥自己的能力，这需要授权来保证。

授权管理并不是通常意义上的“参与式管理”。参与式管理中，高层听取员工或者基层管理者的意见，并将其反映到经营决策中。在这种实践中，他们只是一种“信息源”，虽然表达了对员工想法的尊重，员工却没有实权来进行抉择。同时，即使员工参与决策会议也只是让员工和基层管理者了解高层的决策过程，这种参与带来的自我满足感并不能掩盖他们无法根据自己的意愿来经营部门的事实。

因此，授权管理与参与式管理最大的不同在于，它将更大的自主经营权下放到经营单元中，经营长将是最先的受益者，而一名合格的经营长又会进一步将权力下放到经营单元内部的员工手中，从而真正实现全员参与，实现授权管理。授权管理不是简单的权力下放，而是需要有系统的保证。

（1）在自主经营单元核算表中出现的项目，应该基本能够保证让经营长进行自主决定和控制。他们能够决定如何对预算的开支进行分配，决定是购买内部的上游经营单元的产品，还是寻求外部提供的更为便宜的生产原料等。当然，企业需要对经营长的经营行为进行一定的监督和干涉，并能够让他们为短期和长期的核算结果发挥更大的威力而自动调节经营行为。

（2）经营长的上级管理者要成为资源提供者和咨询者的角色，他与经营长不再是一种领导和被领导的关系。他可以在两个经营单元发生利益冲突时，作为一个调节者的姿态出现，在经营单元需要相关资源，如人力资源、研发资源的时候作为一个牵线者出现。这样，经营单元的经营长才不会对上级管理者有太多的顾虑，才能够更充分地发挥自己的才能。

2.确定经营长的工作目标

目标的制订与分解是经营长的基本能力，企业要为经营长进行授权管理，经营长要将公司的战略目标转化为员工的行动指标，实现目标分解，使经营单元内人人身上有指标，个个身上有担子。所以经营长的工作目标主要体现在制订经营单元目标、领导团队以及鼓励员工参与三个方面。

（1）制订经营单元目标

自主经营体是企业中最小的经营单元，“经营”就要有目标，经营长需要与员工共同参与制订经营单元的目标。一方面，经营长需要参与公司的会议，从而将公司总目标逐步细化到自己的经营单元。另一方面，经营指标要符合SMART原则，即具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、具有一定的相关性(Relevant)和有明确的截止期限（Time-bound）。

对指标要进行细化，指标数值要明确，指标分解采取上下结合模式。经营长在接受经营单元目标后，要将这些数字指标细化到每一周、每一天，并引入其他竞争经营单元进行比较。如“今天的总利润至少为1万元”“本周的单位时间核算值达到200元/小时，并赶超B经营单元”等。如图5-7所示。

图5-7 经营目标分解图

（2）领导整个经营团队

大部分经营单元的人数在5~20人之间，每一个经营单元作为一个整体，进行独立的核算。

第一，经营长需要将共同目标反复与经营单元内的员工进行沟通。将自己的想法传递给他们，使员工的想法能够与经营长保持一致。这个一致需要一个“内化”的过程，在内化之后，员工才会真正用心去实现这些目标。如果无法将这些团队员工团结起来，那么经营单元的功能就会大打折扣，甚至会因为团队的“内耗”而造成精力和资源的浪费。

进行“内化”的方法有：

​ 在经营目标制订时便询问员工意见，让员工充分参与讨论，最终形成一个大家认同的结果。

​ 在晨会等其他经营单元内部的常规会议中，将这些目标的决定下达给员工。

​ 在工作过程中，进行监督，保证他们的进度能够按时完成，并重复需要完成的“数值”。如在监督检查过程中，发现原定的当天数值只完成40%，则需要和员工强调“我们今天要完成1万元的利润值，但是时间过去一半，只完成了40%，大家要加把劲”。

第二，经营员工就是经营人心，只有真正地了解员工心声，真诚帮助员工解决遇到的难题，员工才会用心对待工作。这些难题包括员工的个人情感难题和工作难题。一方面，员工可能在家庭生活中遇到一些困难，或者同一个经营单元中出现了个人矛盾。另一方面，在工作中遇到了疑问。在这些情况下，经营长都要进行关心、帮助和指导。

（3）鼓励员工参与

员工自主经营是倡导全员参与经营，发挥经营单元的活力。作为经营长，也必须向员工输入这种经营意识，并为员工都能参与到管理中创造机会。

第一，在目标制订过程中，全体员工都要参与进来，群策群力，共同商讨。商讨的不仅仅是目标值的问题，更重要的是讨论实现目标的路径、方法及配套的举措，员工自主经营不仅仅是企业雇用员工的手，更重要的是雇用员工的脑，即员工的智慧。

第二，在核算系统中，总收入、总费用和总劳动时间三方面决定了最后单位时间核算的数值，为了能够将数值进行提高，就必须集结所有员工的智慧进行创新，以便在激烈的竞争环境中生存下来。

第三，及时以数字的形式沟通经营单元的绩效情况，让员工明白自己的努力所带来的成果，使员工意识到自己是经营中一员，是真正的经营参与者，从而树立员工的信心，促进其进一步努力工作。

案例：三星人才第一的人才观

“三星”之所以有今天这样的成就，与对人才的重视是分不开的。重视人才、基于健全的危机意思的自我创新、强调责任的自主经营、合理思考与合理行动、廉洁健康的工作作风、坚持一个方向实现团队合作等是三星电子的六大价值观。其中，重视人才被放在首位，足可见人才在三星企业发展中所起的作用之大！

1993年，三星重新制订了经营理念，确立了“以人才和技术为基础”的信条。这说明，无论在过去，现在还是将来，重视人才始终都是三星最重要的价值观念之一，也是三星不断取得竞争优势的重要源泉。在招聘企业骨干人才上，三星不惜花费天价。李建熙曾说过：“一名优秀人才能使10万普通人受益。将10名一级水平围棋手的力量汇聚到一起，也战胜不了一名围棋初段选手。”三星电子是个名副其实的“工程师的摇篮”，具有3500名博士人才，4900名硕士人才，很多人才都是三星花重金到美国大学和研究机构挖回来的。

充分放权，是三星重视和尊重人才的重要体现。管理人员的任务就是分配具体任务，下放权限，然后配合他们完成任务。

三星重视为员工提供尽可能好的工作和生活环境。从生产车间到办公大楼，从工作场所到生活宿舍，从硬设备到软环境，三星员工都能获得感官和心理上的满足。三星重视人才，还表现在人事管理上。比如三星打破“血缘、地缘、学缘”的束缚，采用公开、公平、公正的人才招聘程序；坚持“胡萝卜理论”，执行以奖励为主的激励制度；充分包容员工的过失，鼓励员工在汲取教训的基础上不断提高自己、改进工作。重视人才，还体现在三星总是从个人成长的角度出发，致力于开发员工的潜能，帮助他们实现自己的职业生涯发展计划。三星在这方面的表现是如此的出色，以致外界赞誉三星为“教育的三星”。

三星核心人才的标准是：具备精湛的技艺和广博的学识；具有专业知识，曾创出非凡业绩；具有牺牲精神，关心同事；具有包容心和团队精神，有人情味，品行端正，作风清廉；具有正确的判断及决策能力，能有效发挥领导才能，最后完成任务；真正融合到三星企业文化当中并接受三星的价值观。

（二） 普通经营人员的培养

对于员工自主经营管理来说，提高全员经营意识和经营能力是最终目标，所以企业对经营长的培养，并不意味着放弃对经营单元中其他普通员工的培养。各个经营单元应该在经营长的带领下，最终让每位员工都具有经营意识和经营能力，成为经营的主人。

1.经营能力是员工自主经营管理的特色

一般来说，一个经营单元人数在5~20人之间，一方面，要重视提高团队中每位员工的经营能力，形成团队集体力量，发挥群策群力；另一方面，经营长要能够认真听取团队中成员的意见，创新的意见能够得到及时的激励和鼓舞。

员工自主经营管理的特点决定了经营单元中员工要形成经营意识，会计核算系统为员工努力改善经营产出指明了方向。一方面，核算系统简单易懂，每一位员工都能够快速掌握，从而明白影响成绩的因素都有哪些；另一方面，员工能够通过自己的工作行为来影响这些因素，从而鼓励员工积极寻求各种途径来提升绩效。在反馈系统中能够将员工努力和创新意见奏效的成果直观、迅速地呈现出来，让员工更有动力进行自主经营。管控系统建立在PDCA循环的基础上，不仅整个公司有PDCA，每一个经营单元也有PDCA，员工提出的改进意见会被认真听取和采纳，给予他们充分自我发挥的舞台。

2.员工经营能力培养的实现方式

（1）根据能力提供更多的施展空间

人所具备的潜能总要比现实表现出来的更高。因此，不论在培养经营长，还是培训普通员工的时候，都要给予他们高于原有能力的施展舞台，即适当的“拔苗助长”，充分发掘他们的潜能。

建立一个平台以后，放手让员工去干，给他们充分施展才华的空间。同时施展才华要与授权相结合，而且只有在一定的授权及允许犯错的情况下，员工才会成长得更快。比如，在一家机修工厂里，当某个经营单元的员工提出“对机器进行部分重要零件更换，会比购买一台新的机器节省，但又能保证相同的功能。”的建议时，经营长便可以给他一定的权力，用一定的额度去配置这台机器的零件，还可以让他成为经营单元中“机械更换维修”的负责人，让他有更多的机会发挥他这方面的创新能力和执行能力。

（2） 在工作中感受到人生的意义和成就感

通过晨会等形式向全体员工公开有关经营单元和公司经营情况的主要信息，营造全体员工自觉参与经营的氛围。如果全体员工都能积极参与经营，各尽其职，各尽其责，那么当他们完成使命后便会有工作的喜悦和成就感。

如果经营长和员工都实现了自己制订的目标，他们便会感受到工作的意义，从而就会最大限度地发挥个人能力。

可以说，这是一个良性循环的过程，当员工第一次尝试自主经营，并取得成就之后，他们心理的满足感和愉悦感会进一步地推动他们进行自我经营、自我成长，成为经营的主人。