首先为各细分市场匹配适合客户购买行为的渠道形式，可以提高渠道的运营效率，有利于经销商向最终用户传递价值，从而实现厂家分销渠道目标。同时，由于各细分市场的最终用户的不交叉不重叠，为企业实现渠道高覆盖、低冲突打下了基础。例如：银行细分市场的经销商不会去抢医院细分市场的客户；高校和科研细分市场的经销商，也不太可能与中小学细分市场的客户有商业往来。如图1-10所示。

图1-10 各细分市场的最终用户不交叉不重叠

反之，某细分市场的最终用户由于需求和购买行为的差异，从其他细分市场经销商询价和进货的可能性也不大。再加上细分市场之间天然的屏障，隔行如隔山，一般推断，以细分市场进行全面市场覆盖，可以将渠道冲突的可能性降低。

但是，企业为了更大的市场份额，实现全覆盖无死角，发展更多的渠道成员是永久的冲动，即使在银行、医院、高校科研这样的细分市场内，选择分销或更多渠道成员仍然是渠道的主流，会导致细分市场内的渠道冲突。当所在细分市场空间缩小、业绩要求不断增加的情况下，跨细分市场窜货一定会增加。

虽然我们推论某类顾客只会以一种方式购买，而另一类顾客喜欢另一种购买方式，每一细分市场最终用户只会向提供某种类型服务的经销商购买产品。但不要真的以为最终用户被简单分类，就会安分守己、乖乖听话，客户当然会“搭便车”，客户在购买同样产品时会寻找不同的渠道以获得最大价值。例如：客户从线下机场书店看到内容不错的书，从网站以折扣价下单；客户从增值销售商VAR处获得建议和咨询，却将订单给了提供低价格的批发经销商。长此以往，线下书店渠道就会消失，而提供增值服务的经销商将会难以为继。

因此，在渠道设计和规划的时候，为不同细分市场和渠道提供不同的产品系列、型号或多品牌运作。

某美国建材吊顶公司，分有工程大项目细分市场和民用批发细分市场，前者最终用户主要是剧场、酒店、写字楼等大型公建项目，需要设计师先做整体造型设计，对产品质量和花色要求比较高；后者只是小规模小型项目装修，用户关注价格和购买的便利性，一般在建材市场和小区建材小店都能买到。厂家为避免工程大项目的业主从设计师处获得方案，然后为了成本直接从建材市场购买，为两个细分市场提供了不同产品型号。前者称为“工程板”，包装不同，花样、款式、造型更多，但价格较高；后者称“普销板”，款式少、价格低廉，能满足一般的质量需求，大大降低了渠道冲突的可能性。