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（一）互联网医院申请材料
1.设置申请书主要包括申请单位名称、基本情况，以及申请人姓名、年龄、专业履码。2.可行性报告主要包括国内互联网医疗服务发展概况、互联网医疗产业资源分布服务需求分析；拟设医疗机构的名称、功能、任务、服务方式、组织结构、人员配备、仪器设备配备；资金来源、投资方式、投资金(资本)；五年内的成本效益预测分析；申请设计单位或者设置人内容。3.其他材料实体医疗机构地址、医疗机构规章制度、验资证明及资产评估报告定代表人或者主要负责人，以及各科室负责人名录和有关资格证书、执业证书复印件。
三、两个分析
要打造出成功的动销样板市场，一个是对市场环境的分析，一个是对产品的分析。这两个分析非常重要，笔者把两个分析比作是嫁接时的父本，这关系到能否嫁接出新植株，对动销样板市场的成功起着决定生死的作用。第一，对市场环境的分析，主要是对地理特征、纬度温度、商业结构、消费习惯、产业结构、短期动态、销售环节费用等的研究分析。如消费习惯，因国内北方和南方、东部和西部及中部平原地区，生活习惯都是完全不一样的，而且还受到温度的影响，因而消费习惯也存在差异。第二，对产品的分析，主要是已开发产品、待开发产品和既有产品的分析，以及对竞品的分析和潜在竞品的分析。如方便面会受到其他零食的冲击，饮料会受到啤酒的冲击，以及水果上市的冲击等。笔者研究发现，凡是在打造样板市场时，对环境和产品分析不透彻，走捷径的，最后都以失败告终。
六、如何设计高覆盖、低冲突的渠道模式
首先为各细分市场匹配适合客户购买行为的渠道形式，可以提高渠道的运营效率，有利于经销商向最终用户传递价值，从而实现厂家分销渠道目标。同时，由于各细分市场的最终用户的不交叉不重叠，为企业实现渠道高覆盖、低冲突打下了基础。例如：银行细分市场的经销商不会去抢医院细分市场的客户；高校和科研细分市场的经销商，也不太可能与中小学细分市场的客户有商业往来。如图1-10所示。图1-10各细分市场的最终用户不交叉不重叠反之，某细分市场的最终用户由于需求和购买行为的差异，从其他细分市场经销商询价和进货的可能性也不大。再加上细分市场之间天然的屏障，隔行如隔山，一般推断，以细分市场进行全面市场覆盖，可以将渠道冲突的可能性降低。但是，企业为了更大的市场份额，实现全覆盖无死角，发展更多的渠道成员是永久的冲动，即使在银行、医院、高校科研这样的细分市场内，选择分销或更多渠道成员仍然是渠道的主流，会导致细分市场内的渠道冲突。当所在细分市场空间缩小、业绩要求不断增加的情况下，跨细分市场窜货一定会增加。虽然我们推论某类顾客只会以一种方式购买，而另一类顾客喜欢另一种购买方式，每一细分市场最终用户只会向提供某种类型服务的经销商购买产品。但不要真的以为最终用户被简单分类，就会安分守己、乖乖听话，客户当然会“搭便车”，客户在购买同样产品时会寻找不同的渠道以获得最大价值。例如：客户从线下机场书店看到内容不错的书，从网站以折扣价下单；客户从增值销售商VAR处获得建议和咨询，却将订单给了提供低价格的批发经销商。长此以往，线下书店渠道就会消失，而提供增值服务的经销商将会难以为继。因此，在渠道设计和规划的时候，为不同细分市场和渠道提供不同的产品系列、型号或多品牌运作。某美国建材吊顶公司，分有工程大项目细分市场和民用批发细分市场，前者最终用户主要是剧场、酒店、写字楼等大型公建项目，需要设计师先做整体造型设计，对产品质量和花色要求比较高；后者只是小规模小型项目装修，用户关注价格和购买的便利性，一般在建材市场和小区建材小店都能买到。厂家为避免工程大项目的业主从设计师处获得方案，然后为了成本直接从建材市场购买，为两个细分市场提供了不同产品型号。前者称为“工程板”，包装不同，花样、款式、造型更多，但价格较高；后者称“普销板”，款式少、价格低廉，能满足一般的质量需求，大大降低了渠道冲突的可能性。
(五)人才效能提升的基点：领导力建设
人才效能很大程度上也来自管理者的领导力，通过领导力的建设也能有效实现组织人才效能的提升和释放。领导力建设要解决三个问题。一是使命的问题，企业家和高管的使命追求与事业激情是企业从优秀走向卓越的一个动力源泉。二是责任，责任是大于能力的，责任成就卓越，企业家和高管是责任担当的表率，企业真正的威胁来自责任的缺失。三是能力，能力是使命与责任担当的基石（见图14）。华为一直致力于干部管理体系化建设，形成了干部管理的华为经验，整个干部管理体系相对完善，对干部的管理从使命与责任细化到了选拔与配置、适用于管理、队伍的建设等。
第28节如何正确对待你的业绩
案例一：错把品牌销售力当做个人能力豫南地处大别山腹地，山清水秀、四季宜人，不但盛产名扬全国的信阳毛尖，而且还拥有国家一级饮用水源，几乎具备饮料企业生存的所有条件。2005年，地处中国名茶“信阳毛尖”故乡的地方企业，果断抛弃当初赖以起家而如今却早已过时的植物蛋白饮料——栗子汁，斥巨资聘请国内一流的咨询公司，打算利用自己独特的“毛尖茶”优势，主推以“溪水”为主的品牌，“毛尖绿”、“毛尖红”为副品牌的系列茶饮料。王军是“溪水”茶饮料豫南区的区域经理，他负责的豫南市场，地处公司本部，是首推的主力市场。这里饮茶文化深厚浓郁，当地人习惯于本地的水质和茶味，无论是康师傅、统一还是娃哈哈，都夺不走当地消费者的忠诚度。而本地的其他几家茶饮料企业技术落后、包装粗糙、缺乏品牌推广意识，难入消费者法眼。“溪水”茶饮料适时出现，正好弥补了消费者的潜在需求：精美的全膜包装上晶莹的绿色露珠，水墨效果的行草“毛尖绿”字样透着别样的优雅与清爽；缀满蓝钻般冰块的红色背景上，同样是水墨效果的行草“毛尖红”散发着诱人的激情与清凉……有了好的产品基础，“溪水”制定出紧贴国内一线茶饮料品牌的价格体系，确保各级渠道商的利润，推行区域独家代理模式，让渠道更简单、易管理，初期有效地避免了窜货砸价等现象。“溪水”茶饮料又与媒体合作开展“青春选秀”和“茶艺大赛”等活动，大搞娱乐营销，目标直指自己的核心消费群，并快速引爆消费潮流。有了正确的品牌推广思路，“溪水”的品牌推广深度和宽度不断拓展。一年后，整个豫南市场形成了饮用“毛尖绿”茶和“毛尖红”茶的销售热潮，消费者指名购买度非常高，豫南市场也当仁不让地成为全公司的样板市场。此时的王军名利双收，奖金拿得手软。随即，公司一纸调令，将其委任为陕西省区域经理，担负起开拓西北市场的重任。王军雄心勃勃赴任陕西一年后，由于“溪水”茶饮料品牌的区域局限性，加上王军领导力的先天不足，面对大区域市场，全局意识不够，市场反应迟钝，开发陕西市场以失败告终，王军也被公司就地免职，回到了原点。小提示：王军的失败，在于把品牌的销售力当做了个人的能力。在品牌强大的销售力和公司整体策略推动力的双重作用下，面对天时地利人和的有利条件，王军的成功只是来源于对公司策略的执行，而不是个人思路和能力的正常体现。当他成了一方大员，有了真正的自主决策权后，本应该有更多独立思考能力和解决问题的工作能力，但是，因缺乏必要的锻炼，在上任陕西省区域经理后没有独掌全局的能力和经验，面对陌生的市场，没有了天时地利人和的有利条件，在工作中不能从实际出发，要么按照先前成功的一套，死搬硬套；要么手足无措、疲于应付。失败是必然的。案例二：误将别人栽的树当成自家种的苗马明是“金樽”白酒鄂北区区域经理。2005年，在公司内部竞聘会上，凭借自己优秀的口才，他赢得了公司领导的认可，被派往公司最有潜力的鄂北市场。在此之前，“金樽”白酒已在鄂北做了一年。前任区域经理是位踏实肯干的工兵型经理，在职期间，带领团队狠抓市场基础工作，铺货率做到全公司第一；生动化做到区域内与可口可乐相媲美；长期坚持的拜访制度，与终端建立了良好的客情关系。遗憾的是由于“金樽”白酒进入鄂北第一年时，本土“枝江”白酒相当强势，加上推广时间短，还未得到鄂北消费者认可。所以，尽管上任区域经理辛苦耕耘一年，眼看到了开花结果之时，却被习惯于依靠渠道快速上量的公司老总“斩于马下”。马明上任后，看到满大街极高的铺货率兴奋不已，但是也对终端的不动销忧心不已。在经过一段时间的考虑之后，耐不住性子的马明拿出自己的惯用“法宝”，向总公司申请费用实施终端买赠促销，刚好公司也有此意，双方一拍即合，如火如荼的一阵促销之后，市场竟然真的被点爆了！原来，“金樽”白酒本身品质很好，是正宗的粮食酿酒，此前已在省会武汉流行了一年。按照白酒由中心辐射周边，高端带动低端的消费规律，鄂北市场也应能畅销，而且上任经理之前做了扎实的市场基础工作，已经让很多消费者知道了“金樽”白酒。对精明的消费者来说，差的就是一点点利益诱惑。而马明在合适的时间、用合适的方式满足了他们的需求。“金樽”白酒在鄂北市场的销量呈井喷之势。与“枝江”一起成为本地白酒双雄。鄂北市场也一跃成为“金樽”白酒销量最大、增长最为强劲的外埠市场。马明自然成为公司的销售明星。2006年，马明被公司提升为湖北分公司经理，公司寄希望于他能再续鄂北市场的辉煌，将整个湖北市场盘活。然而，事与愿违，面对整个湖北市场，马明这种急功近利，企图依靠短期促销快速催熟市场的做法，无法产生鄂北市场的效果，市场扩展工作节节败退，因为碰上鄂北这样铺货率高、生动化强、客情关系牢固的市场，也许一促就成，可是马明现在遇到的大部分市场却是那些终端连货都见不到的市场，有限的促销资源就成了渠道商任意宰割的肥肉，市场能做起来才怪！一年下来，湖北市场除武汉外，80％的销量全靠鄂北一地苦苦支撑。高额的费用投入，没有换来预期的目的，最终于公司不得不紧缩银根，“华而不实”的马明也被公司解甲。小提示：马明的失败，在于误将别人栽的树当成了自己种的苗，成功只是因为前任经理载好了树，做好了市场基础，自己只是一个摘果子的人而已。因此，对于区域经理来讲，市场操作如果不能俯下身子踏踏实实地做市场，只是寄望于一招一式的投机，也许会和马明一样取得暂时小胜，但是却不可能持续成功。站在巨人肩膀上，还以为是自己长得高，跌下来一点也不稀奇，作为区域经理面对成功时一定要多想几个为什么。案例三：被费用一手托大却自认本事通天徐天是“海川”啤酒A区分公司经理。两年前，他从一家饮料企业跨行进入啤酒行业，马上被“海川”啤酒的营销老总委以重任，负责公司准备大力开发的A市场。由于近些年A地区新进入的“山城”啤酒来势汹汹，大有逼区域老大“海川”退位的架势，所以，“海川”啤酒给A分公司的年度市场费用预算几乎是其他分公司的两倍之多，而且又有5000元以下费用无需上报总公司直接决定投放的特殊权力。有了充足的弹药，加上收放自如的运作空间，徐天信心十足。俗话说，有钱能使鬼推磨，公司既然拉开了阵仗准备用钱来捍卫市场地位。对于产品同质化程度比较高的啤酒来说，成功概率极大。于是，“海川”啤酒用独家代理制构建渠道；用专销奖排斥竞品、肃清渠道；用仓储、运费补贴奖励稳固渠道；用签订二批商联销体协议掌控渠道；实施无条件买断条约锁定终端。通过以上一系列排他性渠道策略，“海川”啤酒彻底粉碎了“山城”啤酒意欲偷袭的妄想。很快，“海川”啤酒便在A区巩固了自己的根据地市场，紧接着，他们再接再厉，开展大规模的“揭盖有奖”等促销活动，还投入巨资进行“全民健身”、“街头篮球”等品牌推广活动，最终把A市场打造成“海川”啤酒的全国样板市场。虽然“海川”啤酒在A市场付出了高出其他市场28倍的营销费用，但这并不影响徐天的升职之路。他被任命为华北大区经理，负责京、津、塘地区的销售。这一次，面对比“海川”更敢砸钱的“燕京”啤酒。“海川”最终未能叩开华北的大门，徐天也被革职发配。小提示：成也费用败也费用，徐天的成功得益于费用和公司的支持，徐天的失败，也是因为费用和支持的问题，很多区域经理经理完全靠费用做市场而成功，但是很多区域经理却没有充分认识到这一点，在成功后自认为本事通天、能力超众，其实不然。在失去这些费用和必要的支持后，很多自认为能力超群的区域经理往往都弱不禁风，因为任何一个企业资源都是有限的，一味靠钱砸市场，不从营销规律中找出路，只能导致糊里糊涂的成功，糊里糊涂的失败。案例四：抹杀团队贡献，把功劳据为己有王海是一家调味品公司西北区区域经理，仗着年轻气盛、敢说敢做，在公司颇得高层赏识。西北一直是弱势市场，公司今年抽调全国的精兵强将会聚于此，要打一场漂亮的翻身仗。王海有幸被公司任命为西北区域的最高“统帅”，负责整个市场的全权运作，由于公司一直推行客户经理负责制，所以，一个称职而又优秀的客户经理往往能决定一个市场的成败。现在，公司一下子把几乎全国的金牌客户经理都集中在西北，目的很明确：必须成功。来自全国各地的销售精英们，没有辜负公司的期望。他们八仙过海，各显神通。对网络弱势、资金不足、人员不整、运行匮乏的经销商，客户经理毫不手软直接拿掉；对信心不足、专注度不够的经销商，客户经理身先士卒，引导他们全身心投入；而系统健全、上升势头良好的经销商，客户经理除了鼓励他们加大投入外，还向公司申请费用帮助他们共建市场。经过团队的共同努力，西北市场很快有了起色。一年后，一跃成为强势市场。而王海也被委任为省级经理。公司希望他能把西北的成功经验复制到全省。可惜，王海在西北时，太过依赖下面这些客户经理，因为他们个人能力较强，许多市场问题都在自己的权限内轻松化解，而王海根本没有深入一线了解市场情况，自然不知道市场存在的各种问题，更别提解决问题的思路和方法。他甚至不知道西北市场究竟是如何起死回生的。在面对全省市场时，每天收到客户经理各种各样的问题汇报，王海总是显得茫然无措。除了一天到晚说些狠话硬逼手下，几乎没有任何应对措施。后来，整个市场还是得靠西北市场在那儿撑着门脸儿，王海被撤职，便成了顺理成章的事了。小提示：王海的失败在于他开发西北市场时的工作只是浮在市场表面，并没有脚踏实地地深入市场、认识市场，这样怎能把握市场呢？他的成功来自于整个团队成员的努力，但是王海并没有清楚地认识到这一点，他把团队的力量当成个人的力量，把团队的成功当做个人的成功，认为自己能力还不错，但当他面对一个新的市场和一些没有任何工作经验的手下时，王海过去高高在上的那一套就没用了。其实，王海的结局从一开始就注定了。我们说前事不忘后事之师。区域经理应该如何正确对待取得的成绩呢？1要头脑清醒、正确认识自己业绩是如何得来的，及时进行总结、思考和提高，为迎接新的挑战做好准备。2要戒骄戒躁学会谦虚和谨慎，不要妄自菲薄。3面对业绩要认清自己，了解自己的不足之处，去努力完善和提高能力。 
1.将帅之道，用心与用脑
1.1心道、脑道小事动情大事动心难事动脑事不是事动才是事马云说： 当一个CEO，当一个领导者，当一个创业者是艰难的，认为要想做一个优秀的企业家，要有心力、脑力和体力的结合。首先，脑心体要三结合。脑是要善于分析，心是智慧的源泉，体力是要身强力壮。绝大部分人有了知识没有心力，有了心力没有知识或者是心力，智力都有了，但是体力很差。人的脑力是靠学习和思考起来的。心力其实就是有多大的抗击打能力。心力是历经多少的酸甜苦辣、挫折和失败才能散发出来。今天我们看到柳总非常坦荡，我相信坦荡背后一定有万重的苦难。最后是体力。每个人都想做百年企业，但是没有人能活一百年。柳总找到了杨元庆、郭为、朱立南这一帮了不起的接班人。因为只有这些年轻人才能让企业持续走下去。很多人有脑力，但是心太小，成不了大事；有的人心很大，脑子不行，也成不了大事；有的人脑和心都很大，体力很差，也成不了大事。将是人，帅也是人，将帅都是人，将帅之道，其实就是人道，人道就是王道，人道就是将帅之道。要成将帅之道，实际上就是要成人之道，什么是人道呢？我们到一个公司去拜访，在公司大门口，保安岗位通常会问我们三个问题：“你叫什么？”、“你从哪里来”、“你到哪里去”。三个简单而又普通的问题，却导出了人生的真谛，人生的价值。人有五官，人有五脏六腑，人体是一个复杂的多层次矛盾统一体，它是由细胞、组织、器官、系统等不同层次的要素有机结合、相互联系所形成的一个自组织系统。它包括细胞与细胞之间的联系，组织与组织之间的联系，器官与器官之间的联系，系统与系统之间的联系。细胞与细胞之间的联系形成组织，组织与组织之间的联系形成器官，器官与器官之间的联系形成系统，系统与系统之间的联系形成人体。但人是靠什么与外界发生联系和关系的呢，是什么主宰了我们个体，又是什么主宰了我们个体与个体之间的联系呢，我们如何评价自己，如何评价一个人，如何使自己对外界产生关联呢，我们经常会判断一个人怎么样，怎么样，而这个怎么样又是判断什么呢？我们只有了解和研究了人自身以及人与人之间发生桥梁的关键点，才能处理好自己与自己的关系，处理好自己与别人的关系，也就才能处理好将帅之间的关系。我们一般对于人的认识大概分为这两步，在初次接触过程留下一个第一印象，而这个第一印象更多的是一些外在印象：长得怎么样，穿得怎么样，说的得怎么样，这种第一印象重要也不重要，重要的是很多人会根据这个第一印象作为判断这个人的基础；说不重要是因为很多第一印象都是不真实的，甚至是设计的，是装出来的，本来的他或她不是第一印象的他或她。真正要做出一些判断，而是在后续的多次交往和接触中，我们会建立起这个人的整体判断和评价，而这个整体判断和评价是超越了他或她的外貌和语言，而更多的是一些行为和方式，而这些行为和方式的背后是这个人的心里和脑里对外展现出来的一种方式。我们对一个人的判断和评价其实是对这个人心和脑的判断和评价，每一种行为都是心和脑的放射，每一种行为都是心和脑对外的一次交流，每一种行为都是心和脑的一次博弈。人与人之间的联系其实就是相互心和脑之间的联系，与其说是对人的评价，我们不如说是对心和脑的评价，我们要了解自己、要了解别人，要成将帅之道，就必须了解心和脑的运动规律，只要了解了心和脑的运动规律，我们只有了解了心和脑的活动规律，我们就能明白有些人为什么火冒三丈，有些人为什么稳如泰山，有些人为什么暴躁，有些人又为什么冷漠，了解了这些规律，我们就能把过去我们很多不理解的事情能够去理解，我们不容忍的事情能够容忍，能够让自己内外更和谐，能够让相互之间更融合。人=心+脑三国时候，孙策被许贡的门客所杀，孙权悲痛不已，痛哭不已、难受不已，完全被失去大哥的痛哭笼罩覆盖，这时，谋士张纮谏曰：老大，现在不是我们悲伤的时候，现在我们应该马上面对失去大哥后的各种大事安排，该你接班了。孙权于是擦干眼泪，开始部署各项工作。孙权能够从悲痛中走出来，是在于能够从心里走出来，从情绪中走出来。如果沉浸在心中，他只能更加悲伤，更加痛苦，无法通过痛苦和悲伤来解决大哥走了后的各种具体的事情。心是什么？心是个什么玩意？我们首先来看心这个字是怎么写的，心是一个人字加两点水变写。什么是心，心是人类的两滴眼泪，我们经常说，心里很难受，心里很激动、心里很冲动，心里很舒服，心里很别扭，心里很在意，心里控制不住了，但我们实际上很少说，脑很难受，脑很激动，脑很冲动，脑很别扭，我们会发现，我们的难受，激动、冲动、兴奋、痛苦、悲伤、忧郁等这些东西都是从我们心里产生出来的，脑不产生这些东西，心好像一团化学剂，很容易产生化学反应，一会儿开心，一会儿悲伤，一会儿平静，一会儿激动，甚至我们能够感受到发出化学反应的砰砰声，变化快、反应快、刺激快。心是我们人类的情绪发动机，心是感性的加油站，我们的喜怒哀乐、爱恨情仇、悲欢离合等一系列情绪性的东西都是被心主宰的，被心掌控的，被心管理的。心是有弹性的，你对它好，它就对你好，心是变化的，今天心情很好，明天心情可能不好，心也是有力量的，开始很强，慢慢变弱；心是天使，心更是魔鬼；也就是说，被心主宰的人生是悲欢离合的人生，被心主宰的人生是喜怒哀乐的人生，被心主宰的人生是爱恨情仇的人生。被心主宰的人生是不堪入目的人生。我们之所以冲动，是让心控制了我们的整体身体，我们之所以兴奋，是让心控制了我们的整个身体，我们之所以悲伤，是让心控制了我们的整个身体。心不产生方法，心本身不解决问题。心，从来只有情绪，心，从来就没有办法，我们是无法依靠心来想出办法的，大家回忆一下，我们日常处理各种工作，解决各种问题，我们的方法实际上是从来没有从心里这个地方想出一个办法。我们经常会说：“用心工作”、“用心想办法”，那么心真的能够用心工作吗，心真的能够想办法吗；我们的各种各样的办法都是依靠脑来产生的，但心和办法之间的关系又是什么呢，我们说过，心从来没有想过办法，心只能为我们工作提供一种状态，提供一种氛围，提供一种场景。心，只能为我们想办法提供一种环境，是说我们在工作的时候，不要让自己一会儿笑，一会儿哭，一会儿开心，要给工作和办法提供一种状态，一种环境，而这种环境，这种状态本身并不产生工作的方法与方式。心心是一团化学剂在这里要值得特别说明的是，心是一触激发的，一点就着的，一碰就动的，心的速度可以说是超过光速的，甚至比光速还要快，很多时候，我们根本就无法控制一样，心，就是一种本能反应，我们为什么会经常在大街上看到两个人骂街、干仗，完全置自己个人形象不顾，完全置周围环境不顾，不怕丢人，不怕显眼，这就完全是心的交流，心的触发，心的大战。你碰了我一下，条件性反射一样：“你干嘛”，根本不用思考，直接对抗，在开车路上，前面一辆车稍微影响了一点，脱口而出：“SB”，这些都是心的行为方式展现。又一句话叫做：“读了很多书，明白了很多道理，还是过不好人生”，其实说的就是这个事，心好像是一个不受控制的野马，在我们的身体里乱撞，有好像是无数个伸出长长火线的地雷，随时可能点燃。这也就是为什么世界管理大师稻盛和夫在讲经营哲学的时候，更多讲的是心法，而不是方法，在稻盛和夫的《活法》这本经典经营之道中，80%以上的内容都讲是的心的修行、心的历练，心的成长。脑脑是一个工具箱脑又是个什么东西呢？我们再来看一下脑这个字怎么写的，脑字是月子旁加一个盖头加一个凶子。月，岁月，时间，盖头，掩盖，遮盖，凶，凶器，利器。脑，乃岁月掩盖的凶器，凶器是什么，凶器是工具，凶器是解决办法的。脑是很硬的，脑是很强大，脑是有杀伤力的，脑与心相比，心，人类的两滴眼泪，脑，岁月掩盖的凶器，相比凶器，两滴眼泪显得多么无力和矫情，脑是我们解决办法、解决问题的凶器，而心不过是问题的两滴眼泪，脑与心不一样，脑是坚硬的，心是柔软的，是一就是一，是二就是二；脑是直接的，有办法就是有办法，没有办法就没有办法，心是可以全力的，脑是不完全的，人类的脑利用率不到10%，还有巨大的空间和潜力可挖。脑从来没有痛苦过，心才会痛苦，脑只会没有办法，脑只会感到疲劳，心是软件，脑是硬件，人是系统，心脑合一，构成了一个完整的人。心的速度很快，一碰就反应，脑的速度相对较慢，甚至不反应，人们为什么会走神，是因为脑不反应了。我们的人脑一般分为左脑和右脑，在这里我们需要科普一些左右脑的功能，两者之间的分工又各有不同。左半脑主要负责逻辑理解、记忆、时间、语言、判断、排列、分类、逻辑、分析、书写、推理、抑制、五感(视、听、嗅、触、味觉)等，思维方式具有连续性、延续性和分析性。因此左脑可以称作“意识脑”、“学术脑”、“语言脑”。右半脑主要负责空间形象记忆、直觉、情感、身体协调、视知觉、美术、音乐节奏、想像、灵感、顿悟等，思维方式具有无序性、跳跃性、直觉性等。斯佩里认为右脑具有图像化机能，如企划力、创造力、想像力；与宇宙共振共鸣机能，如第六感、透视力、直觉力、灵感、梦境等；超高速自动演算机能，如心算、数学；超高速大量记忆，如速读、记忆力。右脑像万能博士，善于找出多种解决问题的办法，许多高级思维功能取决于右脑。把右脑潜力充分挖掘出来，才能表现出人类无穷的创造才能。所以右脑又可以称作“本能脑”、“潜意识脑”、“创造脑”、“音乐脑”、“艺术脑”；人的左脑主要从事逻辑思维，右脑主要从事形象思维，是创造力的源泉，是艺术和经验学习的中枢，深入挖掘左右两半球的智能区非常重要，而大脑潜能的开发重在右脑的开发。左脑是人的“本生脑”，记载着人出生以来的知识，管理的是近期的和即时的信息；右脑则是人的“祖先脑”，储存从古至今人类进化过程中的遗传因子的全部信息，很多本人没有经历的事情，一接触就能熟练掌握就是这个道理。右脑是潜能激发区，右脑会突然在人类的精神生活的深层展现出迹象；右脑是创造力爆发区，右脑不但有神奇的记忆能力又有高速信息处理能力，右脑发达的人会突然爆发出一种幻想、一项创新、一项发明等等。右脑是低耗高效工作区，右脑不需要很多能量就可以高速计算复杂的数学题，高速记忆、高质量记忆，具有过目不忘的本领，人的大量情绪行为也被右脑所控制。脑就像一个工具箱一样，里面装满了各种解决问题的工具，脑是理性的，脑的理智的，脑讲方法论，我们在实际工作中的能力从本质上来说是脑的能力，心力可能是一样一样的，但脑力之间的差距是巨大的，我们时常会说，你这个人怎么不用脑，你这个人怎么不用心，其实，这两者之间是有差别的，用脑，是说有没有方法，用心，是说有没有状态，有状态不一定有方法，有方法不一定要状态，这就是在工作中我们发现，有些人没怎么投入，工作也做好了，干得很轻松，这是因为他的方法很多，而全力用心的人未必能够掌握好的方法。我们也会听说这样一句话：“这个人头脑发热”，其实，头脑从来没有发热过，头脑只是一个工具箱，发热的是心。从心到脑，是人类惊险的一跳，当心覆盖了脑，控制了脑的时候，人不是人，人是本能动物；当脑引导了心，人才为人，这就是我常说的：“照顾好心，使用好脑”，不能让心成为人的主宰，而是心营造环境，脑思考办法来主导我们的人生，但是在现实生活、工作中，我们会发现有的人用心干事，有的人用脑干事，有的人用心脑干事，不同的干事方式带来的结果不一样，带给你的影响不一样，将帅之道，本质是人道，人道，本质是心道、脑道、行到，而行到只不过是心道、脑道的反应和映射罢了。所以，我们在带来团队，管理干部的过程中，要善于利用自己的心脑来解决问题，更为重要的是要善于判断对方是在用心、还是在用脑，还是心脑结合在用，如果一个人能够对对方的心脑使用方式做出判断，我们很多工作就会变得轻松呢，很多矛盾就会减少了，很多误解就会消除了，如果我们不判断自己的心脑使用方式，也不判断对方的心脑使用方式，完全靠人的本能来指挥我们，控制我们，其实，从本质上，我们与猪狗一样，人，之所以为人，就在于我们能够运用我们的心脑，人，之所以为人上上，就在于他们能够把心脑的组合运用得好，通过这个方式，不断哄自己开心，也能够哄别人开心。人与动物的最大区别在于对事物的反应区别，动物是刺激-反应模式，没有经过大脑的思考和判断，一触激发，一点就燃，更多的用了心，我们发现稍微有点脑子的动物，都表现得与我们人类很接近，而人的反应模式是什么呢？刺激—判断—反应，之所以为人，在于我们也判断这样一个机制，一旦我们失去了判断这个机制，我们的反应就是动物反应，我们很多时候都表现出了动物反应，伤害自己，伤害别人，很多时候，我们都是心理上的动物，而没有成为运用脑的人。我们说心大了，事小了，实际上不是我们心大了，而是我们用脑了，心用了100%，所以我们心会疼，心会累，而脑不会疼，脑不会累，脑只用了不到10%，我们这这里不是要大家去具体研究心脑的科学，而是要对自己的行为和状态做出是在用心还是在用脑的判断，只有通过对用心和用脑的判断，我们才能找到工作中办法，找到人际中的方法。
华为的"铁三角"到底是什么？
铁三角有三个核心角色：第一个是客户经理，他是项目的主心骨和经营者，负责客情关系、项目盈利和客户满意度，是与竞争对手PK的第一责任人。第二个是技术专家，负责售前技术支持，给客户种草、引导需求。在大项目投标中，拿到标书之日可能就是出局之时，因为标书参数往往已被竞争对手操控。技术专家的作用就是引导客户需求，设置竞争壁垒。第三个是交付经理。合同签订才是与客户关系的开始，交付环节最容易出问题。销售往往会过度承诺，交付经理提前介入可以把客户关注的做多，把客户不关注的做少，避免后期扯皮。这三个角色是核心，根据项目需要，可能还会加入法务、金融专家等其他角色。
第十部分 第551-600句
请对照相应视频学习549.pulltherugoutfromunder–spoilsomeone’splans,withdrawsupport.打乱某人的计划；挖坑，坑人注解：rug是“小地毯”。字面理解“把地毯都下面拉出来”，如果别人好好地站在地毯上面，你突然把垫子从他脚下拉出来，他就会摔倒了。引申义就是把某人给坑了。例句：Ifeltlikesomeonepulledtherugoutfromundermewhenhesaidhewouldn’tpaymytuition.当他告诉我他不会给我支付学费的时候，我感觉自己被坑了。550.pullthewooloverone’seyes–deceive,mislead.欺骗，蒙蔽注解：wool是“羊毛，羊毛织物”的意思。字面理解“用羊毛织物蒙上了双眼”。在汉语里面有“被…蒙蔽了双眼”的表达，表示的就是被欺骗了。例句：Hepulledthewooloverhereyesandmarriedherjustforhermoney.他骗着她和自己结婚其实只是为了她的钱。551.pullupstakes–movetoanotherlocation.搬家。注解：17世纪时刚到美洲大陆的欧洲人做的第一件事就是用尖木桩修建围栏，那些削尖的木桩叫stake。把木桩拉出来移走，就意味着要搬家了。例句：Theypulledupstakeslastyearandmovedtoanotherstate.他们搬家去别的洲了。552.pushsomeonearound–boss,makeapersondowhatyouwant.呼来唤去注解：字面理解“推来推去”。如果一个人可以被随意推来推去，表示别人让他干什么就干什么，总是被呼来喝去的。例句：Idon’tlikeitwhenshepushesmearound.我不喜欢被她指挥来指挥去的。553.putadamperon–discourage,spoilaperson’sfun.讨（对方）没趣注解：damper是“阻尼”的意思，加了阻尼的意思就是不那么容易嗨起来了。例句：Ihateputtingadamperontheparty,butitisgettinglateandeveryonehastogohome.我不想讨大家没趣，但是现在很晚了大家应该回去了。554.(wouldnot)putsomethingpastsomeone–besurprisedbywhatsomeonedoes.某事在某人的底线以内。注解：字面理解“把某事放在某人后面“，可以理解为”认为某事出了某人的底线“。past过去可以理解为过了底线。通常只会用否定式，也就是说不会认为某事出了某人的底线，也就是某件事情虽然过分，某人还是有可能去做。也可以一说itisn’tbeyondsomeonetodosomething.例句：Iwouldn’tputitpasthertotalkaboutmebehindmyback.她在背后说我坏话也不足为奇。555.putdown–makesomeonelookbad,criticize.贬低；使没面子注解：putdown固定搭配，意思包括“镇压；记下；贬低；制止”。例句：Heembarrassedherbyputtingherdowninfrontofherfamily.他在她家人面前批评她，使她没有面子。556.putinone’stwocents–giveone’sopinion.谦虚的建议注解：字面理解“放进某人的两分钱”。如果把组团讨论看作是一个集资活动的话，放进去自己的两分钱就相当于加入自己的一点建议。例句：Iputinmytwocents,sothateveryoneknewhowIfelt.我也说了两句，这样大家好明白我是怎么想的。557.putone’scardsonthetable–befrank,telleverything.摊牌注解：字面理解“把牌摊在桌子上”。扑克游戏中，手里的底牌是不能被别人知道的，别人知道你的底牌就相当于知道了一切。摊牌，后来被用在了我们的生活上，指实情全盘托出。例句：Sheputhercardsonthetableandtoldeveryonewhatshereallythought.她直向大家接摊牌了。558.putone’sfingeron–findprecisely,rememberexactly.指出注解：字面理解“把手指放在某事物上”，就是“指出…”。例句：Shedidn’tknowwhatwascausingtheproblem,butshefinallyputherfingeronit.她本来不知道具体原因是啥，但是现在她终于能指出来了。
第一节理解问题
从本质上看，所有的产品概念都来自客户的需求，而客户旅程是从一个特定用户的角度出发，记录用户与产品/服务进行接触、进入及互动的完整过程。客户旅程不仅可以遍历整个用户体验的过程，还可以用它来遍历任何问题的发生过程，以便找到解决方案或者优化问题。示例场景：​ 招聘过程：在招聘某人之前、之中和之后会发生什么？​ 获得产品客户：获取客户之前、之中和之后会发生什么？​ 市场营销：客户购买之前、之中或之后发生什么？客户旅程能够使你更快地定位解决问题，同时使团队达成共识。每个人都在脑海中经历过这个过程，人们会在心智上建立自己的问题地图，并逐步解决它们。客户旅程的主要工作就是列出所有事情，并将其映射到每个人都可以使用的结构中。
第三节 招商常用的话术应对技巧
李林是一个新招商经理，原来是耐用品公司的招商人员，现在转行到快消品行业。他仗着自己有5年的招商经验，在公司短暂的培训下学习产品知识，也不向公司元老请教招商的注意细节，兴冲冲的只身闯荡市场，结果2个月一个客户也没有开发出来。李林指望运用以前吃饭、打牌的江湖风格完成招商，结果完败而归，碍于面子，灰溜溜的离职了。解析：快消品的招商工作更多是在细节上取胜，因为大多数经销商精打细算，做着搬运工的生意，确实不容易。他们谨慎认真，和他们沟通需要细节、完全、到位，这样才能打动他们，这是一场综合能力的比拼。招商人员试图用小聪明完成招商，显然是不奏效的。新人进入一个新行业，除了学习产品知识、营销模式，招商话术也是十分重要的基本功。招商话术是公司全员市场经历的实战总结，最管用、最直接、最接地气，必须学好这个基本功，客户谈判才能游刃有余。招商话术的关键是解决客户的疑虑，给客户安全感和信任感，有了安全感和信任感，客户才会签约。谈判中要避免以下几个问题:（1）要言之有物，避免说大话。业务员在和经销商谈判的过程中，针对经销商提出的问题及市场情况、开发市场方式等方面的说辞时，业务员要言之有物，对经销商提出的问题要给予明确的答复，不能模棱两可，谈对市场的看法及市场操作等方面的话题要有事实依据，避免说大话、说空话，导致经销商的不信任。（2）要谨言慎行，避免胡乱承诺。对经销商提出的问题，业务员回答时一定要清楚自己所掌握的资源情况，对于能够明确答复或者处理的问题要给予肯定，对于超出自己职责范围或无法达到的要求也要予以说明，不能为了达到和经销商签约的目的而盲目承诺，最终留下后期合作的隐患。（3）要双向沟通避免单向沟通。谈判是一个互相沟通达成一致的过程，只有双方有商有量方能就出现和提到的问题进行解答和化解。在谈判过程中，如果只是一方在侃侃而谈，另一方沉默不语，谈判的最终结果可想而知。（4）要多提开放性问题，尽量避免封闭性问题。业务员和经销商谈判的过程其实也是了解经销商的过程，经销商的思路、意识和为人处世的方式都可以在谈判中充分体现出来，而要达到这个目的，业务员要学会多提开放性问题，尽量避免封闭性问题，用开放性的话题引导经销商说话。比如“王总，您对这个问题是怎么看的……”，而不是“王总，这个问题这样解决您看对吗”。（5）要学会赞扬，避免否定。只有让经销商愿意说、愿意谈，双方的谈判才能由浅入深，逐步进入实质性问题的谈判。在和经销商谈判时，业务员要尽量避免否定经销商的观点，说“你不懂”“你说的不对”等，要说“王总，您是这方面的专家，您的分析非常有道理”“王总，不愧是M市经销商行业的翘楚，想法确实好”。掌握处理经销商异议的技巧。在和经销商谈判的过程中，尤其是第一次谈判，经销商对企业在产品价格、付款方式、总经销权、铺货、厂家市场政策等方面都会有异议，而这些异议的回答恰恰是很多业务员在谈判过程中的难点和失误的地方。好的技巧和好的回答策略与方法会给谈判带来好的结果，反之亦然。那么，业务员如何回答经销商的异议才能取得好的效果呢？（1）经销商异议——厂家产品价格太高。原因分析：经销商提出厂家产品价格太高，可能是厂家产品价格确实高于其他厂家或品牌的价格，经销商担心用户没有办法接受，产品卖不出去；也可能是担心产品价格太高，他的利润下降，没有钱赚；还有可能是厂家产品价格与其他厂家或者品牌价格差不多，经销商想通过心理战，要求厂家做出让步。 策略与方法：  第一，当调查获知，厂家产品价格与其他厂家或者品牌差不多，甚至还低时。业务员的处理技巧是：通过反问经销商的策略，打消经销商以为业务员不了解市场而刻意压价的想法，同时采取转移话题的办法将话题从价格问题转移到公司如何做市场、如何帮助经销商推广产品上来。比如“你认为我们的产品价格太高，你是与哪个厂家、哪个品牌的哪种规格的产品比较的？”“你能不能告诉我，××厂家××规格的××品种是什么价格？”“据我了解，我们的价格与××品种的价格差不多……(公司产品相对××品种的优势及我们的运作方法)，你还担心什么呢?”  第二，当调查获知，产品价格确实比其他厂家或者品牌高时。业务员的处理技巧：不应简单的与竞争对手比价格，而是与竞争对手比价值，同时有一整套的推广策略、方案与计划，并将这些道理通过理论联系实际的方法告诉经销商，让经销商理解、认可。比如“我们的价格确实高了点，你是担心我们的价格高用户不接受而卖不出，还是你认为经销我们的产品没有多少钱赚呢？”  第三，当经销商回答产品价格高，用户不接受而不好卖时。业务员：“你了解过我们公司吗？我们公司有一个理念：帮助经销商共同销售。我们有一整套产品推广计划和方法……(列举一些帮助经销商推广产品的方法与案例)。经销商是否经销公司的产品是经销商的问题，产品卖不卖得出去是我们公司的问题。你还有什么顾虑吗？”  第四，当经销商回答产品价格高，经营利润不高时。业务员：“你认为经营我们的产品最起码需要什么样的利润？你估计经销我们的产品后能有多大的销量？你经营我们产品总体利润期望目标是多少……根据我们对市场的了解及经验，你经营我们的产品的总体利润目标可以实现(从市场推广方案方面，预测总体利润)，你还有什么担心吗？”“我们的价格是比其他厂家或者品牌高一点，也应该高一些……(说明价格高的原因)。价格确实影响用户购买的一个方面，你知不知道价值比价格更能影响用户购买……(理论结合案例展开说明)。我们公司现在推行的是价值营销……(一整套的推广方案和计划、案例)。”  （2）经销商异议：厂家的政策不够灵活。原因分析：经销商异议厂家政策不灵活，经常是指厂家的结算方式、铺货政策、奖励政策不灵活，原则性比较强。有这种异议的经销商有两种目的：一是以此为借口，不愿意做厂家的产品；二是为了从厂家获得更多更优惠的政策支持。  策略与方法：第一，当经销商以此为借口，不愿意做你的产品时。业务员处理技巧：既然经销商暂时没有需求，针对经销商的这种借口不要过多的解释，也不要把话说死，继续与经销商保持联系与接触，说不定以后有机会合作。比如“你认为我们的政策优惠到什么程度，我们才有可能合作呢？”“这么优惠的政策，我没有办法答复你，这样吧，我请示公司领导后再来拜访你，行吗？你也好好考虑一下吧。”第二，经销商有与厂家合作的需求，想向厂家要更多的政策。业务员处理技巧：通过开放式的提问，了解经销商需要何种政策，了解经销商对这种政策的顾虑是什么，同时引导经销商从要政策的误区中走出来，变要政策为要发展，最终使经销商明白要发展就要和你这样的厂家合作。比如“你能不能讲具体一点，你认为公司哪些政策不灵活？”“你认为我们的××政策可能会造成什么不利影响呢？”“确实××政策可能给你带来很多麻烦，短期内不利于经营，但你有没有考虑过××政策也能给你带来好处吗？”“你想过没有，其他厂家为什么会给你那么多且具有吸引力的政策吗？理由只有一个：这个厂家实力不强大，对自己及产品缺乏信心，只能靠这种低级的原始的方式吸引你们。这种厂家除了带给你表面上的支持，还能给你带来什么？我们给你提供××政策达到何种程度，你才有可能与我们合作呢？”（3）经销商异议：要求独家经销。  原因分析：经销商之所以向厂家要求独家经销，原因可能有：经销商的观念比较落后，认为只有做厂家的独家经销或者总代理才风光；担心市场做起来后，厂家不断开发新经销商，自己的利益得不到保障；担心厂家开发多家经销商后，相互冲突，市场难以控制。策略与方法：当经销商提出独家经销或者总代理的要求时，不要将话说死，要留有余地。如果经销商独家经销能保证每月比较大的销量时，可以考虑独家经销，毕竟销售目的是产品销量和市场份额。如果对方不能保证，则要告诉对方特约经营也是一种很好的经营方式，厂家有很多政策和措施来消除他的顾虑，直至接受厂家的做法。比如“独家经销我们的产品也行，但你要告诉我假如让你做独家经销或者总代理，你每月能保证多少销量？”“能不能告诉我，你为什么要独家经销或者总代理呢？你担心什么呢？”“你担心你的市场权益得不到保障、市场难以控制是可以理解的，也是很现实的问题，实际上独家经销并不见得厂家就能100%保证保障你的权益……(案例说明)。实际上厂家通过分品牌、分品种在同一市场上开发多个经销商，同时加强市场的规范与控制，对你来讲肯定利大于弊……(理论结合案例说明互竞共荣的道理)。”  （4）经销商异议：“市场不景气，生意难做，过一段时间再说”。 原因分析：经销商异议市场不景气主要有三种可能：一是市场确实不景气，生意难做，经销商认为增加新产品也不会有起色；二是经销商还有顾虑，对公司没有信心，是一种借口；三是经销商没有需求。策略与方法：第一，经销商认为市场不景气，不是引进厂家产品的最好时机。业务员处理技巧：针对这种经销商，主要是引导他的观念与思想，他的观念转变了，你的开发也就成功了。比如“你的意思是旺季可以经销我们的产品，对吗？既然你有诚意经销我们的产品，我认为市场不景气是经销我们产品的最佳时期……(从引进我们的产品可以使淡季不淡、产品的成功销售市场准备很重要、竞争对手忽视是新品进入的最佳时机等方面，结合案例说明)。”第二，经销商还有顾虑，以市场不景气为借口，持观望态度。业务员处理技巧：这种经销商犹豫不决，说话反复无常，针对这类经销商采取恩威并施的策略，要告诉他们未来的趋势和目前存在的危机，也要告诉他们厂家是他们的唯一救星。比如“你是生意专家，你应该明白，凡是生意做得好的人一定是一个果断且精明的人。他们不会只顾眼前，更重要的是他们知道未来，知道未来什么生意好做。我们公司从理念、产品到营销方式，都代表着未来的潮流……(结合案例，全方位的介绍公司及公司产品和营销做法，树立经销商信心)，你能不能告诉我，你还有什么顾虑？”  第三，经销商没有需求，只是以市场不景气为借口拒绝。业务员处理技巧：这种经销商很主观，除非他真正有需求，否则很难打动他。这部分经销商，业务员与他保持联系，也许以后有业务往来。比如“没有关系，我们生意做不成可以做朋友，你说是吗？××老板，这是我的名片，你需要我时随时联系”。（5）经销商异议：“铺底货”。原因分析：可能经销商真的缺资金，需要厂家提供资金周转；可能是经销商有钱，但想通过铺底资金控制厂家；可能是经销商想诈骗厂家的货款；可能是没有诚意与厂家合作，纯粹是一种借口。策略与方法：第一，经销商没钱且信誉很差。业务员处理技巧：转嫁责任，以企业销售政策或规定为由拒绝。比如“对不起，我们的付款方式是现款现货，执行的是零账款，在这一点上，公司任何人没有权力，实在是爱莫能助。”  第二，有钱，想控制厂家，铺底只是手段。业务员处理技巧：以退为进，设置障碍。比如“确实没办法，现款现货是公司的规矩，没有谁敢做主。你能告诉我现款现货会给你带来什么麻烦吗……我回去请示一下公司吧，不过，据我所知，如果我们铺底给你，你要办理抵押或者担保手续。”（6）经销商异议：“没有钱”。原因分析：有可能确实没有钱；有可能有钱，但只是一种借口；有可能有钱，想要厂家垫底，以此来控制厂家。  策略与方法： 第一，确实没有钱。业务员处理技巧：圆滑收场。比如“××老板事业做得这么大没有钱，真是开玩笑。”   第二，还存顾虑，有钱称没钱。业务员处理技巧：主动出击，打消顾虑。比如“您对我们的产品和政策有什么意见，需要企业在什么地方给予帮助……”（7）经销商异议：“已与现有厂家签订合同，等合同到期再说吧”。 原因分析：可能确实跟其他厂家签订了合同，年终有一些政策要兑现，要完成销量任务，不敢轻易接受新品牌，而影响现有厂家销售任务达成；可能是一种借口。  策略与方法：确实签订了目标合同，有三种处理方式：一是等合同到期再说，但一直保持联络；二是以算账列数据的方式说服经销商，其实经销公司产品也不会吃亏，甚至赚得更多；三是公司给予相应的补偿；没有签订合同，只是借口，要弄清经销商的顾虑是什么，对诊下药。（8）经销商异议：“××以前经营你们公司的产品，做得并不成功”。 原因分析：以前有经销商经销过公司的产品，由于历史原因，经营失败了。重新启动市场时，经销商对公司缺乏信心。 策略与方法：坦诚相告，向经销商分析和解释当时失败的原因，向经销商说明现在的公司与过去相比大不一样了，重新树立经销商的信心，激发他们的经营欲望。比如“你说的一点不错，公司的产品曾在这个市场红火过，但不久就消失了，也许你也知道一些原因……(联系实际，客观分析和说明原因)。现在我们公司在××方面做了很大的改善……你还有什么顾虑和担心的呢？”
一、萌芽阶段
流程管理的思想，可以追溯到20世纪初，科学管理之父泰勒在他的代表作《科学管理原理》(1911年)提出“方法和过程分析”（MethodsandProceduresAnalysis）的理论，他首倡对工作流进行系统分析，使操作程序标准化，开辟了流程管理的先河（注：最开始叫程序，上个世纪80年代后逐渐用流程的名称替代），这个思想当时就成为工业工程的主导思想。限于环境，当时的流程管理主要聚焦在设计、加工、装配及调试等活动，在制造行业大行其道。泰勒的铁锹实验、搬运铁块实验、金属切屑实验等，都体现了标准化、最优化的管理思想。尽管有诸多局限性，泰勒所开创的理论与实践，仍然影响深远。现代管理学之父彼得·德鲁克（PeterF.Drucker，1909.11.19~2005.11.11）对此曾有高度评价，德鲁克认为，“科学管理的出现开创了运用知识来研究工作流的先河。”也正是这个缘由，泰勒被认为是流程管理的开山鼻祖，尽管流程管理在当时未正式提出来。但伴随着科学管理理论的发展及应用，流程管理作为管理本身的一个属性，也自发地萌芽、发展、壮大。同期，泰勒的亲密合作者亨利·劳伦斯·甘特（HenryLaurenceGantt）提出的甘特图管理思想，进一步推动了流程管理实践的应用。而亨利·福特的流水线模式，与泰勒的工作程序标准化思想不谋而合。标准化作业让福特汽车超越竞争对手，成为当时当之无愧的汽车巨头。
3.1 企业产品研发需求管理的问题
我们在长期的咨询过程中，发现许多中国本土企业要么没有建立真正的市场营销部门，而只有销售部门；要么建立了市场营销部门和销售部门，但在产品研发过程中没有真正参与产品研发团队，他们认为产品研发就是研发部门的事情。在企业中，市场营销部门主要职责是收集市场需求，规划产品研发路标，而销售部门的主要职责是通过和客户接触，把产品卖出去。这两个部门都会通过和客户接触，收集到客户的需求，但它们对产品研发人员而言所起的作用是不同的：一个部门（营销部门）通过产品规划拉动产品研发，另一个部门（销售部门）通过销售产品推动产品研发。总之，它们对产品研发来说都起着至关重要的作用：针对产品研发人员，它们都是产品研发市场需求的源头。我们在和中国许多本土企业接触的过程中了解到，许多企业按照功能式管理方式进行产品研发，遗憾的是，部门之间壁垒墙较厚，部门之间沟通困难，特别是产品研发过程中市场部门与研发部门配合脱节，市场人员所了解的客户需求不能向开发人员平滑转移，或者移交到开发人员的市场需求由于不系统、不详细等原因得不到重视，导致开发人员闭门臆造客户需求来形成产品概念，以至于开发出来的产品不能真正满足客户需求，产品销售不出去，从而导致产品市场表现不成功。我们通过对大量中国本土企业的访谈，发现在市场需求的收集和管理方面有如下典型现象：（1）“我们公司没有专门的市场营销部门，只有销售部门，销售人员只管销售目标的完成，对客户反映的信息不能传递到研发部门，而研发部门主动到销售人员那里了解市场信息时，销售人员往往对我们说‘我只管销售，你先把产品拿出来再说’。”（2）“我们公司从销售部门那里得到的市场信息不系统、不详细，对于我们研发部门来说只能起参考作用，但真正的客户需求我们也不知道，只能闭门造车。”（3）“当现有的产品在市场上出现了问题，我们公司才去组织跨部门团队主动收集市场信息，所以我们开发人员处处去救火，成了救火队员了。”（4）“我们公司没有建立清晰的信息传递流程和模板，也没有建立由市场人员和开发人员组成的跨部门团队负责市场信息收集，有时通过文件、有时通过会议、有时通过电话、有时通过邮件传递市场需求，所以导致信息传递的阻滞和失真。”（5）“公司没有客户需求收集工具来指导我们的工作，所以收集的客户需求信息不系统、不全面，客户的真正需求没有发掘出来，研发团队得到部分市场需求就开始开发产品，开发过程中老是需求变更。”（6）其他。造成以上问题的根本原因是什么？我们结合业界最佳管理实践（IPD，集成产品研发）进行分析得出：首先是没有建立一个横跨市场和研发部门的团队负责收集市场需求并把市场需求传递到产品研发团队，其次是没有建立一套跨部门的端到端的业务流程来指导市场需求收集与传递工作，最后是没有一个客户需求分析工具来指导系统性收集客户需求。所以在本书中将重点描述建立跨部门团队、设置端到端的流程，以及客户需求分析工具（$APPEALS）来指导需求收集、分析和分配。
  
    
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