热门：快消品零售营销老板
五、终端促销的娱乐化策略
（1）促销主题的创新。促销主题要娱乐化、IP化，注重社交性，就是说促销的规格要提高，而不是以前的打折降价为主的方式。如果让消费者砸个金蛋晒朋友圈，多数人不会参与。要有吸引人的场景，消费者才会给你点赞。顾家沙发，其主题为“因为爱家，所以顾家”，将秀恩爱作为促销的主题，因为秀恩爱是年轻人热衷的。（2）促销的形式要创新，形式简单易行、灵活组合、拉动销售。飞鹤乳业亲子嘉年华促销活动，将舞台表演、游艺比赛、早教互动、营养咨询和盛大促销融为一体，让孩子和家长深度参与，使家长既能了解孩子现阶段的智能发育水平，又能学习掌握开发孩子智能的科学方法，同时又有力地拉动了销售。（3）促销实施的创新。实施贴近不同场景的终端、商圈、造势、互动参与和情境营造。在新零售环境下，由于消费者的购买行为越来越离散化，购买时间越来越碎片化，因此在促销实施的过程中，再像以往那样在集中的时间和集中的地点实施促销引爆活动，效果会大打折扣。家居建材行业，像红星·美凯龙和居然之家这样的建材超级卖场的引流和聚客效果已经大不如前。因此，促销活动的实施，必须贴近消费者购买的不同细分场景，通过核心商圈和媒体造势，线上和线下实体终端联动与情境营造、消费者活动互动参与，取得点面结合、遍地开花的效果。（4）合作模式的创新。品牌企业要善于通过异业联盟和商家协同，做跨界整合，使主题促销活动的效果最大化。跨界合作的基本方向和形式包括互补性产品组合、共享渠道的联合推广、相关的服务资源整合和同一调性的品牌共振造势等。顾家家居的全民顾家日活动，除了《了不起的沙发》G20灯光秀成为全民热点外，顾家家居发起的“顾家老司机、沙发大接力”，整合了来自泛家居各个领域的35个品牌蓝V一起“上车”，并以家为核心，合力“花式秀文案”，纷纷秀出“爱家”表达，引发情感共振，吸引了消费者主动参与其中，开创了行业联合营销数量和规模之最，凭借新奇有趣的创意，登上微博热搜，赚足眼球。在万众瞩目的灯光秀之后，又有80余个来自各行各业的品牌，集体为全民顾家日站台，共同以爱之名点亮“中国梦，顾家情”，以庞大的阵营让消费者感受到了更为深沉、有力的“顾家、爱家”情感共鸣。
第五章 残局：新零售的现在与未来
假途灭虢，践土会盟。何遵约法，韩弊烦刑。

起翦颇牧，用军最精。

字释
成：古乐一变为一成，九变而乐终，九成而完毕，谓之大成。《尚书·益稷》：箫韶九成。季札在鲁国观乐，演奏完十二部风、颂后，开始表演舞蹈《象箾》《南龠》《大武》《韶濩》《大夏》，季札都做了点评，最后表演《韶箾》，季札站起身，神情恭敬地说道：功德达到顶峰了！如上天无有不覆盖的，如大地没有不承载的。功德达到顶点，再也不能增加了。我就聆听到这里，再有其他音乐，也不敢继续欣赏了。缺：缶，瓦器。水缺为“决”，玉缺为“玦”，器缺为“缺”，意思都是器具破损。引申为缺漏而不完整。《说文》：缺，器破也。《庄子·秋水》：入休乎缺甃（zhou音宙）之崖。《汉书·艺文志》：周室既微，载籍残缺。《诗·豳风·破斧》：既破我斧，又缺我斨。弊：与敝通，有倒闭、遮蔽、弊害、破损等含义。盈：容器被装满。《说文》：盈，满器也。引申为丰满、旺盛、圆满、盈余等意思。《文选·宋玉·神女赋》：貌丰盈以壮姝兮,苞温润之玉颜。《左传·庄公十年》：彼竭我盈，故克之。冲：通盅，空虚的意思。冲虚是道家非常推崇的一个词。《楚辞·河伯》：冲风起兮水横波。巧：精巧，《说文》：巧，技也。《墨子·贵义》：利于人，谓之巧。《庄子·天道》：刻雕众形，而不为巧。如：郭店、王本做若，意同，从通行本。诎：qu（音屈），弯曲、穷尽的意思，王本做屈。言语无辞，《广韵》：诎，辞塞。《说文通训定声》：诎，字从言，当与吃同意。《墨子·公输》：公输盘诎。《史记·李斯列传》：轻财重士，辩于心而诎于口。《管子》：利出于一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵不诎；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡。拙：拙朴、未经雕琢。拙是《庄子》里的主要概念。绌：chu（音出），短，引申为短缺。绌亦有废除、贬退的意思，与“黜”通。《礼记·王制》：不足。不孝者，君绌以爵。《史记·老子韩非列传》：世之学老子者则绌儒学，儒学亦绌老子。《史记·屈原贾生列传》：屈平既绌，其后秦欲伐齐,齐与楚从亲。按：通行本有“大辩若讷”，郭店本、帛书本均无此句，疑为王弼本注释句掺入，故删去。郭店本此三句为：大巧若拙，大盛若诎，大直若屈。“大盛若诎”他本均无。帛书本的“大直如诎，大巧如拙，大赢如绌”，综合帛书本、郭店本，订此句为“大直如诎，大巧如拙，大盛如绌”。躁：躁动不安，或者躁动御寒。《管子·心术》：摇者不定，躁者不寒。静：帛书甲本作靓，即静，有清冷的含义。《汉书·贾谊传》：澹虖若深渊之靓。《汉书·外戚传》：神眇眇兮密靓处,君不御兮谁为荣?扬雄《甘泉赋》：稍暗暗而靓深。从通行本作静。热：帛书甲本作炅，热，有热敷的意思。引申为明亮，光明等意思。《素问》：卒然而痛，得炅则痛立止。从通行本做热。正：不偏斜为正，也有整的意思。正是中国字里被使用最多的一个，也是诸子都引为做价值准绳的字，体现了国人对“正”的某种潜意识崇拜心理。农历一年的第一个月为正，即正月。在古代确立哪个月是正月是个大事，叫建朔，是确立正统的大事。夏商周历法不同，就是正月不同。正，岁之首月。夏以建寅月为正，殷以建丑月为正，周以建子月为正。《集韵·清韵》
第一节 中国乳业格局
现代乳业的发展历史1865年，胜记牛奶公司在广州成立，专门生产瓶装鲜牛奶。1907年，广东揭西县的曾广全自养奶牛自办乳品厂，生产的“长雁牌”炼乳在香港和东南亚市场十分畅销。1920年，上海的乳品厂已经开始生产巴氏消毒奶，开始了专业乳制品生产。1923年，上海牛奶业同业会成立，从商业的角度来看，乳品行业开始规范化。1928年，宋庆龄、宋美龄在南京把大明皇帝的“御马场”旧址改造成奶牛场，这是南京卫岗乳业的前身。近代中国乳业商业化程度并不高，只是少数人的食品，不能普及大众。这与现实有关，消费者的认知水平和消费能力决定着行业的发展速度。1950年以后，在公私合营的大潮中，行业进行整合，乳品企业都收归国有。同时，在政府的主导下，奶牛养殖较多的内蒙、东北等地区开始组建乳品厂。可以说市场的需求很大，中国乳业进入了新的发展阶段。在计划经济环境下，国内乳业发展比较缓慢，乳品几乎是奢侈品。只有婴幼儿才能买到少量的炼乳，液态奶更是稀少，品种也比较少，多以液态纯奶为主。20世纪80年代，虽然已经实行了市场经济，但对乳品行业来说，乳品企业都是国营企业，市场供应不足，依然是少数人的消费“专利”。企业的产品数量少、销售区域也比较集中，都是以城市为中心的。随着承包责任制的出现，部分乳品企业在发展不力的情况下，也引入这种体制，但毕竟是国有企业的资产，受制于生产、产品创新、运输半径，并没有出现全国性的液态乳品企业，奶粉也主要满足婴幼儿喂养的需要。20世纪90年代初期，乳品依然是少数家庭购买，液态奶的产品主要以散装奶、巴氏奶和瓶装奶为主，奶粉以袋装奶粉为主。随着生活水平的逐渐提高，乳品的消费总量也逐渐提升。但由于国家缺乏相关政策，整个行业处于自由发展的状态。由于缺乏机制的约束，此时乳品企业的亏损量在30%左右。如表2-1所示。 表2-11994~1998年乳品加工业的基本情况       项目/年份19941995199619971998企业数(个)562607610573395亏损数(个)121173182168142亏损比例21.5% 28.5% 29.8% 29.3% 33.2% 总产值（亿元）64.7978.3598.55129.08149.50利润额（亿元）1.450.50-2.602.060.18 数据来源：铭泰•铭观市场研究中心 20世纪90年代中后期，随着不断加大市场开放程度，出现了一批私营乳品企业。 1995年，石家庄君乐宝乳业有限公司成立；1996年，光明乳业股份改造后登记成立；1997年，始建于1982年的山阴城奶粉厂正式组建成立山西古城乳业集团有限公司；1998年，青岛圣元乳业有限公司成立；1998年，河南花花牛乳业有限公司成立；1999年，内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司成立；…… 正是由于这些私营股份制乳品企业的出现，中国乳业的发展进入了新阶段。此外，达能、帕玛拉特、卡夫、雀巢等十多个外资品牌先后登陆中国市场，这些乳业大亨先后在中国建立了奶品生产基地和营销网络，它们带来了资金、技术、先进的管理经验，中国乳业也在这段时期发展迅速。随着消费数量的增长和消费人群的扩大，中国乳品行业进入了跨越式发展阶段。从1999年开始，中国的乳品行业开始快速增长，年均市场容量增长率超过40％，乳品消费增长高峰期已经来临，之后，更是迎来了被行业称之为中国乳业的黄金十年。以光明、蒙牛和伊利三大乳业巨头为例，这三家企业在这十年里的销售额增长率都达到了100％，其中蒙牛增长速度更快，被行业惊赞为“蒙牛速度”。如表2-2所示。 表2-2伊利、蒙牛和光明2000~2004年的销售额（单位：亿元） 年份200020012002200320042005200620072008200920102011伊利2027406387.4121.7160193.6216.6242.1296.7374.5蒙牛2.97.2416.740.772.1108162213238.7257.1302.7373.9光明2035.250.259.867.969748273.679.495.7117.9 据统计，在2000年以前，中国液态奶中常温奶和低温奶的比例为3:7，伊利、蒙牛的崛起，带动了中国常温奶的快速发展。2005年，这个比例约为7:3；2009年的第三季度统计数据显示，液态奶中的常温奶已占86%的市场份额。常温奶能快速增长，主要的驱动因素是：（1）消费者生活水平提高后，更关注健康；（2）常温保存，方便消费者；（3）市场推广力度大；（4）无需冷藏运输，能在更多区域市场销售；（5）品种繁多。当然，常温奶在快速发展的过程中，也面临着挑战。2009年10月，国家相关部门取消“禁鲜令”，巴氏奶恢复标识“鲜牛奶”，这样，巴氏奶就可以突出和常温奶的区别；自“三聚氰胺”事件后，食品安全成为消费者关注的首要问题，这为巴氏奶赢得了发展的机会，巴氏奶可以借鉴常温奶的经营策略，重新定位自己的战略。在这十年里，国营乳品企业、私营乳品企业和外资乳品企业共存，竞争更加激烈。因为竞争，消费者的乳品消费意识不断提高，促使消费量快速增长，整个乳品市场也得以快速发展。乳业的快速发展是随着常温奶的出现而出现的。由于以往的产品都是以巴氏奶为主，而巴氏奶的保质期问题阻碍了企业发展的步伐，常温奶由于保质期长，企业实现了跨区域销售。 常低温之战 常温奶的出现，打破了行业的平衡，本来在小区域市场内生存的挺滋润的乳品企业被外来的常温产品搅乱了正常的生活规律，于是出现了激烈的竞争。蒙牛是中国乳业史中的奇迹，它几乎从零起步，短短十年，就成长为国内的乳业霸主，自2006年起，多年位列行业第一。蒙牛靠什么取得了如此辉煌的成就？蒙牛就是依靠常温奶纵横大江南北的。在中国乳业的发展过程中，最初是低温奶占据了绝大部分的市场份额，基本都是区域型乳品企业生产的，但由于包装材料的限制，这些产品的保质期太短了。在以利乐为首的包装材料供应商的大力推广下，以蒙牛为首的基地型乳品企业发展迅速，关键因素就是产品的保质期更长、运输距离更远。当然，蒙牛的崛起还有一个原因，那就是通过主流的广告媒体进行大力度的空中宣传，同时在终端开展多种多样的推广活动。2005年，蒙牛借助“超级女声”这样的大型选秀活动，不仅提升了品牌影响力，还缩小了与伊利的销售额差距。2006年，蒙牛一举超越伊利，成为国内乳业的冠军。在基地型乳品企业迅猛发展的过程中，与之相反的是城市型乳品企业的节节败退。原因如下：（1）没有抓住当年常温奶快速发展的历史机遇，因为在常温奶快速发展的同时，企业也在不断地教育消费者。由于常温产品的花色品种多达数十种、口感好，刚刚有饮奶意识的消费者并不能识别产品营养价值高低，在这种情况下，常温产品获得了快速的发展，并迅速超越城市型乳品企业，成为市场的主流产品。（2）大部分城市型乳品企业在新鲜奶市场教育方面明显落后。大多数消费者根本分不清常温奶（纯牛奶）和新鲜巴氏奶的区别，企业的消费者教育工作做得不深入，让常温奶企业抓住了绝佳的时机。当然，在乳业黄金十年发展的过程中，行业的相关标准也不健全，无论是常温产品还是低温产品，企业都使用新鲜奶标识，消费者很难辨别，只能看谁的广告多、谁的推广力度大，就购买谁的产品。当然，常低温产品之间的战争，不仅仅是企业间的战争，在国家相关的行业部门中也引起极大的争议。中国奶业协会力挺巴氏奶，而中国乳制品工业协会力挺常温奶，行业相关专家也都纷纷发表各自的观点，但这些都不能够阻挡常温奶攻城掠地和缓解城市型乳品企业的衰退步伐。据统计，当前中国乳品市场的产品结构和20年前恰恰相反，目前市场上80%以上的产品都是常温产品，低温巴氏奶只占不到20%的份额。而从国外乳品行业发展的经验来看，城市型乳品企业是主流，产品绝大多数是低温巴氏奶，并且产业链之间的关系非常密切。 比如，新西兰的恒天然集团，奶农组成的合作社把产品卖给加工厂，加工厂生产出来的产品最后由乳业委员会销售；获取的利润除了奶农应得的奶款外，加工厂的利润也会按照一定的股份分配，这个产业链条中的各个环节都有利可图。正是因为有这样的模式，才成就了恒天然集团，恒天然集团凭借一万多户奶农，在全球奶粉市场占有绝对优势，它是世界第六大乳品生产商，出口额占新西兰全国出口收入的25%。 在日益扩大的消费需求和低温巴氏奶不能满足需求的矛盾中，常温奶以其方便、口感好、口味多的优势把低温巴氏奶远远的甩在身后，中国乳业的格局就这样形成了。（一）从产品类别来看全国性的品牌伊利、蒙牛都是以常温液态奶为主，而区域性品牌，如三元、卫岗、天友都是以低温奶为主。近年来，企业虽然也在不断发展常温奶，但一直不能逃脱伊利、蒙牛布下的天罗地网，基本都在自己的核心市场销售。（二）从企业规模的格局来看第一梯队：年销售额超过100亿元的企业，主要是伊利、蒙牛、光明，形成三足鼎立之势；第二梯队：年销售额超过10亿元的企业，以三元、君乐宝、卫岗等企业为主，这些企业的特点是以低温奶为主（巴氏奶和低温酸奶等产品）；第三梯队：年销售额5亿元左右，以佳宝、花花牛等企业为主，这些企业以巴氏奶为主、常温奶为辅，销售区域基本覆盖全省；第四梯队：年销售额1亿元左右，在更小的区域市场中运作，其产品基本以巴氏奶为主，通过自建渠道，比如送奶到户或者自建终端等方式，在激烈的竞争中寻找自己的生存之道。（三）从市场格局来说一类市场：如上海、北京、深圳等城市，常低温产品各有所获，年龄较大的消费者基本以消费低温巴氏奶为主，较年轻的消费者以消费常温奶为主；二三类市场甚至乡镇级别的市场：冷链系统不完善，但其常温奶的需求依然巨大，这也是未来一段时间内中小乳品企业的增长区域。当然，一线品牌不会坐视不理，近年来，伊利、蒙牛、光明等企业都将渠道下沉，逐步渗透此类市场。 
第六章促销活动现场管理的核心技能
不论多么好的促销策划，多么好的促销方式，都无法弥补在促销现场糟糕的执行带来的损失。促销活动的现场管理，历来是促销活动执行的难点。一个好的现场活动，可以弥补一个促销平庸的策划、弥补不算有吸引力的促销力度和方式。
第四节打造超级产品力的时代来了
互联网的发展，对于中国整个经济来说，发生巨大的变化。淘宝、天猫、京东、拼多多、快手、抖音、社区团购等渠道平台，让中国的产品实现了跨地域、跨时间、跨空间的销售，导致传统的渠道和生意都不好做，大家埋怨互联网坑害了“实体”。冷静思考，互联网来临，我们不能排斥，要拥抱互联网，因为这是现实与趋势。互联网的销售渠道本质是渠道，而不是产品，互联网平台最重要依靠产品去售卖，才能实现其渠道价值，否则，没有了产品，渠道没有任何意义。线上的渠道如今很多，给了好产品很多机会，通过直播、商城旗舰店、团购等都可以很快与消费者见面，达成购买。而这是传统渠道在短时间内实现不了的，从这个角度看，我们要感谢互联网的红利。如今，酒香也怕巷子深的时代会逐步过去，好产品只需要好的渠道去推广就能解决，也越来越多的渠道采购商去直接寻找好的产品。在这种大的环境下，我们更应该做好产品，打造超级产品力，赢得市场，成就一个品牌。超级产品力的定义是什么超级产品力不单是产品质量好，况且产品价格不高，相对行业竞品，你是性价比极致高的产品。胖东来的超市生意为什么这么好？胖东来的茶叶、白酒、月饼等产品，一品难求，甚至花钱代购都不一定能买到，胖东来也被称为“神仙级”企业。去过胖东来超市的会看到价格签，价格签上写明白了产品的进货价格、中间的毛损服务物流等费用、再加上能赚多少，标签写的明明白白，让消费者不用猜测胖东来能赚多少钱，实现了价格透明化。这就是胖东来产品力的真本事，产品好，价格低，不赚“黑心钱”，这个认知牢牢占据了消费者内心。如今是信息发达、通畅的年代，不是依靠信息差赚取高额利润，不是依靠广告宣传赢得购买，更不是一家独大的年代，赚取高额利润的年代过去了，开始回归产品力的时代来临了。社会的消费人群当然由高中低区分，但是要追求销量和品牌，没有超级产品力是不可能实现的，大众消费的产品才是大的赛道。蜜雪冰城的茶大多数定价10元以下，消费者络绎不绝，实现了全国2万多家店，品牌市值200多亿。试想一下，蜜雪冰城如果茶的质量不好，只是价格便宜，消费者还会持续买单吗？肯定不会，蜜雪冰城走的战略就是高低价赚流量，薄利多销，最终成就品牌，为品牌价值赋能。付邦安策划的猩猩暴走电解质水，在量贩零食店零售2.9元，相对竞品的3.5元、4.5元、5元，猩猩暴走做到了价格上的绝对优势。外加优良的包装材质，瓶身32克重，拿在手里非常坚挺，不像有些品牌降低瓶子的克数，瓶子拿在手里就感觉到要“捏扁”的感觉。瓶口的设计采用了大瓶口，喝起来非常过瘾，符合了消费者流汗后补水的快感。猩猩暴走在2024年年初糖酒会上一亮相，就获得了爱零食、零食有鸣、巡物社等连锁零食店的青睐，纷纷合作，原因是猩猩暴走的超强产品力。以上案例本质是超级产品力时代来临了，依靠打广告、找代理、促分销、高毛利的套路不再有效，迎来了信息透明、产品过剩、竞争加剧的时代，消费者不再单一信赖广告，更多的相信口碑和体验。超级产品力时代来临的背后为什么很多人不在愿意消费传统大品牌的产品，而在线上购买一些不知名的品牌产品，其中有体恤衫、裤子，价格100-300，质量还是很ok。身边的一些所谓有钱的大老板也是在抖音买衣服，其实就是看中的价格不高，质量不错，总结就是超级产品力强。这种现象越来越多，很多品类都是如此，背后的原因是什么？互联网打通了信息认知超级产品力的发展必须感谢互联网，一旦有了好的产品，通过互联网工具，能够在第一时间发布、传播，让全国消费者快速了解产品。而不是无物联网时代的信息不通，有时间差，对产品认知滞后，造成对产品的认知不充分、不及时，导致产品不能快速到达消费者手中。互联网来临，让优质的产品不在寂寞，只要有传播的渠道突破口，很快就会火边全国，让产品快速流入市场，产生交易购买。这种信息的快速认知环境，加快企业对产品力的研发、迭代、升级，不断造就好的产品，快速亮相市场，快速变现，是一个常态化的循环发展。互联网的渠道多元化，促进了产品力的爆发，让更多的超级产品走到了消费者手中。没有传统中间商赚差价以往的线下渠道，从厂家-经销商-终端-消费者，每层中间商都要有差价，最终买单的是消费者。线上是厂家-平台-消费者，减去了传统的经销商，虽然厂家必须拿出很多利润做推广宣传，但是相对线下传统渠道，产品利润还是相对好掌控，可以直接让利消费者。这就是很多产品在线上便宜的原因之一，没有中间商赚差价。网购产品一般是厂家做直接平台销售，整体的销售价格可以根据市场竞争、企业发展阶段来灵活调整，对消费者而言，线上价格更为敏感，因为网上渠道同类产品多，可以通过评论、数据、介绍等来快速筛选，让更好的超级产品出圈。消费升级的竞争倒逼关于消费升级或者降级的讨论是没有任何意义，无论国内外消费者，都是想花少钱买更好的东西，这是从人类的同性，是人性的心理。消费者永远向往更好的生活，享受更好的产品和服务，消费是永远升级的，这也是社会永远不会倒退，而是积极前进。作为企业，只有不断创新，做出更好的产品，更优惠的价格，满足消费需求，才能在竞争中容易取得成功。消费不断升级的需求，逼迫企业改进生产技术、降低不必要的生产成本、让利消费者，打造出超级的产品。因为互联网的快速发展，让消费者更快、更多的了解产品，促使消费需求不断升级，更是快速升级，一旦看到更好的产品，就会“喜新厌旧”。新能源汽车的发展也是消费升级的产物，一是整个环保意识的不断加强，国家宏观环境发展以及自身生活的居住环境改善，对新能源汽车有需求。另一个是经济环境的相对不稳定，导致消费者收入的不稳定，对于汽车消费的经济帐算计的更，计算到“每公里省多钱、每天生多少钱、每年省多少后钱”，消费升级促使新能源汽车快速发展。拼多多的成功依靠的是价格便宜，前期如果产品质量不太好，有不少投诉，但是经过拼多多的改善提升，如今，拼多多已经脱胎换个了，成为很多人的日常购物渠道。拼多多能做到今天，就是比拼的综合超级产品力强，加上7天免费试用，不满意无条件退货服务，让拼多多产品力更上一层楼。随着社会的不断进步，迎来产品丰富，竞争加剧，创新不断，整个社会进入快速的迭代。在这种新的社会环境下，很多企业用流量思维来看看待企业发展，但是流量的核心是内容，无内容不会有长期的流量。流量的内容即产品，必须拥有好的产品力，才会吸引更多的消费者，才能形成流量。很多企业一直发展不起来，不是营销做的不好，也不是缺少资金，本质是缺少好的产品，没有超级产品力。导致招商困难，渠道升级困难，结果是企业十几年没有大的发展。超级产品力时代来临，实际上是一种市场消费本质的回归，不再是粗暴的广告营销为主的时代，进化到如今的产品力时代。我们要学会看透消费需求本质，研究消费者心智，做好竞争战略，打造自己的超级大单品。
2.从战略地图到人才地图的两个案例
（1）AT&T的战略地图到人才地图AT&T在20世纪的战略转型是一个很好的从战略地图到人才地图的案例。作为电信行业曾经的领军企业，2012年的AT&T在竞争者冲击下业绩每况愈下。AT&T的优势业务长途电话市场份额已经跌至52%，它的竞争对手除了MCI和Sprint，还有约300家小长途电话公司，加上即将进入长途市场的市话公司和有线电视公司，它面临的时长形势一片红海。为了扭转公司颓势，AT&T决定进行战略转型，主要是通过收购兼并，力争重塑一个全新的AT&T。美国老牌电信运营商AT&T于2013年启动Domain2.0项目，体现了AT&T对未来运营商发展方向的判断：通过对网络的软件化，实现公司向“软件化”公司的转变。但大部分员工的能力结构都无法胜任新的业务结构。公司面临的选择是进行裁员并且大举招聘互联网人才，却发现招聘无法跟类似谷歌、亚马逊等公司进行直接的竞争。因此，AT&T决定不再大张旗鼓地招聘新人，而是尽最大力量训练现有员工，进行人才战略培养，提升组织战略能力。当时的CEO兰德尔·斯蒂芬森极其惊讶地发现，他的员工严重缺乏应对新技术的能力。员工们尽管对硬件操作游刃有余，可是对大数据、云计算等技术一无所知。公司启动了“Vision2020”的全员再培训计划。该计划由在线教育和线下课堂组成，其课程内容主要包括数字化网络、数据科学、数据分析、编程等。为此，AT&T和著名的专注网上大学的Udacity合作，为员工量身打造学习课程。AT&T公司已经向完成学业的员工发放了10万多枚“勋章”，获得“勋章”意味着这名员工完成了要求的全部课程，获得了技术认证或者Nanodegree等。不仅如此，还有380多名员工学习了佐治亚理工学院的计算机科学专业硕士课程，有多人已经毕业并拿到了证书。通过从战略出发的人才发展方式，AT&T发言人表示：“现在来讲，我们与竞争对手是有很大差别的，我们更加多元化。”（2）WY数据公司的战略地图到人才地图发展了3年的WY数据公司有200多名员工，获得了B轮融资。新加入的HRD李婷发现公司总是面临招人混乱的问题，经常是急吼吼地招聘到的人选最终发现跟公司发展方向不一致，然后又裁掉。李婷跟CEO谈了几次后发现，是公司在招聘上缺乏战略思维的链接，于是确定了公司的战略方向，决定把战略地图落实到人才地图上。战略地图的核心内容包括企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。战略地图通过各层面战略主题对传统战略规划的关键举措进行整合，并描述之间的因果逻辑关系。第一步，确定财务层面的目标，CEO提到投资者希望能在五年后销售额达到10亿元，目前WY数据销售收入只有1亿元左右，相差9亿元。第二步，调整客户层面的目标，对现有的客户进行分析，调整客户价值主张和提升时间表。客户价值主张主要有四种：总成本最低、产品创新和领导、提供全面客户解决方案、系统锁定。WY数据是第二种，强调产品创新和领导，因此需要在数据产品研发上进行投入。针对五年实现9亿元股东价值差距的目标，具体时间表确定下来。第三步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，重要的是四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程。第四步，分析提升企业学习和成长层面的战略准备度，是否具备支撑关键流程的能力，即人力资本、信息资本、组织资本。很显然，WY数据面临的人力资本和组织资本较弱，导致无法跟上实现战略流程顺畅。第五步，将战略地图所指向的人力资本和组织资本的方向制定成行动方案。根据前面确定的战略地图，以及相对应的不同目标、指标和目标值，制定行动方案，配备资源，形成预算。表1-1《评估无形资产战略准备度》资料来源：哈佛商业评论，罗伯特·卡普兰，《评估无性资产的战略准备度》李婷跟CEO沟通并且召开了高层会议，分析并且通过《评估无形资产战略准备度》（如表1-1所示）的表格进行分析，完成了人力资本准备度评估报告，最终明确了产品和研发人才是公司的战略岗位，这两类人才升级换代才能重点突破产品创新，最终明确了人才地图的搜寻方向。通过这种方式，企业以战略地图为载体，就战略目标开展有效的全员沟通，最终实现战略的可视化管理，这就是描述战略，是实现有效衡量战略的基础，再将战略地图转化为所需的人才地图实施目标。
一、指向不明：无的放矢，乱箭齐发
这是培训课程设计与开发中最为常见的问题类型之一。经常有企业的培训师拿着他将要实施的培训课程（PPT文本），诚心地想要得到一些改善或者调整的指导建议。但是，在认真浏览完通篇内容之后，常常会给人一种“完美无缺”的感觉——无论是整体的逻辑架构，还是内容的理论支撑，都很难找到明显的所谓“毛病”。所以，往往会在第一时间给出“很好”、“很不错”之类的反馈。可是，问题恰恰隐藏在这样的反馈之中。很多培训师不但没有任何“欣欣然”的反应，甚至还会表现出一种诚惶诚恐的茫然来。进一步交流之后，才明白他们为何在得到肯定的反馈之后，仍然“忧心忡忡”——因为培训师自己对将要实施的这个课程都没有基本的把握！“从架构和内容来看，并没有什么问题呀！你到底有什么顾虑呢？难道是初次登台担心演绎得不好？”在类似这样的追问之后，培训师总算道出了背后的实情：原来该培训任务是其上级主管直接指派下来的，并且非常明确地指定了培训的主题范围。但是，到底为什么要组织这样一次培训？培训的具体对象都包括哪些部门和层级的员工？是什么原因触发了上级主管要求组织此次培训？最终想要解决的问题是什么？期望达成一个什么样的效果？……等等一系列的信息都是模糊不清的。于是，培训师“领命”之后，只好“埋头苦干”，狠命寻找、收集与该培训主题相关的资料，最后“设计”出了这样一个“完美”的课程。最为要命的是，面对PPT页面上那些“权威、正确”的内容，培训师自己也不知道该从哪个角度切入？针对那些可能的“学员”，到底哪一部分的内容才是重点、难点？哪一个具体的内容节点才是关键？学员又会关注、在乎哪些内容？培训内容如何有效因应学员的具体问题？……面对一连串的问题，培训师不仅仅模棱两可，甚至在撰写PPT的时候，头脑也是“一片空白”。如此指向不明，设计与开发一个课程最保险、最安全的思路，自然只能“系统、周全、面面俱到”了。也恰恰因为这样看起来没有任何问题和漏洞的一个课程，最终会在现场实施的时候，出现“无的放矢，乱箭齐发”的状况（指照搬照抄涉及课程主题的相关理论和资料中现成的内容，无视学员的具体情况和需求，看起来很全面，往往没有任何有效的“杀伤力”），难怪培训师不是“欣欣然”而是“惶惶然”了。作者曾经在某培训师提供的一个以思维导图为主题的课程中，看到其中这样一段内容（如图1-1）图1-1思维导图主题PPT乍一看，这些内容都很正确，甚至是权威。但是，由于课程的指向不明，坦率地说，即便是一名经验丰富的培训师，在课程实施过程中，恐怕也只能照着文字“念”一遍了事，再进一步也不外乎基于字面意思进行一番解释。至于如何发挥思维导图的优势去帮助学员改善工作中的实际问题？为什么“都使用线条、符号、词汇和图像”？这些工具的使用到底与学员的具体实践工作有哪些链接，如何链接？……这些问题同样会因为指向不明而“束手无策”！可是，如果仅仅停留在“念”和“解释”字面意思的层面，学员有必要花费时间和精力来“听”吗？很显然，这样“设计、开发”出来的课程必定很难赢得学员的认同，更遑论对学员产生有益的借鉴价值！
案例2：适当吹牛，让自己有价值
在OTC销售实战中，我们会碰到两种OTC销售人员：一种是实实在在说实话的，太实诚！还有一种是“满嘴跑火车”的，吹牛吹上天。那么我们究竟该如何拿捏着其中的奥秘呢？刚从公司接手ZL大药房时，采购经理根本就不搭理我，之前的KA经理也没有跟我交接，就给了个对方采购经理的名称。第一次和ZL的采购经理打照面，人家根本就不搭理我，反而人家先声夺人，“你们怎么又换业务员啦，你们这业务员换的太勤了。今年你是第三个了，这个业务你们还想不想做？”听了很不自在，心想，留下这样的不良印象，以后这业务该怎么开展！一是我们不是知名厂家，二是我们不是知名产品，三是产品在这个连锁的销售份额非常低，可以说是可做可不做的状态！因为第一次见面，就产品问题和采购经理做了一个简单的沟通，谈了产品想上量，需要我出哪些支持。过了一天，我又过去找他谈业务。采购经理说：“小鄢，你们董老板一个月给你多少钱啊，你这么替他卖命。”我说：“底薪6000元，加5个点的提成！”采购经理一听，眼睛就放光了，接下来的业务谈判和销售上量都进行得非常顺利，当然中途我也没有少“打点”他。听到这里，大家很多人可能没有明白，为什么一句话“吹牛”会有这么大魅力？我来给大家讲讲。大家想想，采购经理也是人，他不是神仙，也要还房贷，也要生活，理所当然的也需要钱。说实话，很多采购经理的基本底薪就在3000~4000元之间，又不是销售岗位，没有过多的提成，所以综合下来的收入，也没有多少，甚至比我们好多的销售人员要少得多。你说你挣的比他少，就3000元左右，别人怎么有劲儿跟你合作，你连自己都养不活，怎么给别人好处？所以，我们不要惧怕采购经理，但是我们也要尊重采购经理，不仅因为尊重人是一个人的品质。更重要的是，在这个销售系统中，他起的作用非常大。俗话说“小鬼难缠”，所以，我们要适当吹牛，适当展现自己的实力，也可以为销售提供便利。
11. 融会贯通
融会贯通意味着方法、理论、理念、经验、知识、老师被推入到潜意识、无意识中，自己已经意识不到它们的存在了，但是它们恰恰在这个时候，时刻支配着我们的思想和行为。比如对大数据融会贯通了，就不会再说“用大数据发现某某”了，而是说“某某如何如何”了。当听说、学习、看书知道了要具有消费者导向时，豁然开朗、领悟它了，随即就要扔掉它了。消费者导向这句话对我已经没用了，已经意识不到它的存在了，因为我满眼看到的都是消费者了。此刻，自然会想到要调查消费者需求、要研究生活，从消费者角度看产品和研发，开始对心理学感兴趣，对请客送礼失去兴趣，把钱投到调查市场上不觉得心疼了，等等。这才是学习、求知、探索真理的意义所在。否则，任何理论、知识、老师的说教、书本又有何用呢？融会贯通意味着超越了思想、观念、概念，看见了事物自身。比如正直的概念与正直本身是完全不同的事物，一个是思想性质的人的头脑里的事物，一个是客观存在的事物。正直本身只能在我们做的事情里体现出来：在于一家超市当与供应商谈判获得优惠后留给顾客多少的选择中，在于一个老板、高管自己生活的水准与公司利润、顾客让利、员工待遇的比较中，等等。融会贯通体现在这些微小的事情里：比如一家超市，他不是热衷于谈论顾客导向这个理念，而是在研究每个人员工今天上班的心情。这才是在踏实地做好顾客服务，才是顾客导向的企业。
（九）将传播目的及信息分解到各方法及道具上
这一部分讲述如何落实第一章里所提到的促销信息传播的原则。任何广宣物料都不可能涵盖所有要传播的信息，合理地将信息分布到不同的道具上去，合起来整体形成一个完整的信息传播。而不是试图将所有信息分布到一个物料上，显得信息杂乱。但如果不做这一步的工作，很容易出现信息缺损，无法有效影响目标人群。整体信息及信息分布规划，提供给设计人员进行设计所用。1.表格式规划分布表3-2表格式规划分布2.分解式规划订货会的信息传播规划案例一、订货会策略展开-营销策略、品牌沟通1．下半年营销策略及公司远景战略沟通（1）拜访经销商​ 对于50万元/月以上级别经销商，由总监以上级别单独拜访，着重沟通。​ 对于10万~50万元/月级别经销商，总监以上级别礼节拜访，区域经理单独拜访，着重沟通。​ 对于10万元/月以下级别经销商，总监、区域经理以上级别礼节拜访，业务员单独拜访，着重沟通。 （2）公开沟通订货会第一步骤，进行介绍、宣导。2．品牌沟通 （1）产品沟通​ 公司全产品系列展示（陈列架）。​ 公司主力产品展示（堆头、单独展柜）。​ 公司下半年主推产品展（堆头、单独展柜）。​ 主力产品FAB、形象沟通于广宣之上（见效果图）。​ 下半年主推产品展示FAB、品尝。​ 由市场、研发、品管人员进行产品品质Q&A答疑。       （2）品牌形象、个性、关系​ 公司与会人员个性保持统一之展示，要求活泼、开朗、热情、诚实之体现。​ 公司与会人员的服饰统一、举止、礼仪、语言统一，与会人员统一进行一次培训。​ 品牌关系之体现：与经销商、与消费者（案例展示在易拉宝上）。​ 关怀维度：对待经销商公平，一视同仁，不论大小，一样热情，不歧视。（3）品牌LOGO、名称、历史​ 所有广宣上之添加。​ 礼品、道具上之添加。（4）公司组织之体现​ 公司远景、宗旨、精神、文化、战略（企业、产品类别）运用广宣表达。​ 与经销商沟通时体现。​ 厂貌、厂容、生产现场之实际展示与宣传品之体现。​ 公司之歌播放。​ 公司标志书面媒体之体现，标志记录纸、记录本。​ 现场记录（书面、视觉、听觉），工作规范，开会规范申求等，体现正式性 。二、公司主力产品展示1．公司主力产品：××系列、××系列系列1：××产品系列（展柜+堆头）、××产品展柜+堆头）。系列2：××产品系列（展柜+堆头）、××产品展柜+堆头）。2．展示方式订货会现场堆头各1，陈列柜各1，海报若干。3．数量根据实际需要。4．堆头方式按照分类纲要摆放，大品类在中心，小品类在四维；堆头上，上轻下重，左小右大陈列。三、公司主力产品FAB介绍1．公司下半年主推产品（1）系列1：××产品（2）系列2：××产品······2．地点厂区、订货会现场。3．人员在订货会上，由资深专家介绍，提前培训。4．方式现场解说产品的FAB（见FAB稿件）。5．广宣品在厂区布置各自产品太阳伞若干把。 订货会现场，采用X展架各1，见效果图，摆放在陈列现场，点缀堆头。6.工具耳麦1个，其余略。
  
    
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