热门：快消品零售营销老板
导读
这本书是我和醒客堂团队11年研发并验证了的企业内生力建设方法论，聚焦于门店型企业，本书是专门为初具规模、想要进行批量裂变的连锁门店企业撰写系统工具书，应用本书的方法，读者可以在建设自己的销冠培养体系，短期内实现业绩大幅持续增长，同时，打造企业主导权，建设内生的高业绩连锁门店批量复制能力！本书的特色如下：1、​ 站在企业整体高度思考书中很多内容是关于销冠的，但这本书不是给销冠看的，而是给门店企业的总裁、高管看的！企业把命运交给某些核心骨干，企业就必然受制于他们，这是很多企业面临销冠讲条件、坏规则等问题的根源。门店企业只有自己掌控业绩的来源才能掌控自己的命运。掌控命运的方法就是建设系统，打造批量复制销冠并有效管控的能力。2、​ 针对性强本书针对门店企业发展的第一阶段：打造业绩的可复制阶段。如果企业规模超过了这个范围，在掌握了本书的内容之外，还要掌握内生门店裂变、内生城市裂变等级别的系统工具。3、​ 系统实战本书所描述的现状都是该级别连锁企业的常见问题，本书所提供的方法、工具都是在这个级别的企业批量验证的！本书提供了醒客堂为客户咨询服务所用的全套系统工具。这些工具相互支撑，缺一不可。本书不仅提供大量的实战工具，还进行了详细解析和案例解读。四、阅读轻松本书尽量使用轻松的行文风格，用生活化的语言解释专业的系统工具。全书分为四大部分。第一章、第二章为第一部分，系统分析了门店企业面临的问题及其根源，并提出了解决方法，即醒客堂原创的系统模式：内生销冠系统，打造系统，让普通员工创造销冠业绩。第三章、第四章、第五章为第二部分，分享了企业该如何建设系统，把普通销售培养成销冠，是内生销冠系统的标准和能力部分。很多企业家也投入了大量时间、资源培养人才，但并不得法。事实上，只有建设内部人才培养机制，才能批量复制自己想要的人才！第六章、第七章为第三部分，讲解了如何有效的管控销冠，保障其持续创造卓越业绩。该部分提供了该系统推力部分。三天不练手生！一旦员工习惯于不动脑的销售，销冠也会变得平庸！企业只有不断推动销冠做得更好，才能让其持续创造卓越业绩！最后一章为第四部分，讲解了如何持续激励员工，是内生销冠系统的动力部分。把动力放到最后，是特别提醒企业家不要过于依赖物资激励。大部分物质激励的效果都是短期的。只有企业为员工提供了标准、能力、推力的基础上，给员工充分的持续动力，员工才能真正以企业为家！持续动力的来源在于长短结合的激励模式。
（四）专注付费用户，严肃的产品需要严肃的用户
其实答案很简单，我们开始专注付费用户了。我们减少了免费用户能够享受的特权，提升了付费用户的权益，并且提交了注册的门槛，让恶意用户越来越少。现在为止，我们每天上千的新用户量，比起前几年动辄好几万的用户量的确少了很多，但用户质量已经远远高于那个时候。对于SaaS的创业者、企业而言，专注于付费用户有很多好处。SaaS天生是面向企业的，企业在购买的时候，一定是个理性决策，冲动消费在企业中是非常少的。我们产品的早期用户中，不少用户因为一时装修需要统计、聚会需要统计的场景需求，一冲动就买了，但一个正常的家庭有多少时间去组织聚会？有多少次家装的需求呢？所以，这些用户买了之后很难产生持续的效果。一个有意思的现象是，付费用户的忠诚度更高，对功能的抱怨更少。购买前的用户中，很多人都会问有没有这个功能？有没有那个功能？但真正付费的用户，关心的是你是不是稳定，后天活动你的系统千万别出问题等，这之中的差异是不一样的。
三、领导岗位甄选五步法（上）
甄别领导特质不仅需要从简历上分析，还要进行多次的面试，也就是我们常说的一面、二面、三面，有的需要多次的面试。除此之外，还要进行试用，这是非常重要的环节，。有的企业很重视招聘选拔，但进行试用时，要么降低了标准；，要么没有做考察的具体安排，有时仅凭人力资源管理部门的意见，即就拍板定案，这是极不可取的。GE在选拔杰克·韦尔奇的接班人时，董事会组成了专门的选拔、甄别委员会，用了十年的时间，才选定了杰夫·伊梅尔特。因此，对领导岗位上的人员甄别，不单是人力资源部门或面试官的事，也是领导者甚至是一把手的一项极其重要的工作。同时，要有切实可行的方法。第一步，确定岗位对领导胜任特征的需求。尽管我们已经有了18项甄别领导胜任特质的参考标准，但也不能直接拿来，作为一把尺子对求职者或拟使用者进行衡量，因为，因为这个量尺，还要针对岗位这个标的物的实际情况，进行一下微调，才能进行实际的测量。所以，我们甄别岗位候任领导者第一步的工作就是进行岗位实际需求分析。首先，应分清领导职能与管理职能的区别。对此，我们可以从三个角度理解：领导是解决选择、决策、方向性的问题，而管理则是执行，即将决策转化成结果；领导使众人追随是通过施加影响，而管理是倚重职权赋予力量的强制；领导是解决不确定性的问题，而管理是处理确定且具体的问题。其次，领导岗位是一个复合职能岗位，如图13-1所示。任何一个领导岗位都不可能仅有领导职能，或仅有管理职能。要么是领导职能多一些，如高层领导岗位的领导者，；要么是管理职能多一些，如基层或一线领导岗位的领导者。弄清了这两点，我们就可以进行领导岗位胜任素质需求分析了。图13-1领导岗位是一个复合职能岗位清晰了这两点，我们就可以进行领导岗位胜任素质需求分析了。领导岗位胜任素质需求分析应把握三个要点：一是岗位的胜任素质强度。岗位的领导素质强度需求因领导级别的高低而有所区别。如，建筑设备公司总装车间的某个班长岗位，他的主要职责是组织成员落实上级下达的生产指令，进行生产操作，执行与管理职能占据主导地位，其所需要的决策职能（领导职能）很少，但不是没有，。如，谁当第一班，谁当第二班；人员有特殊情况减少时，如何安排工作等。此类岗位，领导职能的强度会小于管理职能强度。而公司的副总经理岗位，其岗位领导职能要素就会多于管理职能要素。我们曾经进行过领导职能强度的分析，通常情况下，一线或基层岗位领导职能要素占比在15%左右，管理职能要素占比85%左右；中层领导岗位的领导职能要素占比30%左右，管理职能要素占比70%左右；高于中层，且低于高层的领导岗位领导职能占比50%左右，管理职能占比50%左右；高层领导岗位领导职能的占比70%以上，管理职能占比30%以下。因此，面试官应清晰拟出招聘岗位的领导胜任素质的强度，区分清楚领导职能强度与管理职能强度，以防将高领导素质的人放到了低领导职能强度的岗位上。二是专业技能与领导技能。并不是所有的领导岗位都是需要具备高领导（管理）素质强度的人才。如以研发、生产为主的岗位，不仅需要领导素质还需要较强的专业素质，否则，无法进行有效的领导。这就是我们常讲的外行领导内行的问题。理论上讲，领导者不一定非要精通专业，才能实施领导，但现实是非专业的人领导专业的人，效果会大打折扣。如果拟招聘的岗位属于专业性领导岗位，它需要专业技能与领导技能素质并重。实践中，我们可以根据岗位素质需求的实际情况，确定领导素质与专业素质的强度占比。三是特别素质与领导素质。不同的领导岗位有不同的特别素质需求，这种特别素质是指领导素质中的某项素质的突出程度。如，高层或一把手，需要有突出的决断与决策力、敏锐的思维与高智商素质；而独立经营或经常处理不确定问题的领导岗位的领导者，则需要较强的担当与挑战意识。确定岗位对领导胜任特征的需求要求，建议大家根据前面讨论的5+X人才甄选模型中，将素质要素进行强度分级的方法，对领导胜任素质要素的相关要素进行强度分级。，以便于在甄选时，进行比对。第二步，分析简历。简历中有金如玉，简历中有黄金屋。掌握分析要领，我们能从简历中看到不少于70%以上，我们想要寻求问题的答案。如：有无领导经验，我们可以在其简历的直接描述中找到；其领导的素质强度，我们可以从其担任过的职务、领导过的人员数量以及任职时间的描述中得到。。激情与进取心。，可以从其职务变动情况中得到证实。决断与决策力。，可以研究其所描述的关键事件，或其最主要的工作业绩中发现。担当与挑战意识、改善与创新倾向。，可以综合分析其工作业绩、跳槽频度、职务变动间隔等情况中求得。……当然，简历分析中得到的情况，都不能视为最终结果，因为，因为有些人很善于伪造简历。简历它只能是初步的认识素材，还要有面试环节、试用期间进行进一步的考察、验证。

9.​ 换油期太长了也是浪费

情景再现：你给客户介绍了油品的优势，还算了经济账，但客户琢磨了下，说：我们的车子，是人停车不停，所以，经常出点小问题，检修发动机什么的，有时候就要放掉机油，用这么好的机油，是不是可惜了。情景分析：1、对于业务繁忙的车队，由于路况，司机水平等影响，车辆会经常出现一些小问题；2、不是所有的汽车保养，都需要放掉机油的，只有涉及到油路系统，或者发动机大修，才可能需要放油；3、客户是觉得产品贵，说“可惜”，是他已经准备进货了。解决要点：1、继续放大使用产品的利益，抚平客户“心痛”的感觉；2、日常检修保养，不会涉及到放油的；3、机油过滤下，还可以继续用，不会浪费。异议解答：1、某总，看把你心疼的。我们的换油周期长，如果真需要中途放油的话，可以先接在干净的桶里，用厚点的、细密的纱布过滤下，或者重新加油时，在漏斗上加个干净口罩，这样，把一些杂质过滤掉，还能继续使用的，当然，要注意两点，一个是桶底的不要加，可能混有水分；二是可能需要稍微补加点油，免得缺油；2、你说的有这种可能性，可日常的保养维护，只有极个别的情况下，才需要放油的，到时候，过滤下还能重新使用。其实，即使有点小浪费，但我们机油给你节约下来的费用，能买好几桶了，算下来还是很划算；3、用我们的机油，能更好的保护发动机，而且，我们的产品都是合成油，粘度稳定，抗老化，减少机件的磨损，你说的小问题，会减少很多的，像某车队，用了我们的机油快半年了，这不，前段时间统计了下，50台车，保养费用少花了五六万呢；4、需要放油的情况，虽然挺浪费的，但毕竟是少数，您这里几十台车辆，正常情况下，一台车一年能节省五千多的费用，整个车队，就是二十来万，相比下来，就是九牛一毛。应对雷区：1、你这个大老板，一桶油还心疼；客户如果反问你，你心疼吗？2、加强对司机的管理，谁出问题谁负责。如果这样做，客户早就做了，车况复杂，司机也不想中途出故障；3、机油可以回收的，浪费不了。最好告诉客户回收的方法，注意要点。
七、流通模式的创新
流通模式创新，是渠道创新的最高层次和境界，属于市场竞争规则创新的范畴，是市场营销优势的决定性因素之一。未来流通模式的创新将在两个背景下展开：一是“消费者主权”的作用：流通模式将会变得更加贴近消费者，与顾客有更加广泛、更加深入的互动。二是厂商之间的“生态平衡”：零售商（包括线上零售商）地位的提升和其占有的相对利益比例的增大，迫使制造商寻求新的出路。第一，建立立体、复合通路模式。制造商应顺应消费者收入分层化、需求个性化以及零售业态复杂化的趋势，建立复合性通路结构，即针对不同的细分市场安排不同的通路（参见第8章）。例如，有径直面向消费者的社区通路、楼盘通路、网络通路及微商通路，有直接与之发生关系（直供）的大零售和连锁零售通路，也有借助分销商的中小零售商通路等；有显性通路（实体零售商店），也有直接与消费者接触的隐性通路（例如建材家居行业的设计师通路）。在每一种通路类型中，还可细分出具体的专业化通路形态。同时，调节各种通路之间的相互关系，避免各种通路之间的冲突。第二，在复合通路模式下，拓展社群商务。顾客社群，既是与顾客交互的网络，同时又是实现交易的途径。在顾客社群内，可以实现认知和交易的统一、交易和关系的统一。而社群营销和销售，未来将是基础性的市场开发方式，会嵌入多种流通模式和商业形态之中。第三，建设垂直零售体系。未来将有越来越多的厂家试图绕开零售传统业态和寡头，建设自有或加盟的专卖店体系。消费者需求细分度的提高和需求个性化程度的增强，将催生更多的差异化产品和专业性更强的商店。房地产业大型商业设施的开发建设将为专卖体系提供基础设施。换个角度看，“个性化、差异化产品+特色鲜明的专卖店+减少顾客交易成本的专卖店集合体（大型购物中心）”将会成为与传统百货公司、大型连锁超市等业态既相抗衡又相补充的新兴商业形态。第四，产业资本和流通资本的融合。随着资本市场的发育成熟，将会出现愈来愈多的产业（制造）资本和流通（商业）资本融合的现象。要么制造资本顺势而下与商业资本对接，要么后者逆向进入上游产业。双方对接的基本方式是参股、控股以及企业收购兼并。从制造商角度看，收并、参股流通企业，意味着自建以产权为纽带的垂直流通体系，亦可将其视作流通模式的创新。产业资本和流通资本的融合，既是双方矛盾尖锐化的产物，又是双方矛盾解决的途径，同时也是新的竞争格局的开始——竞争将在不同的财团和价值链群体之间展开，其强度更大，广度和深度都将超越以往。
长尾效应在企业经营中的影响 张进
传统的二八理论相信许多人都了解，但随着网络技术的不断发展，人们越来越多地发现，这种二八原则不灵了。以网上有偿音乐下载服务为例，2%的热门音乐只占到了33%的利润，8%的非热门音乐也占到了33%的利润，而海量的90%冷门音乐却同样占到了33%的利润。于是产生了长尾理论（也有叫长尾效应）。网上有偿音乐下载服务长尾效应图 近年来，长尾效应大多出现在高速增长的电子商务企业，如百度的搜索引擎竞价广告有90%的广告利润来自小微企业而不是大中型企业；大多数企业的网站推广所带来的销售额有80%的业务来自于长尾关键词的推广而不是核心关键词的推广；一家品种繁多的玩具店有70%的利润来自于长尾产品而不是核心产品……其实，从我这几年管理企业的经验来看，长尾效应正在悄悄地改变着我们企业经营的方方面面。先说说采购环节。以我曾经任职的一家塑料制品厂为例，07年我刚到这家工厂时，只有三位供应商：原料供应商、模具加工商、包材供应商。以原料采购为例，我们不管进什么原料，都从这家供应商进货，尽管我们知道主流产品是他们自己生产的，非主流原料他们也是要从别人家拿货。我接手管理工厂时，老板要求降低采购成本，我只有从主营供应商那直接采购。好在现在网络非常发达，用百度搜索，打电话联系，寄样品，小批量进货……经过半年的努力，又发展出十几名小供应商，他们都为我们提供自己的主营产品和服务，我们之间主要通过QQ和快递交流、传递物品，节省了双方的沟通成本。而对于更小的采购订单（机器的零部件、办公用品、检验仪器），我们直接在百度或者淘宝上搜索专业的网店或是直接的厂家采购。三年算下来，和我们做生意的淘宝店也有几百家了，这些店家在我们的采购费用表里形成了长长的尾巴（见图1-6）。特别值得一提的是在淘宝网店采购，可以比较快速地找到低价产品，也很容易退换货，更重要的是采购记录会长期公开保存，方便企业内部监督。对于做电子商务的企业来说，从网店采购是他们的首选，长尾效果会更明显。某塑料制品厂供应商长尾效应图 接着我们来说说市场销售环节。之前大家都有一个共识，80%的客户都是由20%的骨干业务员开发出来的。对于已经开展网络营销的公司来说，业务可能会来自不同的网络渠道：百度搜索、淘宝、QQ群、微博、博客、论坛、知识问答网站……这些渠道如果都交给市场部门或者是电子商务部门去开发和维护，部门会变得庞大还不一定专业、有效。比如，对于一家企业管理软件公司，如果有客户在网络上问到软件在使用过程中遇到的某一具体问题，市场部、销售部都没有能力回答，最有能力回答问题的是售后客服和项目实施人员。在此，有个新的名词比较适合这些非市场销售部门的人员：长尾业务员。他们在各自领域利用擅长的专业知识解决潜在客户的不同需求，最终也有机会为企业带来业务。有一家卖设备的企业，刚招了一名文员，没有多少事可做，老板就把以前咨询过业务，但被业务部门判定为非购买客户的信息交给她，让她通过短信、邮件、QQ聊天方式与他们保持联系。没过多久，真有客户被她又重新捡回来了，有的人确实没有购买需求，但通过聊天成了朋友，介绍别的企业购买。她后来被当成典型在全公司宣传，一个什么都不懂的女孩就可以为企业开发客户，其他人也应当可以。长尾业务员不单单存在于企业内部，只要奖励机制比较完善，相关企业和个人也会成为你的长尾业务员。引用我的《传统行业如何用网络拿订单》书中的一个案例，一家卖设备的工厂对于凡是买过他们设备的老板或者经理都关照过：只要替我介绍客户，我们就给你雇金。而且他们是认真兑现这一承诺。三年经营下来，他们发现，80%的业务都是靠朋友介绍来的。这种长尾业务员，还体现在房屋中介与装修公司之间的合作上。长尾业务员示意图 既然长尾效应影响到了企业的采购和销售，生产环节也必定受其影响。以前不管是大企业还是小企业，都希望生产长线产品，最好是把模具调试到位后，机器就24小时转不停。但随着商品被细分化、长尾化，小批量订单越来越多，就是世界500强的企业所下的订单也是如此。在以前，小订单的增多会提高生产到物流各个方面的成本。在现在，网络沟通、快递物流提速、生产设备细化和先进化（如3D打印机的出现），让小订单的生产和物流成本大大降低。在上海有一家生产塑料制品的厂家，他们特别擅长接小订单，流程是这样的：客户通过网络找到这家企业，通过电话、邮件、QQ沟通，达成初步意向；客户快递发样品，用网银付打样费；厂家把样品发给模具厂家开样品模具，厂家收到模具后打小样发快递给客户，客户认可后下订单，付30%货款；厂家生产该订单，检验后，拍成品照片给客户；客户付余款后，厂家安排物流发货。整个过程客户与厂家都不见面，即使相隔千里也是如此操作。现在这类外地的小订单已经占到了他们厂销售额的50%。由于这种方式客户付款及时，资金回笼快，他们反而是乐意接外地订单。相信大家在企业经营的其他方面也能看到长尾的影子，由于篇幅所限，这里就不一一细述了。需要指出的是，长尾效应再怎么突出，也是建立在主营业务基础上的。如果一家企业没有大的客户支撑，也很难靠大量的长尾订单生存；如果一家网店没有爆款产品，长尾产品也很难销售。所以，多采用网络新技术、多适应细化的市场需求、多调动全员甚至外部人员的积极性、多改进小订单的生产能力，才能让长尾效应在企业经营中发挥更大的作用。 张进，从事网络相关工作十余年，管理过印刷制版公司、广告公司、企业策划公司、吸塑包装厂等企业，现拥有自己的网络营销公司。由于工作关系，张进接触了大量的中小企业，深知其开发新客户、拓展新市场的不易。也见证了不同行业企业在网络营销中的成功和失败！作者长期致力于用网络营销帮助传统企业走出迷途困境。研究方向：企业网站的建设、优化和推广，企业内部网络营销团队的建设，零售业淘宝店运作模式。著有《中小企业如何用网络拿订单》等。
第八章 软件管理
第7篇 企业到底增长多快合适
做企业如同一场马拉松，你不能以跑百米的速度去参赛。否则，将会因为不堪负荷而提前出局。做企业又如同一场百米赛，你也不能以跑马拉松的速度来赛跑。否则，将永远与冠军无缘。企业到底增长多快合适
三、自愿解散
上市公司因“主动终止上市情况”第三项至第七项规定的回购、收购、公司合并，以及自愿解散等情形引发主动终止上市的，应当遵守《公司法》《证券法》《上市公司收购管理办法》《上市公司重大资产重组管理办法》等有关规定及交易所相关业务规则，严格履行决策、实施程序和信息披露义务，并及时向交易所申请公司股票停牌或复牌。上市公司以自愿解散形式申请主动终止上市的，除遵守法律法规等有关规定外，还应遵守前2条的规定。
与开发商的较量
在第一次自持物业尝到甜头后，罗静婷接下来又进行了一系列的大手笔。第二次自持物业的店铺是花了380万元买的，而且是一次性付款，也非常成功。自持物业的好处就是，在公司资金紧张的时候，这些店铺可以抵押贷款。2004年底，房地产市场火爆，房产急剧增值。那个时候，罗静婷又按捺不住内心的激动，她又有了更大的野心，要用1200万元买地自建甘雨亭总部，但事情并没有想象的那么简单。2005年年初，罗静婷与开发商正式洽谈建设方案。当时的开发商一共三个人，要命的是这三个人并没有建设资金，只有一块平地和一张图纸。商谈的结果是，开发商负责设计和建设，甘雨亭出资金。最初，开发商其实只希望甘雨亭买下整栋楼的一至三层，没想到，罗静婷觉得价格非常便宜，居然要买整栋楼。当时开发商两眼发直：“不可能吧？”“真的，我们要整栋楼”。整栋楼的建筑面积是一万多平方米。一至五层的价格都不一样。合同上写得很清楚，首付多少钱，建到一层的时候再付多少钱，建到二层的时候付多少钱……这样一层一层来。楼大概建到三四层的时候，出问题了。开发商说，如果不赶紧付钱，楼就建不了。罗静婷很纳闷，甘雨亭一直是按照合同付款的，开发商为什么要求提前付款？后来了解情况后才知道，原来开发商挪用了工程款，并没有把钱用到建楼上。在要不要提前给开发商付款这件事上，罗静婷跟万义忠有着大相径庭的观点。万义忠的考虑是，此前已经付了几百万，如果后面不赶紧付款的话，开发商不建楼，那么此前的几百万就打水漂了。罗静婷则认为，假如按照开发商的要求，没到付款日期就提前付款的话，他们很可能继续挪用款项，楼还是建不成，那样的话打水漂的钱就更多，并恶性循环。罗静婷坚持严格按照合同办事。万义忠则要求提前付款。一个向左，一个向右，在付款问题上，夫妻之间产生了激烈的矛盾。2005年9月18日，对罗静婷来说是非常糟糕的一天。那一天，万义忠来做她的工作，而且还请来了岳父当援兵。罗静婷的老父亲一大早就来到女儿家里，先是一番劝说，后来见劝说无用，便开始责骂，有些话说得很绝。罗静婷一气之下跑出家门，她经过一座老桥，从桥北边走到桥南边，本以为独自安静一会儿就能缓解情绪，但是越想越觉得委屈。后来，罗静婷索性不回家，直接坐火车去了南昌。在南昌，罗静婷在江西饭店睡了三天三夜。   这三天三夜，很是漫长，罗静婷怎么也睡不着，其实她还一直在思考那个问题：钱到底该不该提前支付？最后，罗静婷还是坚持自己的观点，绝不提前付款。甘雨亭不付款，开发商就没钱给施工商，施工商理所当然地就要停止建楼。这时候，罗静婷不得不找到施工商谈判，约定楼必须继续建，钱一定保证给你们。接下来，复杂的三角关系就一直在矛盾中纠缠，甘雨亭既跟开发商之间有矛盾，又跟施工商有矛盾。跟施工商产生的矛盾激化到什么程度呢？罗静婷回忆，在2006年总部开业的时候，由于开发商拖欠施工商的钱，施工商就堵甘雨亭的大门，不让开业。该怎么处理这事呢？这时，罗静婷的魄力表现出来了，她直接打电话叫开发商来现场，希望开发商劝走施工商。开发商不仅不买账，还指责甘雨亭拖欠工程尾款。的确，总部开业的时候，尾款并没有付清，因为楼还没有完全竣工验收。旁观者是没办法听明白谁对谁错的。在那个时候，当三个开发商指责罗静婷的时候，她冲了上去，差点跟他们打起来。为了解决这事，后来政府也出面调解，甘雨亭支付尾款，开发商签字后，直接付给施工商，确保施工商不再闹事。通过这件事，罗静婷在自持物业方面也积累了宝贵的经验，对后来物流配送中心的建设非常有帮助。
三、判断题（10分）
1.FMEA中，在本工序加工完了无法检测，还要再加工一个或多个工序才能检验出良品还是不良，这种情况探测度分数低。2.AP属于中级，必须采取改善措施。3.FMEA中，当采取了建议措施后，AP、S、O、D级别全都下降才能接收。4.FMEA要得到客户批准才可使用。5.FMEA中，当存在失效原因时，预防必须采取措施来控制失效原因。6.仓储过程不需要进行FMEA分析。7.产品外观一般不做DFMEA分析，但涉及颜色、纹理、粗糙度时，需要分析DFMEA。8.塑胶成型前要把胶料与色粉或其他添加剂混合，混合工序的失效模式是没有按比例配料和料用错，或混料机不干净。9.特殊特性的严重度分数一般会大于或等于8。10.PFMEA的失效影响指的是对购买公司产品的客户导致的影响。
第五节税务问题
  
    
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