午休后，哲涛来到李健办公室，两人接着沟通，HRD如何做好公司最大的BP。

李健说：“首先，我认为HRD的思维要时刻与CEO及业务高层在同一个频道上。你要时刻问自己是否做到了，这是对HRD战略性思维能力的要求。”

哲涛点点头：“嗯，这个要求很高，我有点儿感觉了，但还是有不少差距，要努力跟上你的思维。以前我做HRBP的时候，我逐步从HR的视角转到业务的视角，是从水平面上去转的（也就是宽度上的问题），现在更要从垂直面上去转（也就是高度上的问题）。”

李健半调侃地用手拍拍自己的椅子：“你可以想象自己是坐在这个椅子上的人……”哲涛被他逗得笑起来，本来挺紧张，现在放松了一些，把紧握在手里的笔放了下来。

李健接着告诉哲涛，从CEO的角度，自己经常思考的问题有三个，而HRD应该思考如何帮助自己落实这三个问题：

​ 企业要做什么？其业务的组合是什么？

​ 这些事应该由谁来做？

​ 这些事有没有做？有没有做出好的业绩？

李健说完这三个问题后，让哲涛思考一下，从HR的角度看这是什么问题，通过什么方法落实。

哲涛考虑了几分钟，在笔记本上写了几个要点，开始作答：“第一个问题，对HR来说，要做好人力资源的规划问题就是资源优先投入什么方向与领域，一定要与公司的业务布局匹配，不仅是眼前看到的布局，还要看到未来的布局，提前做好人才的储备与投入。”

“很好，那第二个问题呢。”

回答了第一个问题，哲涛心里有了点底：“第二个问题是关于人才选用的问题，就是识别好人才，包括管理者、专业人才，并对他们有比较全面的评估，如绩效、能力（技能）、态度等，当有岗位空缺的时候，很快能识别什么人适合这个岗位。这就要求HR要有比较好的人才评估机制、方法与工具，同时做好人才数据的管理。”

李健用手轻轻敲着办公桌，半眯着眼点头：“这个问题也回答得比较好，但考虑得还不够全面。我补充一下，岗位职责、目标的明确，以及岗位对胜任能力的要求也很重要，这是做好人岗匹配的前提。而且这个岗位职责与要求要定期刷新，我发现我们的岗位说明书都是两年前的，现在内外部形势已经有了一定的变化，需要同步审视刷新。”

“是的，我们会尽快组织各部门审视刷新。”

“另外，除了岗位职责与目标的明确，要同步做好人员的分工，分工越清晰、明确，内部沟通的消耗越小。但是，无论怎么分工明确，总会有些灰色地带是覆盖不了的，或者会出现一些新的事情，这就要求员工能自动自发地去完成非工作范围内的事情。”李健说完，便接着问：“那第三个问题呢？”

哲涛说：“第三个问题就要通过做好绩效管理达到，评估事情有没有做、做得怎么样，绩效管理的全流程管理就显得非常关键。绩效目标的设定、绩效目标的辅导、绩效考核的实施、绩效结果的沟通与应用，要扎扎实实做好，才能支撑第三个问题的落地。

“除了绩效管理，激励机制也需要同步跟上，这样才能确保做得好的员工得到相应的正面激励，做得不好的员工也受到相应的负面激励，才能形成一股正向的力量。”

听了哲涛的回答，李健闭目沉思了一会儿，似乎在想刚才的沟通有没有遗漏什么。他突然睁开眼睛：“我们刚才谈的基本都是人才的问题，但是遗漏了组织的问题，还有文化的问题。

“比如第一个问题，‘企业要做什么？其业务的组合是什么’，你可能先从组织上考虑，比如企业需要在组织上做什么调整、需要设置或撤销什么部门、各部门应该设置什么岗位、配备多少人等。组织考虑好了，再考虑人的事情。

“还有文化，我们需要什么样的文化，才能支撑公司的持续发展。我们的愿景与使命是否清晰、是否传达到每一位员工、公司的核心价值观是否落地，使每一位员工都践行了……这些问题都需要HRD去思考。”

哲涛在笔记本上写下“组织、人才、文化”，然后说：“我觉得最关键的、对我最有挑战的就是要有CEO一样的使命感，然后主动思考这些问题，就如你刚才所说的，思维的到位、意识的到位，是最重要的，也是首要的因素。”