（1）AT&T的战略地图到人才地图

AT&T在20世纪的战略转型是一个很好的从战略地图到人才地图的案例。

作为电信行业曾经的领军企业，2012年的AT&T在竞争者冲击下业绩每况愈下。AT&T的优势业务长途电话市场份额已经跌至52%，它的竞争对手除了MCI和Sprint，还有约300家小长途电话公司，加上即将进入长途市场的市话公司和有线电视公司，它面临的时长形势一片红海。

为了扭转公司颓势，AT&T决定进行战略转型，主要是通过收购兼并，力争重塑一个全新的AT&T。美国老牌电信运营商AT&T于2013年启动Domain2.0项目，体现了AT&T对未来运营商发展方向的判断：通过对网络的软件化，实现公司向“软件化”公司的转变。

但大部分员工的能力结构都无法胜任新的业务结构。公司面临的选择是进行裁员并且大举招聘互联网人才，却发现招聘无法跟类似谷歌、亚马逊等公司进行直接的竞争。因此，AT&T决定不再大张旗鼓地招聘新人，而是尽最大力量训练现有员工，进行人才战略培养，提升组织战略能力。

当时的CEO兰德尔·斯蒂芬森极其惊讶地发现，他的员工严重缺乏应对新技术的能力。员工们尽管对硬件操作游刃有余，可是对大数据、云计算等技术一无所知。

公司启动了“Vision 2020”的全员再培训计划。该计划由在线教育和线下课堂组成，其课程内容主要包括数字化网络、数据科学、数据分析、编程等。为此，AT&T和著名的专注网上大学的Udacity合作，为员工量身打造学习课程。AT&T公司已经向完成学业的员工发放了10万多枚“勋章”，获得“勋章”意味着这名员工完成了要求的全部课程，获得了技术认证或者Nanodegree等。不仅如此，还有380多名员工学习了佐治亚理工学院的计算机科学专业硕士课程，有多人已经毕业并拿到了证书。

通过从战略出发的人才发展方式，AT&T发言人表示：“现在来讲，我们与竞争对手是有很大差别的，我们更加多元化。”

（2）WY数据公司的战略地图到人才地图

发展了3年的WY数据公司有200多名员工，获得了B轮融资。新加入的HRD李婷发现公司总是面临招人混乱的问题，经常是急吼吼地招聘到的人选最终发现跟公司发展方向不一致，然后又裁掉。李婷跟CEO谈了几次后发现，是公司在招聘上缺乏战略思维的链接，于是确定了公司的战略方向，决定把战略地图落实到人才地图上。

战略地图的核心内容包括企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。战略地图通过各层面战略主题对传统战略规划的关键举措进行整合，并描述之间的因果逻辑关系。

第一步，确定财务层面的目标，CEO提到投资者希望能在五年后销售额达到10亿元，目前WY数据销售收入只有1亿元左右，相差9亿元。

第二步，调整客户层面的目标，对现有的客户进行分析，调整客户价值主张和提升时间表。客户价值主张主要有四种：总成本最低、产品创新和领导、提供全面客户解决方案、系统锁定。WY数据是第二种，强调产品创新和领导，因此需要在数据产品研发上进行投入。针对五年实现9亿元股东价值差距的目标，具体时间表确定下来。

第三步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，重要的是四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程。

第四步，分析提升企业学习和成长层面的战略准备度，是否具备支撑关键流程的能力，即人力资本、信息资本、组织资本。很显然，WY数据面临的人力资本和组织资本较弱，导致无法跟上实现战略流程顺畅。

第五步，将战略地图所指向的人力资本和组织资本的方向制定成行动方案。根据前面确定的战略地图，以及相对应的不同目标、指标和目标值，制定行动方案，配备资源，形成预算。

表1-1 《评估无形资产战略准备度》

资料来源：哈佛商业评论，罗伯特·卡普兰，《评估无性资产的战略准备度》

李婷跟CEO沟通并且召开了高层会议，分析并且通过《评估无形资产战略准备度》（如表1-1所示）的表格进行分析，完成了人力资本准备度评估报告，最终明确了产品和研发人才是公司的战略岗位，这两类人才升级换代才能重点突破产品创新，最终明确了人才地图的搜寻方向。

通过这种方式，企业以战略地图为载体，就战略目标开展有效的全员沟通，最终实现战略的可视化管理，这就是描述战略，是实现有效衡量战略的基础，再将战略地图转化为所需的人才地图实施目标。