热门：快消品零售营销老板
3.1.5挑战（原版）件
具有已知规范、经校准并且可追溯到标准的零件，其预期结果（通过或不通过）用于确认防错装置或检具（如通止规）的功能性。3.1.6控制计划controIpIan对控制产品制造所要求的系统及过程的成文描述（见附录A）。3.1.7顾客要求顾客规定的一切要求（如：技术、商业、产品及制造过程相关要求；一般条款与条件；顾客特定要求等等）。当被审核的组织如果是车辆制造商、车辆制造商的子公司，或者是其合资公司，其相关的顾客由车辆制造商、子公司或合资公司负责定义。当被审核的单位是汽车制造企业、汽车制造企业的子公司，或者与汽车制造企业的合资企业时，相关顾客由汽车制造商、其子公司或合营企业指定。3.1.8顾客特定要求（CSR）对本汽车QMS标准特定条款的解释或与该条款补充要求。3.1.9装配的设计（DFA）出于便于装配的考虑设计产品的过程（例如，若产品含有较少零件，产品的装配时间则较短，从而减少装配成本）。
第二节专案管理
后记
半年多的时间，无论是制作音频节目，还是整理文稿出书，对我来说都是不小的挑战。做节目和写书的过程其实并不美好，很多次都觉得自己坚持不下去了。轻松点不是更好吗？万幸的是，在大家的支持下，节目的听众越来越多，这本书也终于可以跟大家见面了。坦率来说，我们国家存在着大量的法律条文以及地方特色的劳动政策，特定的情境又非常多，这使得能够真正掌握劳动法并灵活应用变得非常之难。不过法律法规是死的，企业经营、管理、运作中的人都是活的。在同样的法律规定，在不同人的手中会呈现出截然不同的处理方式与结果。本书是从个人十多年的工作经验和实践中收集总结出的一些案例，希望您可以在读完本书后有所收获。由于笔者水平有限，在写作过程中难免有不完善、不周全甚至错误的地方。如果您发现任何错误或问题，我将非常感谢您把意见或建议告诉我，可以发送至我的邮箱lihaonan_0@126.com。最后，再次感谢妻子、父母和亲朋好友们的鼎力支持，没有你们的鼎力支持真的无法完成本书，也特别感谢博瑞森出版的李俊丽老师半年来一次次的帮助与修改，让我的第一本书得以顺利面世。
一、什么是无极
《太极拳论》：“太极者，无极而生，动静之机，阴阳之母也。”“极”顶端：最高、尽头、之意。“无”没有之意。“无极”就是没有限度，没有尽头的意思。无极的概念：（1）是指修炼内功太极拳时的一种状态。即太极的阴阳相合，高度平衡状态。此时无棱角，无虚实，混元一气。所谓“体无虚实阴阳之分，无上下南北之感。”阴阳不分为无极。（2）指具体的修炼方法。它是一种外形不动，而专修内的过程。其特征：（1）外形处于静止状态。站立，或坐卧；（2）思想没有丝毫杂念。
（一）中国SaaS创业起步阶段之异同
1.相同之处（1）纯互联网背景的人在企业级也是有机会的。在传统企业软件领域，基本公司的创始人都是资深的销售人士或是行业的资深产品专家。Box的创始人背景是非常奇葩的，两个22岁辍学学生。Box在2009年之前是做ToC产品为主，创始人没有任何ToB和销售经验，但在SaaS领域硬生生地杀出一条血路。我觉得SaaS是互联网+企业级软件的结合体，不管在国内还是在美国，纯互联网背景的创始人也是有机会的，但前提是能够非常快速地认知ToB这个市场，并且招聘到关键的ToB销售和市场人才。同时因为Box的强大的互联网基因，成为它后面打败一干传统软件行业竞争对手的撒手锏。（2）市场阶段很像。我在2009年加入Box的时候，Box还很小而且刚刚转型做企业SaaS。2009年的美国和2015年的中国在SaaS领域的直观状况很像，SaaS品类里只有CRM成功崛起，而其他的品类都相对较小。大众对于SaaS的接受程度还比较低，都认为企业级市场还是传统软件巨头的天下，例如当时企业文件管理领域——微软的Sharepoint已经拥有巨量的收入和客户。SaaS初创公司，包括Box都认为这个模式主要就是服务中小型企业的，而对于中大型企业则不然。一是大企业很有钱；二是他们担心安全；三是中大型企业对SaaS小品牌不信任，必然会依旧是巨头们的“口中食。但后面真实的故事是，Box四年之后成为数十家世界五百强企业的选择，而中大型企业对于SaaS的产品能力、服务能力，以及安全性的认知发生天翻地覆的变化，这个超出了当时所有人的预期。所以大家一定要对SAAS有信心，这就和十年前的支付宝一样，不需要多少年必然会成为主流。（3）SaaS行业崛起都是在互联网的普及背景下开始的。在美国，SaaS崛起更多的是在PC互联网的大众普及以后，而中国是在移动互联网的普及后，这主要是因为PC互联网在中国没有真正做到过大众普及。但共同的特征都是因为互联网的普及带来的人们对于云服务价值及便利性的认识加深，再加上互联网普及催化了人们对于随时随地办公刚性需求的认知，而这正是SaaS相对于传统软件最有优势的地方。2.不同之处（1）用户需求成熟度和对企业信息化认知度不同。这是最根本的差别，创业起步阶段产品、销售、市场的模式都会不同。例如Box和亿方云，在Box从2009年转型做企业服务开始，前两年是完全没有线下销售的，都是电话销售。销售线索绝大多数来源于搜索引擎，说明有大量已经有显性需求的企业客户，这些客户就已经可以支撑Box早期的销售增长。而国内呢？因为对企业信息化的认知，整个品类都处在很早期的阶段，光靠有直接需求的企业客户很快就看到天花板了，这就迫使我们在早期就进行教育引导用户需求的过程，而这样的销售方式只有线下才能完成。所以，在国内SaaS早期根据品类的不同一定要找到最合适自己的销售切入模式，不宜直接学美国的。另外，其实从国内CRM的崛起可以看到，在国内云端CRM其实已经市场教育很多年了，例如八百客。即使如此，也经历了这么多年才爆发，所以市场教育的挑战是巨大的。对其他的一些还没有起来的品类来说，如何最有效、最低成本、最快的进行客户市场教育是最应该思考的问题。（2）SaaS人才基础不同。回国创业，除了市场教育的挑战，最大的挑战是没有为SaaS行业而专门准备的人才。在美国，因为早年Salesforce的兴起，以及这个行业从2000年就开始不断孕育，到2008年左右的人才基础已经比较坚实了。但回国创业初期，我最直观的感受就是国内非常缺乏SaaS领域的专有人才，尤其是销售、市场、服务人才。销售人才：国内的销售绝大多数是品类很成熟的传统软件行业的销售，而且是偏关系型销售。突然让他们销售品类不成熟，以价值销售为主，且客单价低的产品，他们会非常不适应，很有可能卖不好。市场人才：SaaS市场，人才应该兼具ToB和ToC的能力，因为配合销售需要懂传统软件会销那些套路，同时作为低客单价的SaaS产品还要通过互联网进行广泛的传播和市场教育，要有ToC的思维。这种人才实在太难找了。服务人才：中国绝大多数服务人才都是被动Callcenter（呼叫中心：处理来自企业、顾客的垂询与咨询需求）背景的。但SaaS服务讲究帮助客户成功，主动服务能力要求很强，更像是一个咨询顾问，同时还要自带一些销售技能引导用户续购和增购。大家在挑选人才时尽量挑可塑性强的，因为每个人都要对自己进行重新定位。
（五）永不停滞的品牌再造运动
二级批发商为什么能够持续地跟着我们走？就是因为消费者在持续地使用我们的品牌、指名消费我们的产品。消费拉力持续存在，使我们在管控二级批发商时才能变得游刃有余，才会牵着二级批发商的鼻子跟着我们一步步向前走。所以，成熟市场需要多做针对消费者的拉动销售活动、公益活动，不断充实品牌的内涵，比我们纯粹针对二级批发商“献媚”（让利促销活动）要有用得多。　　金六福从刚开始的火暴全国到中间的停滞不前、甚至部分市场严重下滑再到后来的再次崛起、突飞猛进，就是紧紧抓住了品牌再造运动，找到了品牌与消费者的情感共振之门，从而再一次把二级批发商牢牢团结在自己的周围，延续了金六福神话。宗庆后带领的娃哈哈集团、国际巨头可口可乐和百事可乐等都是通过持续的品牌再造运动管控二级批发商的高手。　　成熟市场管控二级批发商不仅需要大的战略指导，更多的是对细节的把控，关心二级批发商的利益点和关注点是指导我们成功管控二级批发商的基本原则。
三、小众战略：中小企业应对竞争的战略思想
70.用人者要学会被人所用
我认为管理活动从管人这个角度来讲包括两个方面：管人和帮人，或者说是用人和被人用。而“管理”这个词都往往让我们产生一种片面的理解，让我们很多人在这个问题上犯了错误，以为管人就是用人，从来没有想过如何为人所用，尤其是被自己用的人用。其实你要用他，就要先被他用，即帮助他、成全他；你不帮助他、成全他，就用不好他。这个世界就是这样，但很多管理者不以为然，总是以为管理没做好一定是因为没有找到好方法，没有找到窍门，或者是自己魄力不够。很多管理界的咨询老师往往也是在用人方法上传授所谓绝招，却不会教你怎么被别人用。当然，他如果教你如何被下属所用，可能很多人会把老师轰下台来。很多老板都有这种想法：“怎么被别人用？我还用得着花钱请你教，我就是来学怎么用人，怎么治人的！”所以，很多老板把自己用不好人的原因都推给别人：这个老总人品不行，炒掉；那个老总能力不行，炒掉；再来一个老总心态不行，又炒掉……炒来炒去，总是觉得没有合适的人用。不仅如此，炒来炒去还会炒出官司来。新劳动法刚颁布的时候，就有那么一帮律师四处开坛教人要如何写合同，搞得打工者没法投诉。我经常跟我们所做项目的老板说，你千万不要去听这些邪门歪道，你要解决的问题是如何才能让所有人不会跟你打官司。那么，就要从起心动念处着手，在产生矛盾的点上着手，让员工不想跟你打官司，即让他觉得在你的企业得到了想要的如金钱、荣誉、成长等物质上、精神上的满足。所以，一定要成全你的下属，培养你的下属，让他得到成长。管理不能离开教育、培养、成长这三个主题，否则你就要在如何跟员工博弈、打官司上面呕心沥血。我没有自信跟我们欧博150多位老师打官司能够打赢，所以我从来不在这上头浪费精力，更何况那些拥有数百人、上千人的规模的企业？所以最好的办法就是让这么多人不会跟你打官司。那么，只有一条道：让他们在这个企业中得到成长、增值。但教育、培养、成长这三点恰恰是我在很多企业所没有看到的。没有人对员工在工作中遇到的问题进行及时的指导，包括集体讨论过的问题。比如企业的很多问题在大家高谈阔论过后，仍然没有一个明确的解决方案。很多老板、老总只有一句话——“你搞掂。”搞掂了有奖，搞不掂就罚。很多企业现在都寄希望于员工在奖罚刺激下自己主动去完成工作。这条路是走不通的。我不反对奖罚机制，但是它能发挥积极作用的前提是管理者必须对员工给予工作指引。以我的亲身经历为例。欧博创立以来的十年里，我在管理上最大的开悟和成功之处在于，我现在能够明确地指导手下的老师每一个项目、每一件事情应该怎么做。比如，每次项目调研完成以后，我都会带着我们欧博的策划部、稽核部一起做项目策划，在这个过程中，我唱主角，并在最后下决定，甚至提供具体的动作，告诉我们的老师，你就这样做，一定会有效。再如，我们欧博每个月都会举办为期两天的实践训练营活动、半天的案例发布会，每周一都会召开内部咨询师会议，由我来对我们欧博的老师们以及合作企业的管理层代表进行培训、指导，及时解决他们在工作中遇到的问题。所以，对于我们欧博的老师来说，我不是“老板”，而是“老师”，这我是当仁不让，当之无愧的。企业方的人称我为“曾老师”，我是非常高兴的，因为这代表我以及欧博确确实实帮到了他们。经常有人问我：“教授，你手下的咨询师离你那么远（欧博在全国各地都有项目），为什么他们还会在项目上干得这么卖劲呢？”说实话，我认为不是我有多么高超的管理手段，而是我让他们看到了希望，看到了前途，让他们知道在项目上踏踏实实做好每一件事情，就是提升自己的管理能力的最好途径，使他们在欧博的每一天都得到积累、提高，这样他们就是为自己而干，这是最好的动力。我认为这是我能够领导好一批人的基础。所以，我现在对公司日常事务，对项目运作和老师们的管理都能够得心应手。但很多企业的老板、老总、管理层一直忽视了这个问题：你究竟能教你的下属做什么？如果你什么都不能教，只仗着位高权重去做管理，是很难把它做好的。你只有能教他、帮助他解决问题，让他在你的手底下能够得到成长，他才会认同你。所以，我觉得做企业管理第一个要解决的问题就是教人、帮人的问题。我认为管人和帮人是统一的，解决不了帮人的问题，解决不了为人所用的问题就解决不了用人的问题。为什么有的企业老是说无人可用，来一个走一个？就是因为别人也没法用你。如果每个人到一个企业就是把自己过去的经验、积累掏出来用，却得不到新的积累、提升和成长，他会留下来吗？我们要在管理这个词中，看到它的另一面——“被管理”。这个“被管理”并不是针对管理的对象而言，而是指管理者自身也处在被下属控制、利用等处境之中，而怎么样去面对下属对自己的利用、控制，并使双方的利用、控制良性互动，达到管理的目标，这是一个非常重要的课题。 
第四节 异议解决
一番介绍之后，药店经理或老板还是会提出一些异议，这时，你要消除他们的顾虑，为最后的合作努力。常见的异议有以下几种。（1）产品供货价太高“我们的产品是广告产品，消费者容易接受，销量大。本来，单品的利润也高，一个产品进价5元，卖10元，一个月卖100盒，赚500元。另一个产品进价1元1盒，卖20元，一个月卖1盒，也只能赚19元。店里的保健品是最好的例子，保健品赚钱，但销量不大，一样不赚钱。而我们的产品从销量和利润空间来说都比较大，这时不做更待何时？”（2）产品太普通“我们的祛火药和同类产品不一样（此处省去产品介绍），所以，我们的产品不普通，普药销量大是大家公认的。”（3）产品扣率高提示产品差价，这个优势也没有，就提示广告产品或者临床产品，销量大、不愁销。（4）担心产品价格乱“我们实行一街一店的控销，是全国总代或者省代品种，物流和渠道都能控制，出现乱价的药店，屡教不改的，直接停止供货。”（5）想做铺货说明公司目前是现款的制度。“我们的合作不是为了提高铺货率，而是为了双方共同提高销量而获利。铺货的产品您不重视，销量自然不好，最后清场，大家都麻烦。现在，公司的制度比较灵活，一周内无条件退换货，可以少量尝试卖，我也会积极配合您。”（6）产品好不好卖“康之家大药房罗汉果止咳一个单品一个月卖100多盒，消费者反映效果特别好。你的药店情况比它好，要是我们好好配合，一个月卖200盒是很容易的事（注意：列举的药店一定要在当地有一定的名气）。”注意：所有的异议都可以用产品知识解决，医药零售代表要有过硬的产品知识。
一、代理模式转型：营销变革与加强合作
目前，很多制药企业都开始谋划下一年度怎么运作营销。我们说过，全国大约4700多家制药企业，大约600多家制药企业有自营队伍，而4000多家制药企业基本是多年采取代理模式，是没有控销队伍的。有自营队伍的制药企业都面临营销转型的困局。那么，没有自营队伍的制药企业，营销怎么转型？这就要分为两类企业：一类是观望等死型制药企业。很多制药企业由于一致性评价等相关政策，未来产品数量会急剧萎缩，很多制药企业老板萌生逐步退出的念头，现在是能干一天是一天，没有未来发展的意图，等到实在干不了了就关门大吉。另一类制药企业，老板和决策层希望企业越做越大，未来成为医药行业知名的大型企业或者特色发展企业。这类企业需要借助这次政策变革对自已的经营体系和营销体系进行变革，逐步构建专业营销的结构，摆脱代金销售的惯性营销思维，构建新的营销格局。笔者认为，以代理模式为主的第二类制药企业营销转型需要考虑以下建议：①对营销体系进行变革，以应对未来的行业巨变。②加强和区域内第三方服务组织的合作，通过合作方式构建新的营销态势。③细分产品线，大框架划分OTC、医院和基层，分别采取不同的营销模式。④重构渠道框架，变被动为主动，以合适的模式、较小的运营成本切入市场。⑤慎重使用控销模式。⑥构建全国战略合作平台，形成新的营销布局。上述六个方面可能还不全面，但基本可以帮助代理模式为主的制药企业形成新的、较好的营销格局。这个营销格局需要长时间、耐心的构建，不能一蹴而就。代理模式为主的制药企业转型要对营销体系进行变革，以应对未来的行业巨变。以代理模式为主的制药企业，原来的营销体系都很简单：招商体系为主，市场、物流或者销售管理为辅。因为原有的代理模式下，有招商体系就可以了，其余的完全依靠代理商业运作，自身几乎没有营销功能。新的征程形势下，这种有些简易的营销体系不再适用了，需要根据市场和政策形势进行调整。首先，要强化招商体系。原有的招商体系都非常简单，对商业的管理和支持很弱。新形势下，因为渠道结构将发生大的变化，大量原有的商业企业可能消失或者无力支撑新的营销业绩，所以招商体系必须从原来的运营模式向精细化招商管理转型。原来的招商基本上是一省或者一市一商业模式，下一步招商需要划分医院招商管理、OTC招商管理和基层招商管理三大块业务，而这种模式划分需要更细的市场管理功能。未来的商业企业可能仅是一个桥梁，不再像以前一样承担全部功能。比如“两票制”下，很多制定配送商业占据一票，就需要把配送商业纳入招商范畴，但这些指定配送商业基本不具备除配送外的其他功能，这就需要通过强化招商体系的功能来弥补这些功能。那么，一个地区可能有专门负责配送的配送商业，可能有专门负责市场的第三方服务企业，甚至可能有专门负责开发医院的商业或者招标商业企业。所以，细化招商功能是代理模式为主的制药企业前期非常重要的工作，细化招商就是要从市场层级和区段进行不同的商业模式匹配，以达到完成区域营销的目标。其次，未来单纯的招商体系强化是不能做大企业的，还需要强化市场功能。很多以代理模式为主的制药企业基本不重视市场部门，但是未来想做大产品、做大企业，就必须强化市场部门。未来的市场部门需要对医院、OTC和基层三个不同系统的产品进行详尽的策划，因为终端的合作企业可能无法完成市场策划功能，这就要求制药企业对重点产品提供完备的、可行的市场运作方案，下面的合作企业（配送商业、第三方、其他合作企业）具体落地执行就可以了。这样有利于做大产品规模，更有利于市场健康有序的发展。同时，市场部门需要对产品品牌和企业品牌进行详尽的策划并利用全部营销资源进行传播。未来医药市场的品牌功能和影响力会逐步放大，品牌竞争是最主要的竞争利器。市场功能还包括政策研究、招标、竞品研究、研发支持、临床学术支持等，这些功能都需要通过强化市场部门来获得。对以代理模式为主的制药企业来说，强化招商和市场基本就可以满足未来医药行业发展的需要。当然，想逐步建立营销队伍的制药企业可以通过先强化上述两个方面逐步组建，毕竟有自营队伍是未来做大做强企业的前置条件。加强和区域内第三方服务组织的合作，通过合作方式构建新的营销态势。未来的医药商业结构一定会向专业化方面发展，也就是说，不同的商业企业类型负责不同的业务模块，基本上可以分为市场、销售和配送三大块业务。对于市场层面的功能，新的政策形势下会有大量的第三方服务组织出现，比如当前做大的最专业的第三方服务体系麦斯康莱。第三方服务组织可能是纯粹的第三方建立的，也可能是以前的商业企业转型而成的，还可能是制药企业和商业合作构建的。但是这些第三方服务企业优劣差别较大，有的是商业企业转型过来的，本身没有专业能力，也没有资源。这些转型过来的第三方服务企业会有各种保证，其专业能力和市场资源整合能力是什么程度还不能说清，需要制药企业自己鉴别。不管哪一种形式，都具有一定的承接医药行业变革后相关功能的能力。所以，选择合适的第三方服务企业合作，将成为制药企业营销转型的一个重要方面。第三方服务企业可以在配送环节之外做很多市场功能，比如医院维护、市场策划、学术支持、基层医疗机构开发、医院内部管理支持等，这就可以保证制药企业在代理模式下有一个体系承接更多的市场功能。如果制药企业和这些第三方服务企业对接良好，就很容易把产品做起来。笔者无法给制药企业明确与第三方服务企业合作的选择标准和路径，但可以提几点建议：①要看第三方服务企业专业性如何。没有好的专业性，和配送企业或者以前的代理企业没有区别，无法解决产品市场问题和经营业绩问题。②要看第三方服务企业之前是做什么的。如果是调拨、挂靠、走票等为主的商业企业转型而来的，就要慎重考虑。③要看第三方服务企业现有的专业结构合团队。如果市场功能基本没有，也没有很多的终端资源，这样的第三方服务企业就是空架子。④要看第三方服务企业覆盖区域。覆盖区域小的，基本专业能力都不太强，因为养活专业队伍需要大量的费用，区域小，获得的资金也比较少，很难养活一支专业队伍。

3、​ 从关注价格到关注产品总成本

这要从成本的几个层次来理解。价格之下是交易成本，交易成本比价格要多考虑采购批量成本、物流成本、存货费用及税率等，这不难理解。交易成本之下是采购总成本，采购总成本要考虑供应商管理成本、采购组织成本、财务费用、流程成本（比如PR和PO的处理成本）等，其中的采购组织成本容易被重视，其他几项易被忽视。采购总成本之下是机会成本，包括因缺料导致的机会损失、因质量问题导致的失期成本、返修成本、报废成本等，以及因客户满意度下降带来的综合性损失。这一层的成本比较隐蔽，甚至难以量化计算，容易被轻视，但其影响不可小觑。机会成本之下是产品成本，产品成本包含了产品复杂度成本、物料选择不当成本等，这些成本往往在产品开发阶段就埋下了隐患。客观来讲，一个采购组织在实际运作中真的考虑到了以上所有层次的成本并非易事，特别对于机会成本与产品成本而言。除了采购理念与格局高低的影响，更多影响来自于采购管理的狭隘化、短期化目标导向。领导者的视野、跨部门协作的匮乏、短期化的考核都会影响对总成本的理性认知，进而阻碍基于大成本格局驱动采购工作下功夫的方向，以及推进必要的跨部门协作。这些都是实现价值采购的瓶颈。
中庸岂是和稀泥
下面就是周敦颐先生对前面所说的“刚柔善恶”做一番总结：“惟中也者，和也，中节也，天下之达道也，圣人之事也。”我们面对前面所言的“刚柔善恶”，应该怎么做呢？应该去寻找“中”的状态。这里的“中”，并不是说骑在中间，左也不偏，右也不靠；更不是墙头草、两边倒，而是让我们努力做到“刚善”与“柔善”的最佳状态。如果你的性格比较刚，属于刚强之人，那就应该多往“柔善”这方面去体会，这样协调好了，才能理解什么是中道；反之，如果你性格比较柔韧，平时就应该多往“刚善”这方面去体会，这样才能调节好你的性格，弥补你的性格缺陷。当然，这些都是我们作为一个普通人的理解，如果还要往更深一层去讨论、去体会这个“中道”，那就需要真正的心性功夫。我们学习《中庸》，要好好体会什么叫做“喜怒哀乐之未发谓之中”。实际上，上面所举的“刚柔善恶”都还只是第二义的、非本质的、居于从属地位的精神或者心理状态。那么，第一义的本质是什么状态？就是中啊！这是一种“喜怒哀乐之未发”的状态，所有的“刚柔善恶”都只是在这个本质基础上派生出来的。如果我们能够随时体会这个“中”，找到这个“中”的感觉，这时候，就根本就无所谓刚柔善恶，就可以说是无刚无柔、无善无恶！因为“中”，意味着情绪还没有生发出来，不管是“刚善”也好，还是“刚恶”也好，也不管是“柔善”也好，还是“柔恶”也好，这些性格特征都还没有产生出来。这就是“喜怒哀乐之未发谓之中”的精神本质状态。那么，《中庸》里的下一句“发而皆中节谓之和”呢？我们都见过竹子，一节一节的往上长，其最关键的部分就在那个节上，要破竹，就要“中节”，从节上入手就很容易破掉。节，就是节点、关捩，是最关键的部位。如果你对“中”的感觉很好，并且能够保持得很好的话，那么不管是喜怒哀乐，还是刚柔善恶，当你情绪一发出来，一定都能够“中节”，都可以应势而发，正中问题的节点。需要“刚”的时候就刚发，那就是“刚善”；遇到需要用柔和的方式来解决问题的时候，那就柔发，就是“柔善”。这个时候，不管是刚发还是柔发，都是中节的，都是直击了事物的关键，都能够很好地解决问题。所以“致中和，天地位焉，万物育焉”，如果能达到“中”、“和”的这么一种状态，那么天地万物就能够各就其位、各行其道，万事万物都能健康正常地繁衍生息。所以，中庸之道，并不是我们以前所理解的什么好好先生、和稀泥之类。不是！中庸是一种真正体道而行的生命状态。我们只有这样去体会，才能理解周敦颐为什么会说“惟中也者，和也，中节也，天下之达道也，圣人之事也”。天下之达道和圣人之事业，都是通过“中”、“和”生发出来、体现出来的。
  
    
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