总体而言，对营销人员进行考核应关注两个基本问题，即考什么和怎么考的问题。这是考核设计的基本框架。“考什么”主要在于明确考核基础、考核指标和考核标准；“怎么考”则包括了考核角度、考核方式、考核周期、考核沟通和反馈等相关内容的设计。具体表4-7所示。

表4-7、绩效考核的框架与基本要素

1、四大考核基础

考核基础是考核指标的来源，是考核的根本驱动因素，它包括了战略、流程、能力和问题四个主要方面，它们对于营销人员都具有适应性。

战略基础是考核指向的保证，它为考核提供战略性指标。一般而言，营销人员的考核指标都来自于市场战略目标的分解，因此相对于其他职能的考核更具有直接的战略性指向和意义。

流程包括两个主要方面：一是支撑业务流程的职位功能与职责；二是基于各个业务流程的各职能、职位的相互配合状况。基于流程的考核是由“点”到“线”的考核。针对营销人员时，这就要求既关注其工作本身的业绩产出，也要关注他们与其他销售人员或其他职能人员的配合。

能力考核则更多关注本身的知识、技能、素质、行为等因素，往往体现为过程导向。在关注业绩结果的基础上，通过能力考核有利于促进销售技能的提升和销售行为的规范。

基于问题的考核则主要是在工作中出现的一些特别的、现实的问题进行针对性考核。通过考核来确认这些问题的解决和改进程度，也可以体现为对上次考核结果中的差距或不足进行的再考核。

2、销售人员的基本业绩指标

具体而言，营销人员的基本业绩指标主要包括以下项：

​ 销售量；

​ 销售额；

​ 销售额达成率；

​ 回款额；

​ 回款率；

​ 货款周转次数；

​ 市场增长率；

​ 新开发客户数；

​ 客户增长率；

​ 呆赖死率；

​ 退货率；

​ 对帐率；

​ 回单回收率；

​ 预测准确率；

​ 费用率；

​ 产品上柜率；

​ 客户拜访达成率（或次数）；

​ 投标命中率；

​ 客户回头率；

​ 利润；

​ 客户满意度……

一般的，在对营销人员进行考核时，不同行业、不同规模、不同性质及企业不同成长阶段等采用不同指标，另外，还要根据企业不同时期的主导问题确定考核指标及其比重。需要指出的是，这些指标会体现出不同的适用性和优缺点，如表4-8所示。

销售人员的全面绩效管理是对营销组织绩效进行的全方位全过程的管理，通常从四个维度和三个层次展开，即从外部市场和客户、财务收益、团队成长、内部运营四个维度，从计划（plan）、执行(do)、改善(ckeck&action)三个层次全方位进行。如图4-7所示：

图4-7、销售人员的全面绩效管理

在具体的指标设计上要注意三个要点：一是要保证考核指标是营销人员自身可控的；二是“宜简不宜繁，宜少不宜多”，业绩指标一般在8个以内，因为过繁过多的考核指标可能会给本来需要灵活性的销售工作带来限制；三是要把握“结果大于过程”的原则，可量化的结果性指标在数量上、权重上都应该占大部分，一些能力或行为指标的主要作用在于对结果性指标提供参照。我们不能因为某个营销人员能言善辩或者每天打了100个电话却没有获得一个订单来认为其绩效优秀。

表4-8、销售人员绩效考核基本业务指标比较

3、“怎么考”的要点

第一，对营销人员群体进行分层次、分角色的考核设计以获得较强的具体针对性。比如，考核方式上对一般营销人员可采用通常的考核表形式，对于营销经理则可采用更具个性化的绩效合同或者述职的方式；在考核周期上对销售业务和工作性质相对稳定的营销人员可以进行例行性考核；如果营销的机动性强，则需要相应地提高考核频次；或者可以进行非例行的考核，尤其是当销售工作是基于项目进行的时候，考核周期就需要基于项目周期来进行。

第二，注意个人考核与团队考核的平衡。当销售工作是由一个整体性较强的团队完成时，可以侧重于团队考核进而以分享制进行激励，这时平衡的做法可以是：针对团队中的人主要以能力或行为指标，针对团队则以结果性的业绩指标为主，个人获得的奖励与两类指标挂钩，但在权重上可以更偏向于后者，如30/70。

第三，针对一些高层销售人员，如大区经理、具有独特客户资源的销售经理要注意通过考核来对其保持一定的监控，避免这类人员的过度“自治”和流失。过度“自治”可能导致自立门户，他们的流失也就意味着重大客户资源的流失。

第四，注重考核沟通。考核前的沟通有利于营销人员充分认同和接受指标和标准；考核中的沟通有利于提高考核本身的柔性，尤其当销售工作受到自身不可控的外部市场因素影响的时候，可以促进考核指标和标准的及时调整；考核后的反馈一方面有利于发现差距和问题从而改进，另一方面也给销售人员提供了申述的机会，增强他们与组织的沟通，降低流失率。

第五，考核结束后要尽量及时地给予实际的奖励和惩罚，保证考核的有效性。如绩效奖励不能实施跟上，往往会使营销人员变得消极和缺乏士气。

第六，对于包括考核与激励在内的针对营销人员的人力资源管理工作，可以在人力资源部门设置专员或小组进行专门设计和管理。