热门：快消品零售营销老板
第一辑 历史上的税人.税事
四、销售指标分解表
主要包括内容：年度销售任务（销量和销售额）销售品项分解表、月度销售任务分解表、销售费用分解表、各区域年度、月度销售任务和销售费用分解表、经销商年度、月度任务分解表等
9卓越的企业为何不用计件工资？
在员工绩效评价工作中，要追求过程的公平性，让评价结果经得起推敲，也就是实现人们常说的程序公平。计件工资制是不是一个好制度？在国内，包括专家学者在内的许多人大概都认为，计件工资制是个好制度、好方法，甚至认为特别符合中国国情，以至于采用计件工资制的企业比比皆是。时至今日，还经常有人问我，到底是计件工资制好，还是计时工资制好？其实，问这个问题的人大都深受计件工资制的困扰，但又无法逃离。每当这个时候，我会和提问者一起确认一个事实——丰田、三星、理光等优秀企业里有没有计件工资制？回答是否定的。从长远看，计件工资制并不是什么好制度、好方法。那么，计件工资制到底会给企业带来哪些困扰呢？　首先，计件工资制对提升效率的作用有限。我们承认，导入计件工资制确实可以提高效率，甚至能很快提高效率，这是不争的事实。但是，计件工资制给效率带来的提升幅度是十分有限的，也就是说，由此带来的效率提升很快就会遇到天花板，要突破这个天花板基本不可能。所以，通过导入计件工资制提高效率的做法，与“效率提升无极限”的价值主张是相违背的。　　其次，导入计件工资制，管理成本会大大增加。我们都知道，为了实施计件工资制，必须出台关于标准工时定义、工时单价测算、工作数量统计等办法和制度。而且，在决定工价过程中，免不了要讨价还价，多方博弈。标准决定后，随之而来的，还有一连串无价值管理活动，诸如每天工作量记录与核准、不良品清点和责任判定、工序间移交手续办理以及复杂的工资计算等等，不一而足。　　第三，导入计件工资制，工作或产品质量难以保障。许多人都抱怨，计件工资制导入后，员工的心思全在数量上，对工作或产品质量则得过且过。有些人本来就有做事马虎的坏毛病，加上计件工资的刺激，哪还有心思精益求精，追求工匠精神？以至于疏忽大意的有之，隐瞒不报的有之，以次充好的有之。总之，公司视之为生命的质量保障标准和要求往往被员工漠视，从而影响客户满意度和企业信誉。　　第四，导入计件工资制，员工变得不听使唤了。有此经历的管理者都知道，导入计件工资制之后，员工通常会变得我行我素，不再顺从管理者的工作安排，对不能直接挣钱的事提不起兴趣。比如，员工对现场5S没有动力，对设备保全管理没有兴趣，对精益改善更是没有想法，因为这些事情都不计工钱。一切向钱看的结果是，工作现场脏乱差没人管，中间库存大量堆积没人管，工序或部门间不能协同……看上去员工在拼命干活，但对客户的质量交付和数量交付并不尽如人意，企业效益大打折扣。　　第五，导入计件工资制，劳资间博弈不断，损坏企业文化。公司和员工需要常常就工时测定和工价标准讨价还价，谁也不愿在博弈中吃亏，因此会损害劳资间的信任关系，损害企业文化……我们就见过这样的情况，员工平时以某种速度工作，一旦遇到有IE工程师测速，员工工作速度立马下降，因为担心公司会因此调低工时单价。经常有企业员工抱怨，只要看到员工拿得多了，企业就会很快调低单价，到头来吃亏的还是员工。在企业里，这样的博弈不仅不利于提高效率，最大的危害在于破坏团队凝聚力。以上种种问题，即便专家学者无感，企业管理者也是知晓的。既然如此，为什么许许多多的企业还离不开计件工资制呢？据我观察，主客观理由主要有三：▼一是企业文化、机制或制度环境恶劣，员工行为和工作结果基本不可控，计件工资制可以在某种程度上约束和控制员工。▼二是团队管理者能力低下，又不想动脑筋想办法解决管理中存在的问题，导入计件工资制既可以降低管理责任和管理难度，又能够保持一定的效率水平。▼三是企业高层无需承担由诸如设备故障、来料延迟以及图纸错误等造成的停机、停线损失责任。也就是说，企业之所以不能逃离计件工资制的困扰，是因为计件工资制给人们带来了这些令人欲罢不能的“好处”，正所谓一俊遮百丑，纵使遇到再多问题，也是一百个放不下。如何逃离计件工资制的苦海，成了企业管理者必须面对的课题。逃离计件工资制的苦海对于绝大多数采用计件工资制的企业来说，即便知道其坏处，也不敢贸然用计时工资制取而代之。人们担心，万一改了之后，员工出工不出力，生产效率一落千丈，岂不是自掘陷阱，坑害自己？要解决这个问题，逐步走出当下的困境，企业应做好以下几个方面工作：第一，通过统计分析，确定产能基准值。对过去半年或一年员工人数和产量变动情况进行统计分析，以便得出单位时间人均产出能力和团队（或班组）产出能力数据，确定产能基准值。许多企业要求IE工程师测定标准作业时间，以便用标准作业时间来计算产能，但从持续改善的角度思考，这样做既不经济，也无必要。其实，以现状较宏观的“统计数据”作为评价基准值，不仅做起来简单，而且团队易于接受。第二，用团队计件替代个人计件，促进团队协同。为了避免发生员工怠工误工或效率下降现象，需要事先做好几个准备工作：一是以达成或超越现状产能基准值作为团队目标；二是设计好团队目标达成与团队绩效奖励之间的关系；三是设计好员工个人所得（包括奖金）的计算标准和办法。第三，科学设计员工个人所得及其计算方法，确保改革平稳实施。这是重中之重。根据经验，员工所得计算方法设计必须遵循两个原则：一是基本所得保障原则，即设定一个保底工资标准，相当于计时工资部分，提高这部分工资比例，有利于让员工对改革有安全感。二是多劳多得原则，即设定一定额度的奖金，并通过评价员工工作的质、量和日常工作态度、行为等决定个人奖金的等级，体现多劳多得的原则。需要说明的是，所谓多劳多得并不是完全按线性比例计算待遇，而是要保证表现不同的员工之间待遇不倒挂，即好的员工多得，差的员工少得。所以，在员工绩效评价工作中要追求过程的公平性，让评价结果经得起推敲，也就是实现人们常说的程序公平。第四，管理层深度参与，带领并辅导团队与员工。由于管理机制的变更，管理层可以腾出越来越多的时间，自己参与或带领员工进行全方位的革新改善，辅导和帮助团队和员工达成目标或超越目标，提升企业管理水平。随着管理水平的提升，当文化、机制（含流水作业等）和制度等对员工约束力越来越强的时候，可以适时提高固定薪酬，降低评价奖金的额度。如此这般，企业就可以从零和博弈的计件工资制，逐步走向协同共赢的计时工资制。最后，企业要持续提高效率和效益水平，必须设法打造利于员工广泛参与精益改善的文化、机制、制度氛围与条件，逐步提升员工素养，培养员工的改善意识和能力，最终建成持续改善和可持续发展的优秀文化。
3.HRD是公司最高的HRBP
午休后，哲涛来到李健办公室，两人接着沟通，HRD如何做好公司最大的BP。李健说：“首先，我认为HRD的思维要时刻与CEO及业务高层在同一个频道上。你要时刻问自己是否做到了，这是对HRD战略性思维能力的要求。”哲涛点点头：“嗯，这个要求很高，我有点儿感觉了，但还是有不少差距，要努力跟上你的思维。以前我做HRBP的时候，我逐步从HR的视角转到业务的视角，是从水平面上去转的（也就是宽度上的问题），现在更要从垂直面上去转（也就是高度上的问题）。”李健半调侃地用手拍拍自己的椅子：“你可以想象自己是坐在这个椅子上的人……”哲涛被他逗得笑起来，本来挺紧张，现在放松了一些，把紧握在手里的笔放了下来。李健接着告诉哲涛，从CEO的角度，自己经常思考的问题有三个，而HRD应该思考如何帮助自己落实这三个问题：​ 企业要做什么？其业务的组合是什么？​ 这些事应该由谁来做？​ 这些事有没有做？有没有做出好的业绩？李健说完这三个问题后，让哲涛思考一下，从HR的角度看这是什么问题，通过什么方法落实。哲涛考虑了几分钟，在笔记本上写了几个要点，开始作答：“第一个问题，对HR来说，要做好人力资源的规划问题就是资源优先投入什么方向与领域，一定要与公司的业务布局匹配，不仅是眼前看到的布局，还要看到未来的布局，提前做好人才的储备与投入。”“很好，那第二个问题呢。”回答了第一个问题，哲涛心里有了点底：“第二个问题是关于人才选用的问题，就是识别好人才，包括管理者、专业人才，并对他们有比较全面的评估，如绩效、能力（技能）、态度等，当有岗位空缺的时候，很快能识别什么人适合这个岗位。这就要求HR要有比较好的人才评估机制、方法与工具，同时做好人才数据的管理。”李健用手轻轻敲着办公桌，半眯着眼点头：“这个问题也回答得比较好，但考虑得还不够全面。我补充一下，岗位职责、目标的明确，以及岗位对胜任能力的要求也很重要，这是做好人岗匹配的前提。而且这个岗位职责与要求要定期刷新，我发现我们的岗位说明书都是两年前的，现在内外部形势已经有了一定的变化，需要同步审视刷新。”“是的，我们会尽快组织各部门审视刷新。”“另外，除了岗位职责与目标的明确，要同步做好人员的分工，分工越清晰、明确，内部沟通的消耗越小。但是，无论怎么分工明确，总会有些灰色地带是覆盖不了的，或者会出现一些新的事情，这就要求员工能自动自发地去完成非工作范围内的事情。”李健说完，便接着问：“那第三个问题呢？”哲涛说：“第三个问题就要通过做好绩效管理达到，评估事情有没有做、做得怎么样，绩效管理的全流程管理就显得非常关键。绩效目标的设定、绩效目标的辅导、绩效考核的实施、绩效结果的沟通与应用，要扎扎实实做好，才能支撑第三个问题的落地。“除了绩效管理，激励机制也需要同步跟上，这样才能确保做得好的员工得到相应的正面激励，做得不好的员工也受到相应的负面激励，才能形成一股正向的力量。”听了哲涛的回答，李健闭目沉思了一会儿，似乎在想刚才的沟通有没有遗漏什么。他突然睁开眼睛：“我们刚才谈的基本都是人才的问题，但是遗漏了组织的问题，还有文化的问题。“比如第一个问题，‘企业要做什么？其业务的组合是什么’，你可能先从组织上考虑，比如企业需要在组织上做什么调整、需要设置或撤销什么部门、各部门应该设置什么岗位、配备多少人等。组织考虑好了，再考虑人的事情。“还有文化，我们需要什么样的文化，才能支撑公司的持续发展。我们的愿景与使命是否清晰、是否传达到每一位员工、公司的核心价值观是否落地，使每一位员工都践行了……这些问题都需要HRD去思考。”哲涛在笔记本上写下“组织、人才、文化”，然后说：“我觉得最关键的、对我最有挑战的就是要有CEO一样的使命感，然后主动思考这些问题，就如你刚才所说的，思维的到位、意识的到位，是最重要的，也是首要的因素。”
五、落实一张表，提升大客户业务开发的战斗力！
模块问题评分策略准1、市场细分能落到客户类型上□5分,□3分,□1分2、跟客户接触时，抓到其需求兴奋点□10分,□5分,□2分3、找出客户经营的难点并提出满足方向□5分,□3分,□1分4、业务启动到项目开展的加速度□10分,□5分,□2分5、有项目开发、无项目开发的战备状态□5分,□3分,□1分执行快6、信息收集的渠道宽度与可靠度□10分,□5分,□2分7、客户需求分析有没有做到常规化□10分,□5分,□2分8、需求分析兼顾到行业特征与客户特质□5分,□3分,□1分9、正式提交方案之前内部有无预案□10分,□5分,□2分10、预案打动客户并获得业务先机□10分,□5分,□2分11、业务团队的人型搭配协调□10分,□5分,□2分12、业务开发的物质与精神激励机制□10分,□5分,□2分实际得分：
2.专业知识能力
配件业务与维修保养服务是共生共长的关系，配件的需求来自于车辆维修与保养。因此，配件经理除了掌握配件本身的各项专业知识，更要对配件的客户与用户的需求有较为深度的了解，掌握汽车维修与保养等专业性识，做到知己知彼，方能无往而不利。具体来说，专业知识能力体现在以下三个方面：（1）掌握配件需求方的相关专业知识。具体而言，就是需要了解并掌握所服务车辆、发动机、变速箱等产品的结构、配件构成等知识，以及维修中常见的问题。（2）配件专业采购的商务规则。配件采购的渠道有很多种，不同的渠道在商务政策、业务规则、零件编码、配件替代、配件物流等方面各有其自身特点。配件经理需要研究掌握每种渠道的特点，做到心中有数，让配件的采购高效有效、物美价实。（3）配件管理与库房管理的专业能力。配件部门需要管理成千上万个品种的配件，要能高效地查询到现有配件的库存数量与位置，保证能及时准确地发出配件，并在配送过程中保持完好性。要做好这些工作，就需要配件经理在仓库管理、进出库流程建设、配件分类等方面深下功夫。专业知识能力是配件经理职位胜任的重要支撑，只有当配件经理具备深厚展示的专业知识能力，才能轻松面对来自于客户和同事各方面的需求，才能够支撑得起经销商的服务业务。不过，专业知识能力更多是一种实践性知识，需要配件经理在具体业务实践中不断摸索和总结。
3．预备高效的保障团队
兵马未动，粮草先行。方案的执行及项目的运作离不开公司资源的支持和公司体系的保障。环球为了能够配合解决方案的执行和项目团队的运作，可谓是壮士断腕，下了很大的决心，为其不惜代价铺平道路，通过内外部资源的有效整合，建立了稳固、高效的后勤体系，为团队解决了图纸设计、图纸深化、材料供应、外协产能、施工安装等一系列的问题，同时也建立了独立经营、利润共享的激励机制，最大限度的开发了方案团队的积极性。最后，留给方案团队的就是一个字：干！
路上的风景不一般
但是，这里又有问题了。你说不管思虑不思虑，不管是好人还是坏人，最后都无非是“同归”。既然是“同归”，为什么这儿还要强调“贞吉悔亡”呢？为什么还要强调正虑、正得呢？实际上，虽然我们最终要到达的都是同一个目的地，所有的归宿都是同一个归宿，但是路途上的风光毕竟还是各各不同。我们在生命之路上，还是希望沿途的风景美一点、自我感觉好一点。比如说我们要到北京去，有各种各样的路可以走，水路、陆路、航空，当然还可以步行，翻山越岭走羊肠小道。虽然同样能到北京，但哪条路好走？哪条路直截了当不费事？哪条路上的风景好？这个就大不一样了。人家坐飞机一个小时就到了，可你背上包袱干粮，跟古人进京赶考一样一走就是好几个月，想想这其中的差别，就全明白了！当然也有脾气大的人，你说往东边走他偏要往西边走。往西边走也可以啊！地球是圆的嘛，你绕地球转上一圈也能到达目的地。但是你冤不冤啊！？所以，如果你心正，把这些东西看得清清楚楚，你就能够走一条光明大道，走一条直截了当的路，你就走得很好，不会绕道。所以这个事情上，虽然最终都要到那个地方去，但是你怎么才能够在沿途看见好风景、能够走得好、能够走得直，就需要我们把心思摆正，这就是“贞吉”。我们看这一段爻辞之所以最重要，确实是因为在这一卦的六爻之中，其它各爻所感的都是一些身体部位，关系都不是很大，只有九四爻是“心之所感”，是至关重要的。所以我们这里铺陈开来，多说了几句。
区域游击战
很多中小饮料只专注于自己力所能及的区域，某个省，某个城市，某个渠道，甚至某个很小的地盘。福建省的饮料第一名是谁？可口可乐？娃哈哈？康师傅？王老吉？当然都不是，而是惠尔康。全国饮料竞争最激烈的当属上海市场。可是，延中盐汽水在这里卖的就非常好，超过很多大品牌。在功能饮料市场，要能在某个省，某个城市，某个小地方卖赢红牛，也几乎是不可能的。但是在广州的几个物流市场、批发市场，虎力士饮料成功地做到了这一点。虎力士用极低的代价，在很小的区域一个月就能销售上万箱饮料，获得可观的利润。找到一个小的区域或者渠道，能坚守下来，这也适合国内很多的中小饮料企业。中国这么大，不会像很多西方定位大师所判断的，最后一个行业只剩几个品牌。如果他们拿整个欧洲来对比中国，观点才能吻合。
三、自营销的连接和放大
产品自营销，无声无息。他的好，他的吸引力，需要连接媒介。公众号、微店、图片二维码就是最好的媒介。公众号的价值是用来传播和扩散。微店的价值是用来实现买卖交易。产品图片二维码是一目了然地口碑宣传。这三者各司其职，最终连接为社群。虽然社群营销，我们说本质是人和关系。但实践的角度来看，体验和需求才是最终自营销的原动力。
（六）对分销商设计模糊奖励
利益分配完全明确化也不好，这会使经销商对分销商的影响缺乏弹性和操作空间。多年的实践经验告诉我们，总有那么一些分销商放弃自己的合理利润去抢市场，以此形成对其他分销商的打压和威胁，这是现阶段不可能杜绝的事情。对于这样的分销商，发现一家就终止合作一家，此外，另一个很重要的掌控手段就是——模糊奖励，把奖励发给那些真正做市场、对市场有控制能力的分销商，对分销商起到正面引导和约束的作用。　　模糊奖励的实施要点包括：一是要及时，不能让分销商觉得你在忽悠他，最好是在某个规定的时间段内兑现完毕。前期为了获得分销商的信任还可以采取一个月一兑现的方式；二是要实事求是，不能随便乱发，对那些搞乱价格、窜货的分销商坚决不给；三是做出差别，不能平均用力，不但每个季度的奖励额度不一样，每个分销商的比例都可以不一样。
（二）轮播图设计你犯过的错
我们来看图4-24、图4-25、图4-26和图4-27，你是否眼熟或者说有过类似的做法呢？图4-24轮播图1图4-25轮播图2图4-26轮播图3图4-27轮播图4看到这些你或许会问，我这样做或许也没错啊，错在哪里呢？如果错了，是否能给我个标准，按标准把它指出来呢？图4-24轮播图的尺寸不对，或者说直接就没有轮播图。图4-25轮播图不专业。大家看图4-25，是否给你许多遐想，让你觉得好像卖几个东西都说的过去，如车子、衣服、垃圾桶？图4-26轮播图颜色不协调。图4-27浪费了广告位，也就是没有轮播图。并且卖点提炼不正确。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载