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保健酒主流化的4大趋势
1.从低价生存到中高档消费趋势低价是草根的表象，而中高档成功则表示保健酒逐步被中高端人群接受，从“地摊”到“正式餐桌”的变化，保健酒的产业空间得到了释放，从低到高的产业结构在形成，这是一个行业成熟的表现。比如黄金酒、白金酒高达160元，年份竹叶青终端高达700元。保健酒不再是边沿化的平民酒，“去草根化”，而是各类消费场所的健康饮品。2.保健酒从隐讳不清到阳光化趋势保健酒企业越发开始清醒，告别了传统色彩的“性保健”原始期，以科学技术给产业“正名”，如保健酒技术进步的三个阶段：从浸泡技术到渗漉技术，再到今天数字提取技术，技术进步催使了保健酒阳光化，从而使保健酒开始向营养、滋补、养生方向转变。3.从“三剑客”到健康产业大军形成的趋势以前是以中国劲酒、海南椰岛鹿龟酒、宁夏红枸杞酒三个知名保健酒品牌为代表，现在市场表现较活跃的品牌众多：战略投资者都看好中国广阔的消费市场，五粮液集团斥资扩建保健酒产能，茅台在保健酒布局上战略性地在全国最大鹿产品生产交易基地辽宁铁岭西丰县设厂（推出茅鹿源保健酒），还有宋河的老子养生酒、汾酒的竹叶青、河套的百吉纳奶酒、致中和、古岭酒和张裕三鞭酒等等。这样一来，保健酒的品类概念开始丰富，顾名思义，就是指喝后对人体有营养价值，能起到保健作用的酒。保健酒在以前统称药酒，现在则是传统药酒的分支，更是从果露酒、黄酒、啤酒、白酒等多酒种延伸的综合体。近些年啤酒生产的更营养的果啤、黄酒本身的养生、果露酒部分产品的创新等，都在指出所有酒种在国际制定酒精减害的形势下，纷纷转道健康研究这个方向，恰好这个方向与保健酒不谋而合。4.消费者健康需求不断强化的趋势安全是一个行业生存的底线，健康是一个行业发展的方向。根据国际通用的恩格尔系数法判断，当人均GDP达到1000美元时，艺术市场才能真正启动，人们的消费开始从基本需求转向服务与健康的满足，时至今日，处于软性消费的白酒在葡萄酒等品种的催促下，不得不再次重提健康。据黑格咨询保健酒研究中心数字显示：未来几年将突破300亿～400亿元。由此可见，保健酒经历了二十年的高速奔跑，行业发展速度不但没有减缓，反而进一步升温！中国已经从过去的知识型生产者过渡到今天的知识型消费者，保健酒不再是老年人的定制品，而是健康产业中一个重要的角度。知识型消费者的崛起，对酒类产品挑剔的最大受益者就是可以涵盖所有酒种的保健酒。
第十章 高效的营销组织不可缺
第十章 高效的营销组织不可缺万夫长，千夫长和百夫长们，每一个人都应将自己的军队保持的秩序井然，随时做好作战的准备，一旦诏令和指令不分昼夜地下达时，就能在任何时候出征。——成吉思汗 公司不是老板一个人在战斗，而是带领一个团队在战斗。有团队、有不同的分工就要有合适的组织架构。组织结构是一个企业的整体结构，是企业的“骨骼”，是企业运行的载体，也是企业的组织流程，结构越简单效率越高，结构越复杂则效率越低。虽然企业的组织结构有直线职能制、事业部制、矩阵制、株式会制、网络制、模拟分权制、委员会制等，还有扁平化管理、宝塔式管理、倒金字塔管理模式等，而且一个专家一个说法，一个专家一个理论，让很多区域性品牌企业不知所云。 
3.1.4.1数字场景更聚焦于部门级、单元级
数字场景对上承接企业整体战略、业务战略需求，对下需要企业数字基础设施建设支撑，发动业务人员和技术人员共同参与；数字场景建设关注于解决企业单元级或部门级的优化需求，是自顶向下和自底向上推进数字化转型的结合点；数字场景建设不是再建设一个个信息孤岛，是在统一的基础设施上进行建设。所以，数字场景更聚焦于部门级、单元级，需要同时具备感知思维和架构思维：场景的价值路径定位决定了需要感知思维。场景向上对接战略，向下对接实施，其主要优势在于对需求的感知。感知区别于感觉，既要强调“感”的过程，也要关注“知”的过程。“感”的过程，强调“人”的关键性地位，围绕最直接的行为和感受来实现。作为组织中的个人，绝大多数行为和感受集中在部门级和单元级。“知”的过程，强调基于知识的理解，需要具备部门级和单元级的专业化知识基础。场景和数字化的复杂性决定了需要架构思维。“场景虽小，五脏俱全”，如果五脏不全，如活动级、任务级，不具备数字场景的基本要素，也就不是一个值得去挖掘和研究的场景。场景对内要具备业务、数据、应用、技术各层面，对外具备继承、协同、组合，生命周期上具备需求、设计、实施、治理等，同时要考虑其发展和趋势。架构一词是为解决复杂问题而生的，通过将系统要素按照特定结构进行连接交互，以及控制其设计和发展的原则，实现既定目标。
1.如何设计组织结构
组织管理体系包含组织变革、组织再造、流程再造等子体系，是一个比较复杂的有机系统，是企业成长的需要，不能回避。其中，组织结构、定岗定编、定员定责三个模块是人力资源管理的基础，既具有结构性又具有权变性。组织结构是企业开展运营活动和调配资源的基础，影响组织结构设计的因素很多，如果事事考虑、事事平衡就等于没平衡、没突破。所以，企业还要用20/80法则，把深化组织变动的重要因素找出来，作为组织结构调整落地的动因。组织结构有效性衡量对于组织管理体系，我认为它上接战略，下通运营，就像一个人的骨架。首先，骨架决定了你的外形、高度等，但是，要想发挥作用，必须与神经系统、肌肉系统、大脑系统等子系统协调。这也适用于企业的组织，必须结合绩效管理体系、薪酬管理体系、培训管理体系、招聘管理体系等人力资源系统，还要伴随财务管理系统、生产运营系统、市场营销系统等，只有各个子系统衔接得当，才能看出组织是不是良性运转。组织目标的实现程度可以作为衡量组织结构优劣的标准。在组织管理体系中，组织结构是核心，它受各种影响因素的制约，不同的项目，各个影响因素权重不同，考虑的角度也不同，需要设计者有丰富的经验才能做到恰到好处。吉姆•柯林斯提到，之前他认为一个公司从优秀走向卓越的第一步是为公司设定一个新的方向、新的愿景和新的战略，然后找到合适的人，再朝着新的方向前进。实际情况有时恰恰相反，主管不是首先确定目的地，然后才把人们引向那里。他们首先让合适的人上车，请不合适的人下车，然后才决定何去何从。很多企业在组织结构设计上采取了截然不同的思路，新的组织定好框架、定好职能再找人，运行中的组织找人在磨合中构建新的结构，是智慧较量斗争的结果。组织结构设计不强调过程，无论什么样的调整，只要最终提高组织实现目标的能力即可。业务流程再造之父哈默说：“流程决定组织结构。”这句话很有道理，因为在哈默的叙述中，创造价值的是流程，而组织结构只是创造价值的手段。因此，流程决定组织结构。然而，很多人会说：“组织结构决定流程。”实际上，他们已经承认了目前岗位和活动的合理性，认为当前的做法是难以颠覆的，要求在目前组织结构图的“框框”里梳理和改良流程。其实，这些看法不是非对即错的，因为很多企业都先后经历过流程优化、流程再造。好的想法不可能一蹴而就，大的变革也是从小的变革起步的。所以，是要大变革还是小改进，需要考虑企业的发展阶段、企业文化、内外环境与人心所向等。2013年，IBM由于业绩问题裁了不少人，它显然已经经历了流程优化、流程再造，但是面对日益复杂和不断变化的环境，原先固化的工作运转模式已经不适合企业了。IBM没有做出改变，依然墨守成规，结果自然不尽如人意。管道模型：组织结构核心影响因素组织结构设计不是简单地画一张组织结构图，它需要我们设计和建立一种新的组织功能和运行机制——有若干根轴线，在设计和安排各项职能时要考虑这些轴线。专业人员要仔细考虑影响组织结构设计的相关因素，然后再决定哪些因素是此次调整的主因。图3-1是我基于理论与实践构建的管道模型，仅供参考。图3-1组织结构设计之管道模型（一）战略分析我认为，战略无非就是说明了企业要做什么、怎么做、做到什么程度。做什么在组织结构方面影响业务系统，大一点的企业可能会涉及如何设置事业部（分/子公司）、每个事业部设置多少职能、具体安排哪些职能部门的问题。许多职能与总部的职能部门协同还是统一到总部，这又体现了企业的管控思想。在企业组织理论中，我们会考虑职能下放的协调成本与职能上收的管理成本之间的关系。上收职能也罢，下放职能也罢，最终都要实现客户价值，企业也要对下属掌控到位，不能失控。也就是说，如果上收职能创造的价值大于下放职能创造的价值，自然要集中管控。如果企业的战略是保守的，自然组织结构上可以采取高度劳动分工、高度规范化、集权化和严密的控制系统（垄断行业一般如此）；如果企业战略是分析型的，组织结构设计要适度地集权控制，使规范化程度高一些，对一部分实行分权制和低规范化的工作，需要根据外部环境做权变（行业竞争性不强）；如果企业的战略是进攻型的，组织结构设计要低劳动分工、低规范化、分权化，采用部门松散型结构（行业竞争较强）。多数国企客户就是这种情况，行业竞争态势由垄断到竞争对手遍地开花，它们不适应高度分工、高度规范化与集权化的竞争，应该意识到企业要从确定性向不确定性转变。（二）生命周期这里说的企业是正常发展起来的企业，经历了创业期、发展期、成熟期等阶段，规模（主要指产出、人员数量等）也一直在扩大。这势必要求企业进行分权，涉及组织的纵向与横向安排，组织结构需要清晰地设计出沟通线、控制线、责任线和权力线，沟通线和控制线是组织结构的横向安排，责任线和权力线是组织结构的纵向安排，前者比较容易实现，而后者是企业的难点。企业的混沌问题往往是后者导致的，接口不明、流转不清、互相扯皮推诿时有发生。然而，水至清则无鱼，我也并非是流程优化的盲目支持者。关键不在于机制是否清晰，而是人是否具备团队合作的精神，能解决矛盾。如果具有后者的精神，机制就显得不太重要了。我认为，咨询公司在企业组织结构和部门设置之后，可以匹配主要的业务管理流程。但是，更重要的是打造具有凝聚力和创新力的企业文化。（三）环境分析针对外部环境而言，有两个重点：一是政策与法律框架，二是竞争环境。前者主要考虑特殊部门的设置，比如，很多国企设有思想政治工作部、工会、团委、纪检监察部和离退休工作部等，上市公司一般还需要专门设置证券部。后者主要考虑内外部竞争情况，外部竞争环境主要体现在市场销售整体职能的设计和运行方面。当然，内部竞争环境主要是指企业具不具备持续奋斗、优胜劣汰，以及积极创新的能量，着重落脚在企业文化，这可能成为阻碍因素，当企业不得不变时，一切都指向领导的决心。国企的管理者一再强调，我们不仅仅追求利润，还要担负社会责任，保持和谐及稳定。所以，担负社会责任并不是国企的特色，外资企业已经用实际行动证明了担负社会责任。例如，2013年4月20日，四川芦山地震发生后，许多外商投资企业在表达对灾区人民关注的同时，积极为灾区捐款捐物。据商务部信息表明，截至4月25日，近70家外商投资企业向灾区捐款超过3亿元人民币，并捐赠了大量救灾物资。（四）技术分析企业的技术涉及生产技术的提升、ERP系统的应用等，这种技术的变革能替代一些辅助类的、生产一线类的岗位，也能减少沟通层级，但是对组织结构设计的影响并不大。不同的技术对组织结构中管理层级，管理幅度，工人技能水平，集、分权有不同的要求。细化到部门内部，涉及任务的多样性和可分解性，前者主要是指工作任务是不是例行的；后者主要是指生产或工作活动是否可以分解为具体的工作阶段和工作步骤。如果任务多样而且不可分解，自然在岗位设置、管理幅度和人员编制上有较高的要求。组织结构设计实践在具体的实操层面，从应用价值链角度对企业的业务运行模式、职能管理模式进行分析还是比较有效的。价值链从主价值链、辅助价值链逐步延展，职能逐步细化，本着职能相近、协调范围小、专业化的出发点进行部门设置。因为一种职能不应该由多个部门负责，就算合作，也要有主负责部门，也就是流程归属部门。同时，组织结构设计要具有前瞻性，需要考虑内部职能未来的发育，以及外部主要竞争对手的组织形态，分析它们的运作模式。同时，兼顾环境，考虑是否需要设置新的部门。企业能不能跳出桎梏？有一定实力的企业必须整合整个产业链。不只是企业价值链的问题。我始终强调实现客户价值，客户价值不是企业自身的各种成本、产品质量等，而是涵盖从采购、生产、物流、销售所有环节的成本和质量。这就要求企业有一定的掌控能力，内部利益切分的问题内部解决，失去产业链的哪个环节都不会有好结果。2013年的“双11”未到，硝烟就已经在家居行业弥散开来。天猫想到从传统卖场口袋里掏钱的做法，引发红星•美凯龙的公开封杀，也使居然之家发文管制。国内19家较大规模的家居卖场，下了“投名状”，对天猫等电商平台的冲击，采取联合防御的措施。为了创造更大的神话，天猫尝试推出O2O战略，提出线上线下联动，鼓励品牌商在线下实体店挂LOGO、贴标识、扫二维码、收优惠券，并安装POS机，将款项直接刷到支付宝上。天猫的方式动摇了其根本，难怪卖场大佬会怒火中烧。然而，谁在为客户创造价值？无论最终产品价格优惠与否，天猫都给客户提供了一个新的选择渠道，客户最终会选择谁不言而喻。企业对各业务单元、分子公司或入股公司等进行管理，会涉及管控模式的选择问题。管控模式经典的分类就是三分法，即财务管控型、战略管控型与操作管控型。在实践中，管控方式更复杂。根据业务发展阶段，主业、辅业的关系等因素，以某类管控方式为主，其他类型掺杂其中。人员素质影响底层岗位和编制设置，对组织结构的设计的影响不大，对于这点，我们只能不断地调整，以适应大环境，可以选择立即换人使人岗匹配，或者退一步拆分岗位以适应人员情况。【案例】某信息通信公司的困局福建某信息通信公司是一家通过收购，由民营性质转为国有性质的企业。该公司成立于2000年，资产达3亿元，现有员工600余人。公司立足于电力行业，面向全国市场，以系统集成、大型管理软件开发和应用软件产品研发为主业，为客户提供信息化全面解决方案。该公司以电力信息化业务为核心，整合上下游相关资源，打造完整的产业链。现已拥有全资子公司1家、控股和参股公司10家、分公司3家，实现了规模化、多元化经营。近几年，该公司主业发展方向不清晰，与兄弟单位业务多有重合，如何依靠自身优势，在上级单位未有明确思路前，明确未来发展方向，尽早发力占据主动地位。在明确战略定位之后，如何让组织接受发展要求，形成明确的组织结构和职能是这次项目的初衷。此次组织变革项目的具体内容包括战略定位、组织结构设计、部门职责等内容。首先，项目团队与公司领导初步沟通发展战略及组织的事情，总经理提出了“走出去”和“区域式”发展战略，并详细阐述了其本质，这就牵扯海外事业部或区域分/子公司的设置问题，由现有的项目部向区域分公司转变。但是，深究竞争战略与职能战略相关内容，我们发现，公司并没有切实可行的思路。随后，项目团队开展了细致的行业、竞争对手、公司资源等分析工作。其次，企业的业务包括数据服务、系统集成、协同办公及运维服务等。但是，公司在各个业务尚未发育完全的情况下设置了产品部，造成了资源的浪费，效率下降。客户需求的复杂性，迫切要求各个产品部一体化程度较高，每个产品部IT人员的互用性较强，需要整合使用，才能发挥最大效用。公司目前该发展、舍弃或者放任哪项业务，自己在业界怎么样，未来会怎么样，这些都不清楚。组织结构设计还应考虑兄弟单位的竞争优势，以及上级单位的统筹考量。通过内外部分析，项目团队发现，信息管理、信息系统集成与通信系统及通信设备三个业务领域是未来该行业的发展重心。通信系统及通信设备领域则被华为、爱立信等企业战领，信息管理、信息系统集成大有可为，对应到公司的业务领域，应该是一体化业务、系统集成、协同办公等，而这些产品的核心直接指向数据服务、数据挖掘。正在蓬勃发展的云计算与大数据、智能电网等，都对该公司的核心数据服务提出了更高的要求。所以，项目团队建议成立研发中心，既要有基于客户需求的定制化研发内容，又要有基于自身发展技术储备的创新。基于企业的发展阶段，需要大幅提升效率和集中资源。项目团队建议产品部去属性化，职能定位于专业方向的实施队伍，负责部门员工的培养、技术实施优化等工作，面向客户成立专门的解决方案部门，打通各个实施部门的局限，形成强矩阵式的管理模式。最后，项目团队根据国企的特性和上级单位的管理特征，提议设置党群工作部。内部关系不和谐，很多经营以外的问题，比如，上访、退休人员闹事。所以，离退休工作部也要保留，很多国企把这个部门划归到人力资源部，因为涉及退休人员企业年金后续发放问题。现在，很多大的央企、国企都会成立综合部门，将党群、纪检监察、审计合并。这种设置会使党群的人员参与业务运营，而不是企业的孤岛，宣传和检查也能实现闭环。在技术方面，客户所在行业技术水平要求较高，而公司内部的研发基本上处于基础阶段。该企业技术涉及IT领域的多个方面，比较杂，散落在各产品部中。项目团队认为，这种状态不经济，因为各种技术的专业性都很高，需要系统整合公司研发资源，确定产品研发方向。当然，子公司也在研发一些产品，如何管理下属公司的技术资源，就涉及职能发展战略及组织的问题。在项目团队看来，600余人的规模，公司需要采取强管控的方式，运用软件手段统一管理分/子公司的所有项目，通过可视化的方式监督项目进度、项目评审、项目问题解决等环节。为什么要这样做？因为现在公司所有的产品都不太出色，几款有竞争力的产品都不容有失，操作管控型与战略管控型相结合的模式更适宜。法无定法，组织结构设计没有什么铁律，最重要的是有力支撑企业业务经营成果的实现。
四、业务开发能力，来自平日的训练有素
1、下围棋，培育大局观和得失感围棋的开局，眼观对手的气度，心中盘算他最近战绩和棋风变化。每走一步之前，都要考虑到对手的各种可能的应对，然后判断对手的行棋思路和战斗力。大客户业务开发人员，在刚与客户接触时，除了抓取一些细节信息之外，还要立在高处，整体把握客户项目的整体需求，心中有整盘棋，手中方有应对之法。围棋的成败在于棋子多寡，你得学会牺牲局部利益，换取全盘的领先。对于大客户业务开发而言，不是你每一次出手都会有所斩获，得学会忍耐，在忍耐中发现成就客户的办法，然后再去想想能让客户帮你做些什么。2、读哲学，学会反思和自我审视做业务的人，埋头向前冲，常常忘了抬头看路。工作中的困难，光靠着工作的思路和能力，无法解决大问题。业务开发，其实一直在与不同客户的心智较量，他们的认可或否定，他们的喜欢或抱怨，均出自不同的价值观。而价值观，与人的自我经历和公司文化密切相关。因此，先揣摩您的客户是什么样的一群人、一个人，再去想如何呈现自己的产品卖点、陈述自己的合作价值。西方哲学，偏重体系思考，这对单点思考、单兵作战的销售人员，有很好的思路梳理与结构审视的作用，有助于培育结构化思维和战略眼光。中国哲学，擅长处理复杂的人际关系，这对于业务开发的方法以及业务关系的推进，有很大启发。3、系统学习，培育自己的经营能力业务出强人，这在销售导向的企业里，司空见惯。可随着大客户业务的纵深发展，单靠超强的业务能力，就无法满足大客户的多方位需求，以及深度交往的重重考验。业务强人，若能在团队管理和业务经营上，多下些功夫，那大客户业务开发的力度，就会更加出色。一个擅长射门的前锋，时而坐镇中场组织进攻，时而补强防线让对手无功而返，有经营能力的大客户营销人员，与客户高层的对话就更为顺畅，与客户中基层打交道也不会陷入迷魂阵。
一、一定要起个好名字
好名字是一个宣传的符号，能够增加记忆、并有效传播，也能够让信息接受者产生丰富的联想。什么是好名字？就企业经营而言，好名字关键是要体现经营特色，而且还要有趣、朗朗上口，容易被记住、被传播，例如，“龙门客栈”，消费者可以直接从名字中产生很多联想——江湖侠义、原始苍凉等，再配以农家菜、茅屋农舍、酒旗瓜架等，经营特色就一脉传承了。蓝美庄园也是一个好名字，消费者一听就很高端，经营主题也清晰从名字中辨别。龙门客栈
7.3意识
组织应确保其控制范围内的相关工作人员知晓以下内容：a）质量方针；b）相关的质量目标；c）他们对质量管理体系有效性的贡献，包括改进质量绩效的益处；d）不符合质量管理体系要求的后果。7.3.1意识——补充组织应保持形成文件的信息，证实所有员工都认识到其对产品质量的影响，以及他们所从事的活动在实现、保持并改进质量中的重要性，包括顾客要求及不合格品带给顾客的风险。7.3.2员工激励和授权组织应保持形成文件的过程，激励员工实现质量目标，进行持续改进，并建立一个提倡创新的环境。该过程应包括促进整个组织对质量和技术的认知程度。【理解】（1）知识管理包括内部知识、外部知识的管理，内部知识包括知识产权，组织在实践中获得的知识，项目运作总结的经验、教训，得到和分享未形成文件的知识和经验，过程、产品和服务的改进结果，等等。外部知识包括：行业标准，学术交流获取的知识，从顾客或供方收集的知识，等等。（2）供应商提供的材料性能资料、保养手册、专业论文和书籍，管理人员编写的教材，员工从别的企业带来的一些工艺技巧，这些都是知识。（3）公司要明确各岗位的能力要求，包括学历、经验、技能等要求，一般和岗位职责放在一起。（4）根据各岗位能力要求培训员工。培训的内容主要是日常工作相关要求，如操作指导书、检验标准、工作流程等，每个岗位的考核必须进行。（5）特殊岗位必须有上岗证，如电工、焊工等工种。（6）员工必须具备品质意识、效率意识、成本意识、安全意识，这些意识的培养主要通过宣传、培训等方式。（7）品质意识主要体现在员工知道是什么原因导致生产出不良品，及不良品对客户造成的影响。（8）各部门的培训计划应该包括作业指导书培训、检验标准培训、检验手法培训、测量工具及设备使用培训、程序文件培训、五大工具培训等内容，培训的内容要与自己的工作密切相关。（9）员工激励和授权的目的是提升员工的品质意识，激励的方法主要有：员工满意度调查，员工考核制度，提案改善等。（10）内审员培训讲师要有IATF认可的认证公司IATF培训合格证明。内审员、第二方审核员、产品和过程审核员要明确培训、能力要求。（11）需要提供的证据：岗位培训计划，培训签到考核表，上岗证，资格证，学历证，任职资格要求，员工满意度调查表和总结报告，员工能力考核记录，员工培训教材。（12）审核时容易出现的错误：①培训没有培训效果确认。②基层员工没有工作能力考核证据，没有制作技能矩阵图。③员工满意度调查表没有明确如何分发。④现场抽查员工回答不上如何应对，产品出现品质异常情况如何处理。⑤特殊工位没有上岗证，如电梯管理员。⑥作业员没有培训SOP，品管员没有培训SIP，内审员没有培训IATF16949及过程方法，风险管理。⑦员工满意度没有总结分析报告，没有指出后续的改善重点。⑧内审员的能力不明确，没有年度确认。⑨各部门培训计划没有紧密联系工作，比如没有培训操作指导书、检验指导书、作业指导书、程序文件，等等。【作用】（1）任何企业发展都没有一套现成的方法可以直接使用，都是摸着石头过河，在实践中总结经验，积累知识，对企业来说是一笔很好的财富。我们要不断完善公司的体系文件，改进各部门的培训教材，收集内外部培训和知识产权资料，整理成文档，建立索引，方便使用。（2）组织要通过宣传、培训使员工树立品质意识、成本意识、安全意识、交期意识。（3）员工业绩优秀，我们要予以表彰，比如绩效加分、奖励现金、让员工上台演讲，等等。员工业绩差，组织要分析原因，找到问题症结。如果是工作态度问题，我们可以公告PK结果，批评、问责，让他感受到压力，认真工作；如果是能力问题，组织要通过培训或者传帮带等方式使员工提高个人能力，增强自信心，提升业绩。（4）员工有好的意识，我们的管理就规范，优秀员工不需要组织在他们身上花费太多时间，降低了管理成本。大家都有好的意识，就形成了好习惯，最后达到管理的最高境界：无为而治。（5）提升执行率，要看员工的工作能力如何，没有工作能力，执行无从谈起。员工的工作能力会影响企业的发展，我们可以通过培训、轮岗、参观、实习、岗位招聘等方式提升员工的工作能力。企业要建立年度岗位培训计划和轮岗计划。岗位招聘时的面试很重要，我们可以通过面试者的言谈举止了解他的性格，如果他性格偏执，你要改变他的看法很难，招聘人才宁缺毋滥。（6）组织要通过宣传、培训引导员工树立品质意识，提升员工能力。培训需要付出成本，要考虑培训后员工的收获与产生的价值。（7）管理出现问题很多是因为沟通不畅。老板和员工不了解彼此的想法，没有有效沟通的渠道，企业制定的计划就无法落地。每年做一次员工满意度调查很有必要，调查要得到一些需要改善的信息。如果员工有怨言，我们不能说他素质差，员工满意度调查没用。组织要安排人员与抱怨的员工沟通，了解员工需求。【落地】（1）每年年底，各部门建立年度培训计划，行政部要监督培训计划的实施，培训的重点放在员工能力和意识的提升上。程序文件、PFMEA、控制计划、APQP五大工具、内审员培训等必须纳入年度培训计划。（2）培训之后应该考核，可以采用笔试、现场操作考试、写学习报告等方式。如果是笔试和现场操作考试，最后要把考试结果公布。（3）每个员工的技能也要考核，行政部监督，考核结束后在内部网站上公布合格人员名单，让考核合格的员工产生荣誉感，同时员工掌握的技能要形成技能矩阵图，张贴在看板上公示。（4）建立绩效管理和稽核机制，对日、周、月、年绩效进行核算，再进行公示，让优秀的员工得到激励，落后的员工感受到压力。（5）员工满意度调查主要是调查员工对工作的满意程度，比如相关部门是否配合，流程执行是否顺畅，上司的管理方式是否合理，等等。工资、福利只是其中一部分，不是调查的重点。要充分利用调查的信息，制定改善方案，该心理疏导的要疏导，不能蛮干，不能总说员工素质低下。（6）以下是员工满意度调查的流程：行政部设计问卷，随机发放给员工或用电子文档在APP上公布——行政部回收问卷，把员工不满意的问题汇总——召集所有部门主管开会，制定后续调整方案。调查过程应该充满正能量，是关心、帮扶、疏导、认可。【模板】（1）程序文件××-02-21人力资源控制程序【参见本书第二篇人事行政部统筹二级文件】（2）三级文件××-03-04知识管理规定【参见本书第二篇人事行政部统筹三级文件】（3）四级文件××-04-012员工满意度调查表【参见本书第二篇人事行政部统筹四级文件】（4）四级文件××-04-013员工满意度调查分析报告【参见本书第二篇人事行政部统筹四级文件】（5）四级文件××-04-014培训计划【参见本书第二篇人事行政部统筹四级文件】（6）四级文件××-04-015培训签到考核表【参见本书第二篇人事行政部统筹四级文件】（7）四级文件××-04-016培训履历表【参见本书第二篇人事行政部统筹四级文件】（8）四级文件××-04-017员工技能矩阵图【参见本书第二篇人事行政部统筹四级文件】（9）四级文件××-04-018知识管理清单【参见本书第二篇人事行政部统筹四级文件】（10）四级文件××-04-148特殊岗位年度确认表【参见本书第二篇人事行政部统筹四级文件】7.4沟通组织应确定与质量管理体系相关的内部和外部沟通，包括以下几点：a）沟通内容；b）何时沟通；c）与谁沟通；d）如何沟通；e）由谁负责沟通。【理解】（1）组织一定要明确沟通的具体内容，如沟通内容、何时沟通、与谁沟通、如何沟通（电话沟通、下发通知、开会等）、由谁负责沟通（谁参加会议，就把变更单或通知单发给谁）。（2）沟通要注意场合、沟通方式，沟通方式因人而异，目的很简单，就是让员工知道为什么要做这件事，如何做这件事，要注意什么问题。（3）单独沟通时，要做到换位思考，从员工的角度考虑问题，让员工看到希望，给员工提供成长的机会，在工作上帮助员工，生活上关心员工。不要感情用事，不讲原则，损害公司利益。可以动之以情，晓之以理，由员工自己决定怎么做。（4）要提供的证据：会议记录、会议决议、联络单、变更单、沟通内容落实的证据。（5）审核时易出现的错误：会议没有决议，决议没有跟踪的证据，变更没有沟通，没有拿到相关部门需要的证据，没有建立共享盘，等等。【作用】（1）企业管理的核心是做好“三通”，即“心通”、物流通、信息通，这三点都要靠沟通。（2）沟通的目的是解决问题，否则沟通没有价值，是无效劳动。（3）如果沟通顺畅，企业管理层与员工之间就没有猜疑，能够齐心协力，推动企业良性发展；如果沟通顺畅，信息能快速传递，责任部门快速反应，就不会出现老板不在，很多工作无法开展的情况；如果沟通顺畅，所有员工共享行业信息，做得好的员工会受到激励，更有干劲，做得不好的员工则会感受到压力，努力工作。【落地】（1）管代和总经理、行政部要开会制定年度会议计划，明确会议主题，定出需要解决的问题，通过开会进行沟通，做好会议记录，记录会议决议。（2）管代要组织人员对所有异常、变更建立沟通流程，如品质异常处理沟通，客户投诉处理流程，工程变更处理流程。行政部要安排培训流程、考试流程，制作流程图张贴在看板上告知公司全体人员。（3）各部门要推出一些看板，比如员工绩效看板，品质异常看板，品质目标达成看板，品质方针、经营理念看板，生产计划看板，团队活动看板，重大事故损失看板，员工荣誉看板，公司简介看板，5S责任图看板，逃生路线图看板，首检、末检看板，员工能力矩阵图看板，测量实验范围看板，样品跟踪看板，安全库存看板，工作计划看板，等等。（4）针对员工抱怨、不满、离职等异常事件，上级领导要积极与员工沟通，分析为什么不能做某件事，做了会导致什么后果，我们应该怎么做，这样做的好处，告诉员工公司发展会为他带来什么福利，表明自己对员工的期望，让员工意识到领导对他的重视。上级领导要把利弊得失讲清楚，尊重员工做出的决定。【模板】（1）四级文件××-04-129会议签到表【参见本书第二篇人事行政部统筹四级文件】（2）四级文件××-04-130会议记录表【参见本书第二篇人事行政部统筹四级文件】（3）四级文件××-04-001临时变更申请表【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（4）四级文件××-04-010文件变更申请单【参见本书第二篇人事行政部统筹四级文件】（5）四级文件××-04-103工程变更通知单【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（6）四级文件××-04-104工程变更申请单【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（7）程序文件××-02-14沟通控制程序【参见本书第二篇人事行政部统筹二级文件】（8）四级文件××-04-022来料异常处理单【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（9）四级文件××-04-031品质异常单【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】
5.3班组长Ppt的核心学习重点
PPT软件对于班组长来说，并不陌生，因为很多班组长听课的时候，讲课的老师都是用PPT来展示的。很多的班组长认为PPT离自己很远，日常工作中根本不需要使用PPT软件。其实这是错误的，笔者在辅导工厂的过程中，辅导过很多班组长和车间主任来学习PPT技能，通过PPT技能可以让他们展示自己的管理思路和现场的管理水平，将这些内容用PPT展示出来，在每周的会议中播放给班组的全员。所谓文不如表，表不如图，能够看到的就不要让他们选择听到。视觉化管理思路可以加深人们的印象。PPT其实可以从侧面反映出班组长的逻辑、整理和表达能力，并反映出一个人的工作态度。所以，班组长必须要学会使用PPT来总结每周的工作内容，这些工作内容包括生产效率、班组品质、现场5S、生产异常问题等内容，通过数据化生产内容、图片化现场5S，让这些内容能够做到全员共享化。
三、企业平台的管理思路及目标任务 
为了确保公司按照新的组织架构高效运转，将阿米巴经营模式和企业平台的管理实际紧密结合。管理的实践充分体现企业平台的创业特点，促进创业效率的提高。 企业平台实行目标管理、自我控制、自负盈亏、绩效兑现的基本管理思路，全面贯彻扁平化管理原则，让做具体工作的人权责到位，正如任正非说：“让听见炮声的人呼唤炮火。” 各阿米巴组织对自己的工作目标都应有清晰的描述，从投入产出的指标开始，对工作内容的方方面面都要有认真的思考和规划布局，对落实任务目标的工作标准、组织措施、办事程序、过程督查、经验总结等都应有精心的设计和具体的安排。各阿米巴组织的任务目标和工作安排，在相应的范围内应及时通报，争取公司领导和有关人员的支持。通过目标管理的自我控制，最大限度地激发阿米巴成员的积极性和创造性，推进员工由打工意识向创业意识转变，老板与员工的关系由雇佣关系转变为合伙、合作创业。公司努力创造条件，通过引进、培养、凝聚创业团队和创客，不断创造和扩大平台业务流量，在全力创造物质成果的同时，把人才成长和情感凝聚列入公司的目标管理。 阿米巴人才的培养以创业能力为核心，以工作的目标管理为基本手段。通过帮助阿米巴组织正确设立创业目标、合理计算投入产出、高效进行资源组合、采取恰当的工作措施、实行合理的办事程序，促进阿米巴团队创业能力的提高。
五、政治向度
　儒学修身、齐家、治国、平天下这种家国一体的“伦理本位”思想131，使得家族与国家的界限并不明确。家庭与宗族成员之间的“私人”关系同时也具有强烈的政治性，“以孝治国”即是这种即家族即国家、即伦理即政治现象的应有之义。《论语·为政》孔子对“子奚不为政”的回答就是最好的例证：“《书》云：‘孝乎惟孝，友于兄弟，施于有政。’是亦为政，奚其为为政?”　　不过王阳明与其他众多的理学家一样，都一度是为任一方的政府官员。因而在其施政的理念与举措之中，必然有其具体的社会性、政治性面向。万物一体之仁在社会中的落实必成为一施政的宗旨，这也是宋明儒家的共同关怀。大程子将“视民如伤”四字写在公衙的桌上以自警，湛甘泉在献给皇帝的百卷本的《格物通》中几乎卷卷讲到一体之仁。与朱子不同，王阳明的政治生涯占了他一生的很大一部分。在他的传世著述中，公移与奏疏也占了相当大的比重。其中一体之仁政的论说亦可谓比比皆是。　　陛下至仁天覆，惟恐一物不遂其生。132　　各官务要视官事如家事，惜民财如己财……133　　视童蒙如己子，以启迪为家事，不但训饬其子弟，亦复化喻其父兄。134　　各官务要诚要恻怛，视下民如己子，处民事如家事，使德泽垂于一方，名实施于四远……135　　……后之守令，不知教化为先，徒恃刑驱势迫，由其无爱民之实心。若使果然视民如已子，亦安忍不施教诲劝勉，而辄加箠楚鞭挞?136大抵风土习尚虽或有异，而天理民彝则无不同，若使为县官者果能殚其心力，悉其聪明，致其恻怛爱民之诚，尽其抚辑教养之道，虽在蛮貊，无不可化，况此中土郡县之区，向附新民，本多善类，我能爱之如子，后亦焉有不爱我如父者乎?137王阳明以《大学》古本为据将朱子的《大学》权威版本之中的“新民”改成“亲民”，实际上与他的一体之仁政思想是紧密联系在一起的。　　赵仲立之判辰也，问政于阳明子。阳明子曰：“郡县之职，以亲民也。亲民之学不明，而天下无善治矣。”“敢问亲民。”曰：“明其明德以亲民也。”“敢问明明德。”曰：“亲民以明其明德也。”曰：“明德亲民一手?君子之言治也，如斯而已乎?”曰：“亲吾之父，以及人之父，而孝之德明矣；亲吾之子，以及人之子，而慈之德明矣。明德亲民也，而可以二乎?惟夫明其明德以亲民也，故能以一身为天下；亲民以明其明德也，故能以天下为一身。夫以天下为一身也，则八荒四表，皆吾支体，而况一郡之治，心腹之间乎?”138　　　　“明明德”是体，“亲民”是用。体用不二，明明德必亲民。如此，有致良知之教必有亲民之政。“视民如子”在王阳明的论说中至少有两层含义。一是要像对待自己的骨肉一样养护民，视民之疾苦为己之疾苦，视民之饥渴为己之饥渴。清代鸿儒陈宏谋对王阳明的这一政治论说有一点评：“阳明先生告谕，动之以天良，剖之以情理。而后晓之以利害，看得士民如家人子弟，推心置腹，期勉备至。民各有心，宜其所至感动也。”139确实，“他的奏疏文字，没有一篇不说到民生疾苦，没有一篇不说到安定民生，这都是本乎他关心民瘼‘视民如伤’的真诚恻怛，而情不容已地发出来的呼声”140。“视民如子”的另一个含义是像对待自己的子女一样负起教化的责任。王阳明非常重视教育问题，他相信“天下无不可化之人”141，每到一处必以兴社学为己任。“看得教民成俗，莫先于学。然须诚爱恻怛，实有视民如子之心，乃能涵育熏陶，委曲开导，使之感发兴起”142。　　　　由不忍人之心而有不忍人之政乃儒家政治论说之“主题”，是儒家治道之“骨干”。而由“一体之仁”来描述这一骨干，亦是儒学的一贯家法。清儒李来章对此有一“总结性”的表述值得一引：“臣谓古之言治道者亦多端矣。论其要旨，不过使上下之间远迩之地精神贯注、血脉周流如一人之身。虽有皮肤骨髓五官百骸之殊，而一呼一吸通体皆灵。诚使心膂相依，指臂相维，不躯而疾，不督而力，虽以之赴汤蹈火亦无不可……”143王阳明从政治上申发一体的仁政自然属于这个传统的一部分。但由于他本人长期参与现实的政治过程，亦拥有相当的权力去落实自己的一体的仁政观念，所以他的仁民观拥有一种动态的社会政治意蕴（dynamicsociopoliticalimplication），一体之仁的观念在落实的过程中，必须遵循亲亲—仁民—爱物这一自然情感在社会关系诸如家庭、社会及世界、宇宙之中的次第性而展开。沟口雄三在论及阳明学产生的社会背景时曾指出，“明代中叶从地方官直接村落的教化、维持秩序逐渐转变为委托村落的有力者进行管理，或者由村民自治。阳明学是与这一转变期的课题相呼应，在批判朱子学的过程中形成的思想。他首先热烈地宣扬众人皆圣人，众人具备道德本性（孝悌秩序），众人发挥‘万物一体之仁’，就可以参加村落共同体的秩序。王阳明还热心地推动制订乡约、有组织地实践的运动”。又说，“儒教在明代中叶由士大夫官僚的道德修养之学逐渐转变为庶民的道德实践之学，换言之，以这一时期为界限，儒教作为民众的儒教扩大到民众阶层当中。中国阳明学的第一个历史作用就是‘儒教的民众化’”。沟口雄三对王阳明的一体说的草根基础的勾勒有助于我们理解王阳明思想的总体的社会背景。144
一、线上有哪些地方可以去拓客
有流量的地方都可以拓客，只要有人看的地方，你只要出现，就有可能被人看到。以文字跟图片为主的：论坛、公众号、知乎、博客、今日头条、简书等。以音频为主的：喜马拉雅、千聊、荔枝等。以视频为主的：抖音、快手等短视频平台；斗鱼、虎牙、抖音直播等直播平台；B站、优酷、爱奇艺等上传已经做好的视频的平台等。以交流互动为主的：微博、微信群、QQ群等。泛电子商务平台：小红书、闲鱼、什么值得买等。
（一）开辟小众市场
中国市场正处于转型期，小企业要想生存下去，就要避开竞争激烈的红海，寻找价值洼地的蓝海。在垄断之下，找到一个生存空间。中国人口众多，根据“市场长尾理论”，小众市场的多样性和分散化，将成为中小企业安身的理想之所。中国有13亿人口，差不多和欧洲相等。欧洲在工业化的同时，也保留了大量的中小企业。中小企业的生存，在当前的市场格局下是有生存空间理论的。中小企业要在产品、渠道、消费者影响力构建出自己独特的壁垒，保证自己不受大企业在区域或小众市场的挤压。通过产品和市场构建，逐步扩大市场份额，成为小众市场中的领头羊。随着80后消费群体逐步成为社会的主流力量，市场将呈现出多极化，小众市场消费群体的规模会越来越大。可以预见，随着年轻人成为消费市场的主力，会有更多小众市场出现。中小企业要抓住这一历史机遇，开辟一个属于自己的小众市场。
  
    
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