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二、如何组织白酒招商会
白酒招商会是目前白酒企业或者大商常用的招商形式，也被称为会销招商形式。尤其是新产品上市，在区域内的广泛招商,比较适合采用会议招商的形式。例如：五粮醇、绿豆大曲等成功品牌均在招商会取得了一定的成功。招商会形式的招商就是利用前期造势和核心客户拜访，中期邀请客户参加品牌会议，后期签约打款合作的一种招商形式。那么如何组织招商会？会议有哪些关键点？需要注意哪些事项？会议如何造势？笔者根据实战经验，整理成文，以供分享。
一、产业市场的经营逻辑
企业发展过程中已取得的成绩大多得益于对事业机会的把握，以及产业、业务和管理三者之间的匹配，因而经历快速发展的黄金期。企业家审时度势捕捉机会、定义规则，在实践中打造企业的盈利模式。将企业家的价值观与管理认知体现在企业日常管理中，并打造出独特的企业文化。经营先于管理，发展模式匹配产业环境，管理模式匹配发展模式。如图2-1所示。图2-1企业经营逻辑企业要想持续发展，就要具备可持续的竞争优势，而竞争优势来自关键资源和能力的打造。因此，企业经营需要基于资源和能力实现战略一致性。战略一致性讲求的是之前谈到的两个匹配，即发展模式产业环境的匹配、管理模式的发展模式的匹配。两个匹配会确保基本面的良好表现，而市值管理的前提和基础就是做好公司的基本面。随着时间的推移，大多数企业会遇到各种问题，其深层原因源于这两个匹配的不满足：业务模式与产业环境的矛盾、管理模式与业务模式的矛盾。解决矛盾的思路：第一，重新评估公司战略定位和发展模式；第二，完善公司管理体系，进而设计和优化。其中，战略的明晰是解决发展矛盾的首要前提。如图2-2所示。图2-2企业发展问题根本矛盾和解决思路战略的设计与执行本质上也是基于资源和能力的。在业务与产业的匹配中，产业的发展态势为企业指明了关键竞争要素，这正是企业核心竞争能力的发育方向；企业所选择的业务逻辑对应着企业需要具备哪些核心资源和能力支撑，业务对应的核心资源、能力要求和产业所对应的关键竞争要之间需要进行匹配。在管理和业务的匹配中，管理体系，包括管理模式与资源配置，决定战略实施，影响企业核心资源的整合和能力的实际发育状况。那么，企业目前资源和能力发育需要支撑业务所指向的核心资源和能力需求。产业市场的表现最终会反映到财务报表上，可以体现一个企业完整的经营循环。现金回报不只是一个单纯的利润问题，也不只是一个经营现金流问题。企业通过辛苦经营赚到的净利润，减去被占用的资金，形成了本年的经营性净现金流。由于公司发展需要投资，经营赚到的真金白银不满足投资所需时，就需要筹资，借钱就会产生本息，本息最终要依靠经营赚到的真金白银还上。因此，企业每年的经营性净现金流，一部分要投资，一部分要还本付息。剩下的钱，才是真正的“现金回报”。如图2-3所示。图2-3企业的经营循环
天不生仲尼，万古长如夜
中庸之道，是孔夫子整理上古三代文化以后，为后世确立起来的心法，所以，作为这个心法的嫡传，子思写了这部《中庸》。子思是孔子的孙子，既是血统嫡传，又是学统和道统的嫡传。中庸之道是如此高明、伟大，但谁能做得到呢？于是，子思就把他爷爷抬出来了，说孔夫子就能够做到，孔夫子就是这个世间能够行中庸之道的最佳典范。所以，这一章叫“知法”，就是要我们知道效法。在这个问题上，子思也不谦让了，直接说我爷爷孔夫子啊，太了不起了！他老人家是“祖述尧舜、宪章文武、上律天时、下袭水土”，等等等等，总之，我爷爷就是千古效法的楷模。以前，我对孔夫子也是不太了然，因为我修学传统文化是从佛学入手的，很多年都是学佛，专注于佛教，对儒家的东西看得也少，心中带有一定的偏见。以前觉得儒家思想不见得有多高明，不过是停留在社会人伦的层面上，无非就是教大家行仁义礼智信，无非就是些君君臣臣、父父子子这些伦理教化、道德说教，没有更深层、更玄妙的东西。后来，到了龙江书院跟着冯老师学习儒家经典，对孔夫子和儒家学问就有刮目相看的感觉了，不敢再轻视了。尤其是这几年，讲了两年的儒家经典，认真研读了“四书”和其它一些经典的内容，确实从心底发出赞叹来。孔夫子真是太伟大、太高明了！在整个人类历史上，极少有人能够达到他老人家的高度。虽然他老人家是“述而不作”，自己留下来的东西不多，基本上是整理、叙述古人的内容，但宋儒就敢说“天不生仲尼，万古长如夜”这样极致的赞语。说实话，我现在听到这个话，一点都不感到吃惊，也一点不感到过分。如果现在让我来评价孔夫子，站在一个佛教徒的立场，我可以这样说，在中国佛教史上那些最伟大的禅师们身上所具备的东西，孔夫子全都具备，一点都不缺少！而且，孔夫子对于中国文化，乃至于对整个人类文明作出的贡献，几乎没有人能够比得上。为什么？因为孔夫子是中华文明承前启后的伟人，他对以前两千多年的文明作了详细、系统的总结，并且身体力行，把这个道统传承下来，为此后两千多年的中华文明开启了道路。如果没有孔夫子，我们很难想象今天的中华文明是什么样子；如果没有孔夫子，后人更难以想象三千多年前的中华文明，是如此博大！如此深邃！如此成熟！去年，我花了很长的时间把《易经•系辞》给大家讲了。当时越讲越觉得中华文明有着无与伦比的伟大。现在的文明，如果从《易经》这个中华文明的源头来打量的话，这些科技文明的成果，都是对中国古代整体宇宙观在枝节上的引申而已。如果孔夫子不整理、不传承上古中华的文明，古人这些辉煌的成就我们就看不到了，也难以想象得到。虽然有了孔夫子的整理和传承，中华文化到了清朝末年、五四时期，那一帮激进的文化人，对中国传统是半瓶子醋没有吃透，再加上出去喝了一些洋墨水，就作出了很多偏执、武断、不负责任的结论。比如以顾颉刚为代表的疑古派，就把周代以前两千年的文明硬生生截掉了。他说周代以前的历史都是周朝人伪造的，还说根本没有大禹治水这回事，说大禹就是一条虫，黄帝、尧、舜这些就更是想象传说中的人物。如果是这样的话，《尚书》里记载的《尧典》、《舜典》、《禹贡》这些，就都变成虚无缥缈的事情了，都是假的了。如果这些是假的，那么孔夫子整理了这一套东西，岂不是凭空杜撰？连孔夫子整理六经都成了怀疑的对象，那人们对自己的文化传统还可能有一丝一毫的尊重吗？所以，子思在这里赞叹孔夫子，说“仲尼祖述尧舜，宪章文武”，说明他所形成的一套学说，不是凭空产生的，不是他自己坐在家里搞发明创造、凭空杜撰的，而是传承自上古的文化道统和法统。
模具工程师三定卡
八、谈判技巧
三、如何对营销人员进行考核
总体而言，对营销人员进行考核应关注两个基本问题，即考什么和怎么考的问题。这是考核设计的基本框架。“考什么”主要在于明确考核基础、考核指标和考核标准；“怎么考”则包括了考核角度、考核方式、考核周期、考核沟通和反馈等相关内容的设计。具体表4-7所示。表4-7、绩效考核的框架与基本要素序号考什么怎么考1考核基础：基于战略；基于问题；基于能力；基于流程；考核角度：内外侧重性选择；上中下及周边选择；2考核指标：指标界定；指标权重；考核方式：考核表；文档与报告；3考核标准：标准划分与设定；标准制定考核周期：例行（月、季、年等）；非例行（基于项目等）；4考核沟通与反馈：考前沟通、考中沟通、考后反馈1、四大考核基础考核基础是考核指标的来源，是考核的根本驱动因素，它包括了战略、流程、能力和问题四个主要方面，它们对于营销人员都具有适应性。战略基础是考核指向的保证，它为考核提供战略性指标。一般而言，营销人员的考核指标都来自于市场战略目标的分解，因此相对于其他职能的考核更具有直接的战略性指向和意义。流程包括两个主要方面：一是支撑业务流程的职位功能与职责；二是基于各个业务流程的各职能、职位的相互配合状况。基于流程的考核是由“点”到“线”的考核。针对营销人员时，这就要求既关注其工作本身的业绩产出，也要关注他们与其他销售人员或其他职能人员的配合。能力考核则更多关注本身的知识、技能、素质、行为等因素，往往体现为过程导向。在关注业绩结果的基础上，通过能力考核有利于促进销售技能的提升和销售行为的规范。基于问题的考核则主要是在工作中出现的一些特别的、现实的问题进行针对性考核。通过考核来确认这些问题的解决和改进程度，也可以体现为对上次考核结果中的差距或不足进行的再考核。2、销售人员的基本业绩指标具体而言，营销人员的基本业绩指标主要包括以下项：​ 销售量；​ 销售额；​ 销售额达成率；​ 回款额；​ 回款率；​ 货款周转次数；​ 市场增长率；​ 新开发客户数；​ 客户增长率；​ 呆赖死率；​ 退货率；​ 对帐率；​ 回单回收率；​ 预测准确率；​ 费用率；​ 产品上柜率；​ 客户拜访达成率（或次数）；​ 投标命中率；​ 客户回头率；​ 利润；​ 客户满意度……一般的，在对营销人员进行考核时，不同行业、不同规模、不同性质及企业不同成长阶段等采用不同指标，另外，还要根据企业不同时期的主导问题确定考核指标及其比重。需要指出的是，这些指标会体现出不同的适用性和优缺点，如表4-8所示。销售人员的全面绩效管理是对营销组织绩效进行的全方位全过程的管理，通常从四个维度和三个层次展开，即从外部市场和客户、财务收益、团队成长、内部运营四个维度，从计划（plan）、执行(do)、改善(ckeck&action)三个层次全方位进行。如图4-7所示：图4-7、销售人员的全面绩效管理在具体的指标设计上要注意三个要点：一是要保证考核指标是营销人员自身可控的；二是“宜简不宜繁，宜少不宜多”，业绩指标一般在8个以内，因为过繁过多的考核指标可能会给本来需要灵活性的销售工作带来限制；三是要把握“结果大于过程”的原则，可量化的结果性指标在数量上、权重上都应该占大部分，一些能力或行为指标的主要作用在于对结果性指标提供参照。我们不能因为某个营销人员能言善辩或者每天打了100个电话却没有获得一个订单来认为其绩效优秀。表4-8、销售人员绩效考核基本业务指标比较主要业绩指标优点缺点销售量简单易懂；消除价格变动对销售业绩潜在的影响；适用于与佣金挂钩不能直接体现（财务性）经营结果；易受产品差异的影响销售收入直接体现（财务性）经营结果；不受产品差异的影响会受不可预知的价格变动的影响；没有体现出利润或成本因素市场份额密切联系市场状况，提供了外部参照；更适合于高增长期或萎缩期的市场有效获得准确市场资料的难度；受产品差异的影响；不易落实到个人；在市场细分和大量竞争者的情况下不太适用；利润直接挂钩于整体利润；与战略的联系性更强；可从多个角度（利润、成本、产品组合等）选择具体指标营销人员对影响利润因素的控制性较难把握；不易落实到销售角色个人3、“怎么考”的要点第一，对营销人员群体进行分层次、分角色的考核设计以获得较强的具体针对性。比如，考核方式上对一般营销人员可采用通常的考核表形式，对于营销经理则可采用更具个性化的绩效合同或者述职的方式；在考核周期上对销售业务和工作性质相对稳定的营销人员可以进行例行性考核；如果营销的机动性强，则需要相应地提高考核频次；或者可以进行非例行的考核，尤其是当销售工作是基于项目进行的时候，考核周期就需要基于项目周期来进行。第二，注意个人考核与团队考核的平衡。当销售工作是由一个整体性较强的团队完成时，可以侧重于团队考核进而以分享制进行激励，这时平衡的做法可以是：针对团队中的人主要以能力或行为指标，针对团队则以结果性的业绩指标为主，个人获得的奖励与两类指标挂钩，但在权重上可以更偏向于后者，如30/70。第三，针对一些高层销售人员，如大区经理、具有独特客户资源的销售经理要注意通过考核来对其保持一定的监控，避免这类人员的过度“自治”和流失。过度“自治”可能导致自立门户，他们的流失也就意味着重大客户资源的流失。第四，注重考核沟通。考核前的沟通有利于营销人员充分认同和接受指标和标准；考核中的沟通有利于提高考核本身的柔性，尤其当销售工作受到自身不可控的外部市场因素影响的时候，可以促进考核指标和标准的及时调整；考核后的反馈一方面有利于发现差距和问题从而改进，另一方面也给销售人员提供了申述的机会，增强他们与组织的沟通，降低流失率。第五，考核结束后要尽量及时地给予实际的奖励和惩罚，保证考核的有效性。如绩效奖励不能实施跟上，往往会使营销人员变得消极和缺乏士气。第六，对于包括考核与激励在内的针对营销人员的人力资源管理工作，可以在人力资源部门设置专员或小组进行专门设计和管理。
三、企业歌曲的创作
一般来讲，企业的歌曲都是征集的，只是征集对象有所不同。有的是向企业创始人或者文化工作者定向征集，有的是向词曲家征集，有的是向企业员工征集，有的向第三方创作单位征集。但是无论哪种创作都要经过一定的过程。这里，我们重点说的是企业歌曲的作词过程，企业歌曲的歌词最好能够出自员工之手，唱于员工之口。员工是最了解企业的，能够感受到企业最细节的关怀和企业的变化、现在和未来。作词的过程也是一次具有针对性的企业文化活动。
四、金融资本要重视
这是“快鱼吃慢鱼”的时代。金融资本在医药产业整合中扮演着越来越重要的角色，要以产业为基础吸引资本、以资本为手段放大产业。上市医药企业应利用其融资优势，迅速对行业内的优质资源进行收购，未上市医药企业通过定向增发、换股、资产收购等多种方式并入上市公司，获得资本市场助力。金融资本与产业资本的结合已被实践证明具有独特价值。例如上市企业纷纷成立产业并购基金，用于并购优质医药资产，足见金融资本放大产业的力量之大。
1.陌生拜访的准备
（1)目的在做陌生拜访之前，我们要明确最终要导向的目的。一般而言，陌生拜访的最终目的是通过向潜在人选做清晰的职位发展的介绍，希望收集人才地图信息，如果可能，激发目标人选兴趣和行动，例如得到候选人简历或者获得他更多的人才推荐。（2）有备无患，在陌生拜访前需要提前收集的信息陌生拜访必须非常小心地规划和安排，因为我们需要通过好几个步骤才能达到目的，不小心，会导致前功尽弃，或者尺度没有把握得当，可能会传达错误的信息。在进行陌生拜访电话之前，我们需要做一下信息了解：第一，行业调研。这通电话人选所在行业的基本情况如何？所在企业的基本情况如何？企业在整体行业大概属于什么状况？最近有没有比较重要的新闻，如收购兼并，或者高层人员变动？第二，这家企业的产品是什么？他们近期公司的发展状况如何？第三，这个人选可能的职位名称是什么？他的工作职责可能是哪些？人选可能的直接上司是什么岗位，他可能会有下属吗？如果有的，大概是什么职能?
第一章 无所不在的文化魅影
印度有句著名的谚语：播种行动，收获习惯；播种习惯，收获性格；播种性格，收获命运。该谚语流传甚广，超出了国界，成为许多人认可的人生箴言，并被浓缩成一句话叫做“性格决定命运”。记得台湾著名作家龙应台在她的著名文章《不相信》里这样写到：二十岁之前相信的很多东西，后来一件一件变成不相信。比如说爱国、比如说文明、比如说历史、比如说正义、比如说爱情、比如说理想主义等等。与之相反，有几种东西，二十年前不相信，现在却越来越坚信，比如说“性格决定命运”。龙应台女士的这种感觉可能会引发很多过来人强烈的共鸣，这也许正是这篇文章能够获得广泛流传的原因。“性格决定命运”是讲个人的，对于一个家庭、一个企业、一个民族、甚至一个国家来讲，另外一句话同样合适，那就是“文化决定命运”。近几十年来持续不断的企业文化研究热潮、东西方文化对比研究热潮正是大家对这一论断越来重视、并且越来越认可的反映。
2.销售管理模式的创新：超越深度分销
深度分销之后的销售管理模式向哪里去？管理模式（手段）需要与战略导向（路向）匹配：从增长驱动力看，要从水平增长转入垂直增长（水平增长与垂直增长，是除企业并购之外，有机增长的两个方向）；从管理模式看，从简单的深度分销升级到协同智慧的系统分销。系统分销模式是适应垂直型增量的销售模式。简要地说，系统分销模式由以下五个内在关联的环节组成：第一，改造销售模式。将基本销售单元（BasicSalesUnit）由办事处、区域，一步到位地划分为“区块”，每个区块由1个销售人员、分销商、目标终端组成，即销售单元原子化。这样企业直接管到销售的最基本单位，资源配置也随之直接配置与管控，避免管理环节的信息失真与传递缓慢。第二，改造销售作业系统。由销售人员+物流，变为系统平台+业务员+物流，即由系统平台将三种销售资源（客服、销售、物流）集成在一个平台上，实现销售效率的提高。这一项改造，可以减少20%~30%对传统销售人员的依赖，提高30%的订单响应速度。第三，改造销售过程管理模式。即在系统上，可以实现对每一个一线销售人员、管理人员每日动态、成果的可视化、即时化追踪。加以销售漏斗模型，系统可以对每个人的每一笔业务进行自动追踪、统计、提醒，甚至绩效考核、核发奖金及工资等。第四，改造销售报表模式。以100人区域销售团队为例，纸质的业务日报表，每人一周6张，每月产生总计6×4×100=2400张报表，其中的信息真假、价值，办事处经理根本无法处理。对于动辄万人的销售团队，这种日报表系统的信息价值，无从发掘或发现，填报表日益成为业务员的应付差事的流水账，还真假难辨。有前三项改造的支持，一切信息均从“原子”开始，可以无限累加，实现一线人员简单输入，系统就自动运算，各级管理层可以得到智能呈现的结果第五，改造费用管理模式。将过去延时审核的费用管理，变为及时跟踪、动态监控、智能分析、自动改善的管理模式，避免不合理的费用。这一项改造，可以至少节省10%以上的渠道促销费用。对于渠道促销动辄上亿元的企业来说，这不是一笔小钱。系统分销模式可以高效率地实现以下销售管理目标：1、提高销售信息的可视化程度；2、提高一线业务员拜访效率；3、提升拜访记录的商业价值；4、有效监控终端份额变化；5、优化营销费用的投放；6、推动营销信息流从一线到办事处、地区、大区、总部等层级的无缝传递与自动化（或主动化）处理；7、各级销售人员绩效的自动化考评（含自动化薪酬计算），提升绩效考核的客观性。
三、供应商
Inditex的37%供应商是在总部的西班牙，附近邻国的葡萄牙，摩洛哥和土耳其，根据Zara母公司官网2020年年报表示，现在它们有在50个国家和地区，合计1805家供应商为它们提供产品和服务，主要集中在12个国家，共有1398家供应商和7903家工厂，明细可见如下表5-1Zara把主要供应商都设立在它总部周边，特别是它的设计中心周边，是为了满足它的主打特点—流行时尚。Zara随时从世界各地搜罗最新的流行元素，然后设计出它的产品，马上会将设计图送至工厂，工厂按照图纸制出衣服后，由模特试穿，然后相关人员再对给其进行细节改良。因为供应商分布在四周，那么这个设计-生产-改良的流程周转就非常迅速。Uniqlo主打特点是价廉物美的优良基本款，它是以质量著称，但是对比相似质量的货物，它的价格低廉是主要卖点，因此它的基本供应商都设立在东亚和东南亚等国，而且它的主要消费市场是在日本和中国，因此中国是它的首要供应商基地，根据Uniqlo母公司迅销集团2022年3月的公布的信息，125家加工供应商其中有72家是位于中国，把供应商设立在日本和中国这两个庞大的消费市场附近，一来能够利用其成本低廉的特点，从而达到压缩成本的目的，二来由于地域近，交通运输的便利性从而有效增加其供应链物流的快速性和敏捷性。Uniqlo母公司迅销集团最新公布的加工供应商分布明细;表5-2两者对待供应商却有着明显的区别，Zara基本上不会把订单集中在一个或者数个供应商，一般每家供应商的采购额都很少，这样是为了保持其供应链的柔性，防止过度依赖某个供应商，另外借此带来供应商之间的竞争，有助于Zara的采购质量和速度的提升。Zara如此处理供应链的运作，寻找和管理供应商都是为了匹配其时尚快消的理念，而且为了应对不断变化的潮流时尚，坚决地打造适合自己灵活性的供应链，甚至把原材料以外的工程达到内部化，事先从供应商那里采购未经染色的半成品，各种配件附属品，一旦发现某些时尚流行元素在市场上得到反响，就会马上把半成品，附件等集中配套成该类型产品，在自家工厂完成成品，从而最快地响应市场需求，这是典型地按订单装配的演化。而Uniqlo一直贯彻价廉但物美的理念，其创始人柳井正于2000年为此创出匹配自己的SPA经营模式，在整个生成过程中从商品企划，生产到销售的全部流程达到100%的控制，从最初的一定份额订单，到不断会加大订单量从而令到供应商不断削减其他的订单并对此调整工厂资源投入在Uniqlo上，渐渐变成绝大部分或者所有订单都来自Uniqlo的，在这个过程中Uniqlo派人驻扎工厂，不断按照Uniqlo的要求彻底严格控制改造，最终能够成为按照Uniqlo标准构筑的供应商，从而不管是订单量还是生产理念模式等等达到Uniqlo控制的目的。尽管工厂并不属于Uniqlo，但是除此之外，即使视为Uniqlo的专属也不为过。归根到底，它们的差异就是源于它们SPA模式的差异而造成，Zara是工厂延伸到店铺的发展历程，而Uniqlo则是店铺延伸到工厂的发展历程。因此，对供应商的管理亦有不同的方式。
  
    
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