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第二节 铁的销售管理，打造铁的营销团队—RH的营销管理精髓
第二节 铁的销售管理，打造铁的营销团队—RH的营销管理精髓程建军铁的纪律才有铁的军队，优秀的管理才有优秀的团队！优秀的销售管理就是要让人要拼，就是要过程可控，就是要令出必行，就是要让制度建立权威，就是通过构建组织系统的力量，打造强有力的营销指挥系统。笔者认为，销售管理是个系统的工程，是关于策略制定、执行并服务于目标达成的一套体系，包括计划管理、财务管理、团队管理、客户管理、后勤管理等多个分（子）系统。不同模式和类型企业的销售管理功能基本相同，重点有所不同。笔者有幸服务业内领先企业RH，将自己些许感受与读者分享。RH是笔者曾经服务过的国内领先的医药企业。其销售管理有其特色，也是其曾经成功的法宝之一。总结来看，其核心可总体概括为几点。第一，PK（PlayerKilling）文化为核心，保持激活状态，压力始终背身。在与RH合作过程中，感觉最为深刻的是内部PK文化。无论在组织体系、业务体系、部门建设都贯穿如此精神，即通过组织化的内部竞争机制和体系的建立，实现优胜劣汰、自我提升和组织升级。通过内部PK可以始终保持营销团队的活力，让团队处在激活之中。内部PK也为其培养了不少骨干人才，其梯队培养也从中得以保障。同时，PK文化也为不同模式创造宽松的成长环境，有助于不同模式的摸索和实践。当然，PK文化在其发展的某个阶段也造成内部恶性竞争，资源内耗的状况，但客观来讲，其在历史发展初中期，PK文化的建立利大于弊。第二，重奖重罚保执行，令出必行，敢想敢打敢拼。自上而下理思路，自下而上想办法。要想创造性地完成销售目标，需要依靠一线团队，其前提是利益。只不过一线看“钱”更多，往上看“前”更多。RH销售团队的企业认同感和执行力在业界是领先的。打造这样一支团队并非一朝一夕。其最为核心的就是激励与考核。不管最初是粗放式的业务增长，还是几经磨炼升级下通过销售管理实现的增长，前提都是到位的激励和考核。其团队总体的收入在行业也是领先的，是具有相当竞争力的。这也是为什么企业不断变革调整，仍能保持相对稳定骨干团队的主要原因之一。其实，不论是粗放还是精细，首先要保证销售团队能够获得丰厚的收益，才能激励其创造办法、不拘一格的完成公司的目标和任务。当然，一味奖励也并不能达成公司要求，RH的考核和处罚也是到位的。笔者有幸参加其销售工作会议，会议的管理之严格，处罚之及时，团队对其之重视在别的企业较为少见。这也从侧面反映，RH的销售管理之严格。第三，信息体系保基础，管理统筹，打造可管控营销体系。管理的边界取决于信息的边界。坦白讲，RH之前的成功是粗放式的，来自于历史机遇，来自于销售团队的拼杀。但是，随着多元销售模式的建立，随着团队的日益庞大，其越加重视信息体系的构建。庞大、完整的信息体系为销售管理的实施做了较好的支撑和保障。信息体系的缺失恰恰也是诸多医药企业的软肋。“数据拿不出。一切都是估”也是很多企业的常态。说不清楚增长在哪，为什么增长，稀里糊涂占市场、稀里糊涂丢市场。虽然RH在此投入很多，但信息体系的建设没有终点，信息的整合应用是个难点也是重点。第四，从“人治”到“法治”，组织制度保障，从固化、优化到活化。公司小的时候靠人的盯关跟是能够发挥作用的，但是公司壮大的时候，单纯靠人就会出现问题。因此，销售管理的升级演进也是从“人治”向“法治”演进的过程。RH也同样经历了这样的过程。在合作过程中，我们可以看到显在的企业感受，井井有条，每个岗位对其工作的理解都很到位。这些都是其制度化、专业化实现的结果。也就是我们常说的制度固化、优化、活化的过程。如果说RH销售管理还有值得称道的，我觉得就是建立了“法治”。“法治”的建立也是其通过自身蜕变、职业经理引入和吸收、咨询力量介入的结果。笔者在咨询过程中深深感受到：制度、模式容易复制学习，最难学是其骨子里的东西，这是团队创建人骨子里的东西。现在很多企业也在不断学习和借鉴，有的虽然也有模有样，但实在的讲有形无魂。总之，优秀的销售管理要打造的不仅仅是体系、团队、模式，而是那种始终拼搏的魂。
案例31:过程审核程序
第七章 品牌建设：企业财富的积累
农牧企业推进品牌建设：第一，通过市场调研，了解市场环境和企业产品与消费者的关系、与竞争对手品牌的关系，竞争对手的品牌战略目标、架构和运作情况。第二，确定品牌建设的战略目标和规划，明确本企业产品的个性和特色，表达对市场和全社会消费者的庄严承诺。第三，告诉本企业的股东、员工和消费者，本企业产品想进什么样市场、与市场的关系如何、如何投入有效资源、如何建立品牌、财务目标是什么。第四，确定品牌建设的工作方针、品牌架构、品牌识别系统、品牌传播活动的计划和推进各项工作的步骤等。第五，由总经理亲自挂帅，市场部和企管部配合组织、调动企业内外部的相关资源，推动品牌建设工作有条不紊地进行。
3.2战略规划
在战略过程中，起点是战略规划，可以采用BLM框架（或者其他框架）来完成，后者是解决战略问题的统一语言和思维框架，可以应用于公司、业务和职能等不同层面。本书大部分内容都是在介绍该框架，且在华为等公司的影响，应用这个框架作为战略规划基本方法论的公司越来越多了。但是稍微不足的是，BLM框架并不是只适用于公司层面和业务层面（在实际中，用于业务层面战略规划最多，因为BLM本身就叫做“业务领导力模型”）。BLM框架的一个主要特点和优势是，它是一个语言统一的框架，即适用于公司、业务和职能三个层面，但是在职能层面笔者观察发现国内企业应用不多。究其原因，笔者猜测可能有两点：一是BLM被称为“业务领导力模型”或者“业务领先模型”，容易被人误以为更加擅长用于指定业务战略，而对职能无能为力或不适合；二是BLM框架应用于职能战略规划相关资料很少，一定程度影响了它的应用。有鉴于此，以下将分别就不同职能战略应用BLM框架进行说明，尽管可能存在一定程度的内容重复。BLM框架是一个统一的战略规划的工具，不管是销售线、品牌线、职能线，最终战略规划都可以应用这个工具。公司层面、业务层面的BLM战略规划模板是类似的，以下从研发等就职能战略如何应用BLM框架进行说明。需要说明的是，职能战略本质上是“运营活动的战略”而不是“战略部门的战略”，这是一个实践中一个常见的误区。1、研发研发战略规划编制报告框架建议包括战略执行回顾、市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务和正式组织和人才等内容，分别介绍如下：（1）战略执行回顾职能战略执行回顾，主要分析业绩差距（职能战略规划不做机会差距分析；下同），包括分析现有经营结果和期望值（目标值）之间的差距及其根因（以2022年为例，当时目标值是多少，结果是多少？两者差距是多少？形成差距的根因是什么？）；可能的解决之道或者创新解决方式是什么？（2）市场洞察研发战略市场洞察（五看）聚焦于与技术职能相关的宏观、产业、竞争、客户以及内部变化情况分析（包括但不限于以下，由规划编制人员根据职能单元具体情况进行选择）：其中宏观分析包括5G+ABCDE，人工智能、区块链、云计算、大数据、边缘计算分析等；产业分析包括汽车电子及其相关产业技术动态分析等；竞争分析包括竞争对手技术储备分析；客户分析包括客户如何评价公司技术能力等；内部分析包括公司技术盘点等。（3）战略意图——上位战略解读上位战略解读关注要点包括：公司核心价值观、使命、愿景是什么？公司、不同业务板块H1、H2、H3业务分别是什么？各层级业务设计是什么？对本职能单元的总体要求是什么（本职能单元需要达到什么状态，才能实现上位规划的价值主张）？战略意图——职能定位职能定位关注要点是根据公司的战略意图以及所处的发展阶段，本职能单元的定位应该是什么？目前是什么？将来是什么？（职能单元的准确定位在职能单元战略规划中至关重要）战略意图——战略目标（财务目标与非财务目标），与业务战略类似，不再赘述。（4）研发职能战略业务设计核心逻辑研发职能战略业务设计核心逻辑如图3-6所示：（注意：公司、业务战略牵引示例，要根据实际情况重新思考，不能也不必照搬；根据该逻辑编制本职能的长期部署如技术路线，下同）图3-6研发职能战略业务设计核心逻辑（5）关键任务－职能单元关键任务、子任务的确定这与业务战略类似，请参考2.4.2节相关内容。（6正式组织与人才这与业务战略类似，请参考2.4.4和2.4.3节相关内容。（为节约篇幅，其他职能战略的（5）与（6）不再分别列出）2、采购采购战略规划编制报告框架建议包括战略执行回顾、市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务和正式组织和人才等内容，分别介绍如下：（1）战略执行回顾战略执行回顾，主要分析业绩差距，包括分析现有经营结果和期望值（目标值）之间的差距及其根因（以2022年为例，当时目标值是多少，结果是多少？两者差距是多少？形成差距的根因是什么？）；可能的解决之道或者创新解决方式是什么？（2）市场洞察采购战略市场洞察（五看）聚焦于与采购职能相关的宏观、产业、竞争、客户以及内部变化情况分析（包括但不限于以下，由规划编制人员根据职能单元具体情况进行选择）：其中宏观分析包括宏观经济景气分析等；产业分析包括采购经理指数PMI分析等；竞争分析包括竞争对手采购资源、采购价格分析等；客户分析包括客户如何评价公司采购资源、能力等；内部分析包括公司采购资源、能力盘点等。（3）战略意图■战略意图——上位战略解读上位战略解读关注要点包括：公司核心价值观、使命、愿景是什么？公司、不同业务板块H1、H2、H3业务分别是什么？各层级业务设计是什么？对本职能单元的总体要求是什么（本职能单元需要达到什么状态，才能实现上位规划的价值主张）？■战略意图——职能定位职能定位关注要点是根据公司的战略意图以及所处的发展阶段，本职能单元的定位应该是什么？目前是什么？将来是什么？（职能单元的准确定位在职能单元战略规划中至关重要）■战略目标（财务目标与非财务目标），与业务战略类似，不再赘述。（4）采购职能战略业务设计核心逻辑采购职能战略业务设计核心逻辑如图3-7所示：图3-7采购职能战略业务设计核心逻辑3、制造制造战略规划编制报告框架建议包括战略执行回顾、市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务和正式组织和人才等内容，分别介绍如下：（1）战略执行回顾战略执行回顾，主要分析业绩差距，包括分析现有经营结果和期望值（目标值）之间的差距及其根因（以2022年为例，当时目标值是多少，结果是多少？两者差距是多少？形成差距的根因是什么？）；可能的解决之道或者创新解决方式是什么？（2）市场洞察制造战略市场洞察关注要点聚焦于与制造职能相关的宏观、产业、竞争、客户以及内部变化情况分析（包括但不限于以下，由规划编制人员根据职能单元具体情况进行选择）：其中宏观分析包括工业4.0、智能制造分析等；产业分析包括汽车产业及其相关产业制造智能化水平分析；竞争分析包括竞争对手制造能力、制造水平分析等；客户分析包括客户如何评价公司制造资源、能力等；内部分析包括公司制造资源（生产线）、能力（生产瓶颈）盘点等。（3）战略意图■战略意图——上位战略解读上位战略解读关注要点包括：公司核心价值观、使命、愿景是什么？公司、不同业务板块H1、H2、H3业务分别是什么？各层级业务设计是什么？对本职能单元的总体要求是什么（本职能单元需要达到什么状态，才能实现上位规划的价值主张）？■战略意图——职能定位职能定位关注要点是根据公司的战略意图以及所处的发展阶段，本职能单元的定位应该是什么？目前是什么？将来是什么？（职能单元的准确定位在职能单元战略规划中至关重要）■战略意图——战略目标（财务目标与非财务目标，例如降低成本、产能扩张、质量提升、智能生产...），与业务战略类似，不再赘述。（4）制造职能战略业务设计核心逻辑制造职能战略业务设计核心逻辑如图3-8所示：图3-8制造职能战略业务设计核心逻辑4、营销营销战略规划编制报告框架建议如包括战略执行回顾、市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务和正式组织和人才等内容，分别介绍如下：（1）战略执行回顾职能战略执行回顾，主要分析业绩差距，包括分析现有经营结果和期望值（目标值）之间的差距及其根因（以2022年为例，当时目标值是多少，结果是多少？两者差距是多少？形成差距的根因是什么？）；可能的解决之道或者创新解决方式是什么？（2）市场洞察营销战略市场洞察（五看）聚焦于与营销职能相关的宏观、产业、竞争、客户以及内部变化情况分析（例如新的政策、竞争对手新动向等）：其中宏观分析包括国家营销、传播发展变化情况分析等；产业分析包括汽车电子及其相关产业新营销手段分析等；竞争分析包括竞争对手营销资源、能力、方式、水平分析等；客户分析包括客户如何评价公司营销能力等；内部分析包括公司营销资源、能力盘点等。（3）战略意图■战略意图——上位战略解读上位战略解读关注要点包括：公司核心价值观、使命、愿景是什么？公司、不同业务板块H1、H2、H3业务分别是什么？各层级业务设计是什么？对本职能单元的总体要求是什么（本职能单元需要达到什么状态，才能实现上位规划的价值主张）？■战略意图——职能定位职能定位关注要点是根据公司的战略意图以及所处的发展阶段，本职能单元的定位应该是什么？目前是什么？将来是什么？（职能单元的准确定位在职能单元战略规划中至关重要）■战略意图——战略目标（财务目标与非财务目标），与业务战略类似，不再赘述。（4）营销职能战略业务设计核心逻辑营销职能战略业务设计核心逻辑如图3-9所示：图3-9营销职能战略业务设计核心逻辑5、质量质量战略规划编制报告框架建议包括战略执行回顾、市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务和正式组织和人才等内容，分别介绍如下：（1）战略执行回顾战略执行回顾，主要分析业绩差距，包括分析现有经营结果和期望值（目标值）之间的差距及其根因（以2022年为例，当时目标值是多少，结果是多少？两者差距是多少？形成差距的根因是什么？）；可能的解决之道或者创新解决方式是什么？（2）市场洞察质量战略市场洞察（五看）聚焦于与质量职能相关的宏观、产业、竞争、客户以及内部变化情况分析（包括但不限于以下，由规划编制人员根据职能单元具体情况进行选择）：其中宏观分析包括国家一定时期对产品或服务质量目标要求和质量监督政策的分析等；产业分析包括国内外市场对产品或服务的质量需求变化趋势和发展动向的分析等；竞争分析包括竞争对手质量能力分析等；客户分析包括客户如何评价公司质量建设情况等；内部分析包括公司质量能力分析等。（3）战略意图■战略意图——上位战略解读上位战略解读关注要点包括公司核心价值观、使命、愿景是什么？公司、不同业务板块H1、H2、H3业务分别是什么？各层级业务设计是什么？对本职能单元的总体要求是什么（本职能单元需要达到什么状态，才能实现上位规划的价值主张）？■战略意图——战略目标（财务目标与非财务目标），与业务战略类似，不再赘述。（4）质量职能战略业务设计核心逻辑质量职能战略业务设计核心逻辑如图3-10所示：图3-10质量职能战略业务设计核心逻辑6、人力人力资源战略规划编制报告框架建议包括战略执行回顾、市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务和正式组织和人才等内容，分别介绍如下：（1）战略执行回顾战略执行回顾，主要分析业绩差距，包括分析现有经营结果和期望值（目标值）之间的差距及其根因（以2022年为例，当时目标值是多少，结果是多少？两者差距是多少？形成差距的根因是什么？）；可能的解决之道或者创新解决方式是什么？（2）市场洞察人力战略市场洞察（五看）聚焦于与人力资源职能相关的宏观、产业、竞争、客户以及内部变化情况分析（包括但不限于以下，由规划编制人员根据职能单元具体情况进行选择）：其中宏观分析：国家人力资源政策变化情况等；产业分析包括汽车电子产业人才吸引力、供给情况等；竞争分析包括竞争对手人力储备、薪酬对比（尤其是高管、核心技术、营销人员）分析等；客户分析包括客户、供应商如何评价公司人力资源建设情况（例如项目经理能力需要提升）等；内部分析包括公司人才盘点等。（3）战略意图■战略意图——上位战略解读上位战略解读关注要点包括公司核心价值观、使命、愿景是什么？公司、不同业务板块H1、H2、H3业务分别是什么？各层级业务设计是什么？对本职能单元的总体要求是什么（本职能单元需要达到什么状态，才能实现上位规划的价值主张）？■战略意图——职能定位职能定位关注要点是根据公司的战略意图以及所处的发展阶段，本职能单元的定位应该是什么？目前是什么？将来是什么？（职能单元的准确定位在职能单元战略规划中至关重要）■战略意图——战略目标（财务目标与非财务目标），与业务战略类似，不再赘述。（4）人力职能战略业务设计核心逻辑人力职能战略业务设计核心逻辑如图3-11所示：图3-11人力职能战略业务设计核心逻辑7、文化文化战略规划编制报告框架建议包括战略执行回顾、市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务和正式组织和人才等内容，分别介绍如下：（1）战略执行回顾战略执行回顾，主要分析业绩差距，包括分析现有经营结果和期望值（目标值）之间的差距及其根因（以2022年为例，当时目标值是多少，结果是多少？两者差距是多少？形成差距的根因是什么？）；可能的解决之道或者创新解决方式是什么？）（2）市场洞察文化战略市场洞察（五看）聚焦于与企业文化职能相关的宏观、产业、竞争、客户以及内部变化情况分析（包括但不限于以下，由规划编制人员根据职能单元具体情况进行选择）：其中宏观分析包括Z世代文化、00后文化、跨文化分析等；产业分析包括汽车文化、互联网文化分析等；竞争分析包括竞争对手文化建设分析等；客户分析包括客户如何评价公司文化建设情况等；内部分析包括文化解读、战略－文化匹配分析（企业文化是否阻碍企业战略的实现）等。（3）战略意图■战略意图——上位战略解读上位战略解读关注要点包括公司核心价值观、使命、愿景是什么？公司、不同业务板块H1、H2、H3业务分别是什么？各层级业务设计是什么？对本职能单元的总体要求是什么（本职能单元需要达到什么状态，才能实现上位规划的价值主张）？■战略意图——职能定位职能定位关注要点根据公司的战略意图以及所处的发展阶段，本职能部门的定位应该是什么？目前是什么？将来是什么？（职能单元的准确定位在职能单元战略规划中至关重要）■战略意图——战略目标（财务目标与非财务目标），与业务战略类似，不再赘述。（4）文化职能战略业务设计核心逻辑文化职能战略业务设计核心逻辑如图3-12所示：图3-12文化职能战略业务设计核心逻辑8、信息化信息化战略规划编制报告框架建议包括战略执行回顾、市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务和正式组织和人才等内容，分别介绍如下：（1）战略执行回顾战略执行回顾，主要分析业绩差距，包括分析现有经营结果和期望值（目标值）之间的差距及其根因（以2022年为例，当时目标值是多少，结果是多少？两者差距是多少？形成差距的根因是什么？）；可能的解决之道或者创新解决方式是什么？（2）市场洞察信息化市场洞察（五看）聚焦于与信息化职能相关的宏观、产业、竞争、客户以及内部变化情况分析（包括但不限于以下，由规划编制人员根据职能单元具体情况进行选择）：其中宏观分析包括ICT发展现状与趋势分析（5G+ABCDE，人工智能、区块链、云计算、大数据、边缘计算）等；产业分析包括汽车电子及其相关产业信息与通信技术水平分析等；竞争分析包括竞争对手信息化建设分析、数字化转型情况分析、异业对标（最佳实践）等；客户分析包括客户信息化建设分析、数字化转型情况分析等；客户如何评价公司信息资源建设（包括安全方面）等；内部分析包括公司战略-IT一致性分析，业务与IT匹配程度分析等。（3）战略意图■战略意图——上位战略解读上位战略解读关注要点包括公司核心价值观、使命、愿景是什么？公司、不同业务板块H1、H2、H3业务分别是什么？各层级业务设计是什么？对本职能单元的总体要求是什么（本职能单元需要达到什么状态，才能实现上位规划的价值主张）？■战略意图——职能定位职能定位关注要点是根据公司的战略意图以及所处的发展阶段，本职能单元的定位应该是什么？目前是什么？将来是什么？（职能单元的准确定位在职能单元战略规划中至关重要）■战略意图——战略目标（财务目标与非财务目标），与业务战略类似，不再赘述。（4）信息化（数字化）职能战略业务设计核心逻辑信息化（数字化）职能战略业务设计核心逻辑如图3-13所示：图3-13信息化（数字化）职能战略业务设计核心逻辑9、财务财务战略规划编制报框架建议包括战略执行回顾、市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务和正式组织和人才等内容，分别介绍如下：（1）战略执行回顾战略执行回顾，主要分析业绩差距，包括分析现有经营结果和期望值（目标值）之间的差距及其根因（以2022年为例，当时目标值是多少，结果是多少？两者差距是多少？形成差距的根因是什么？）；可能的解决之道或者创新解决方式是什么？（2）市场洞察财务战略市场洞察（五看）聚焦于与财务职能相关的宏观、产业、竞争、客户以及内部变化情况分析（包括但不限于以下，由规划编制人员根据职能单元具体情况进行选择）：其中宏观分析包括重大宏观经济政策（产业政策、财政、货币、价格、税收、收入分配、外贸等）变动情况等；产业分析包括汽车电子及其相关产业资本市场、货币市场发展情况等；竞争分析包括竞争对手财务资源分析等；客户分析包括客户如何评价公司财务资源、能力情况等；内部分析包括公司财务资源、能力盘点等。（3）战略意图■战略意图——上位战略解读上位战略解读关注要点包括公司核心价值观、使命、愿景是什么？公司、不同业务板块H1、H2、H3业务分别是什么？各层级业务设计是什么？对本职能单元的总体要求是什么（本职能单元需要达到什么状态，才能实现上位规划的价值主张）？■战略意图——职能定位职能定位关注要点是根据公司的战略意图以及所处的发展阶段，本职能单元的定位应该是什么？目前是什么？将来是什么？（职能单元的准确定位在职能单元战略规划中至关重要）■战略意图——战略目标（财务目标与非财务目标），与业务战略类似，不再赘述。（4）财务职能战略业务设计核心逻辑财务职能战略业务设计核心逻辑如图3-14所示：图3-14财务职能战略业务设计核心逻辑10、投资并购投资并购战略规划编制报告框架建议包括战略执行回顾、市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务和正式组织和人才等内容，分别介绍如下：（1）战略执行回顾战略执行回顾，主要分析业绩差距，包括分析现有经营结果和期望值（目标值）之间的差距及其根因（以2022年为例，当时目标值是多少，结果是多少？两者差距是多少？形成差距的根因是什么？）；可能的解决之道或者创新解决方式是什么？（2）市场洞察投资并购战略市场洞察关注要点聚焦于与投资并购职能相关的宏观、产业、竞争、客户以及内部变化情况分析（包括但不限于以下，由规划编制人员根据职能单元具体情况进行选择）：其中宏观分析包括货币政策、财政政策、融资利率等；产业分析包括汽车电子及其相关产业投融资动态、行业与技术趋势动态分析、新商业模式研究等；竞争分析包括竞争对手投融资情况分析等；客户分析包括客户如何评价公司资源与能力情况等；内部分析包括公司投资并购能力分析、产业链布局完成率等。（3）战略意图■战略意图——上位战略解读上位战略解读关注要点包括公司核心价值观、使命、愿景是什么？公司、不同业务板块H1、H2、H3业务分别是什么？各层级业务设计是什么？对本职能单元的总体要求是什么（本职能单元需要达到什么状态，才能实现上位规划的价值主张）？■战略意图——职能定位职能定位关注要点是根据公司的战略意图以及所处的发展阶段，本职能单元的定位应该是什么？目前是什么？将来是什么？（职能单元的准确定位在职能单元战略规划中至关重要）■战略意图——战略目标（财务目标与非财务目标），与业务战略类似，不再赘述。（4）投资并购职能战略业务设计核心逻辑投资并购职能战略业务设计核心逻辑如图3-15所示：图3-15投资并购职能战略业务设计核心逻辑11、产品产品战略规划编制报告框架建议包括战略执行回顾、市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务和正式组织和人才等内容，分别介绍如下：（1）战略执行回顾战略执行回顾，主要分析业绩差距，包括分析现有经营结果和期望值（目标值）之间的差距及其根因（以2022年为例，当时目标值是多少，结果是多少？两者差距是多少？形成差距的根因是什么？）；可能的解决之道或者创新解决方式是什么？（2）市场洞察产品战略市场洞察（五看）聚焦于与产品职能相关的宏观、产业、竞争、客户以及内部变化情况分析（包括但不限于以下，由规划编制人员根据职能单元具体情况进行选择）：其中宏观分析包括5G+ABCDE，人工智能、区块链、云计算、大数据、边缘计算分析等；产业分析包括汽车电子及其相关产业产品分析等；竞争分析包括竞争对手产品（线）分析等；客户分析包括客户如何评价公司产品（线）情况等；内部分析包括公司产品（线）盘点等。（3）战略意图■战略意图——上位战略解读上位战略解读关注要点包括公司核心价值观、使命、愿景是什么？公司、不同业务板块H1、H2、H3业务分别是什么？各层级业务设计是什么？对本职能单元的总体要求是什么（本职能单元需要达到什么状态，才能实现上位规划的价值主张）？■战略意图——职能定位职能定位关注要点是根据公司的战略意图以及所处的发展阶段，本职能单元的定位应该是什么？目前是什么？将来是什么？（职能单元的准确定位在职能单元战略规划中至关重要）■战略意图——战略目标（财务目标与非财务目标），与业务战略类似，不再赘述。（4）产品职能战略业务设计核心逻辑产品职能战略业务设计核心逻辑如图3-16所示：图3-16产品职能战略业务设计核心逻辑鉴于BLM框架具体内容在前面章节已经展开论述，此次不再赘述。但是BLM框架并非唯一（也不一定是最好）的战略规划框架，以下介绍其他在领先公司应用较长时间、经过验证的方法论。
2.损人不利己的负和博弈
负和博弈，是比零和博弈更坏的一种博弈结果，是指博弈双方博弈总收益为负数，即出现了两败俱伤的情况。在这种情况下，博弈双方都出现了不同程度的损失，但胜利一方取得的收益小于失败一方承受的损失。例如，甲在高速公路上行驶时，无意中别到了乙的车，乙十分气愤，加速超过甲的车后又在甲的车前突然刹车，导致甲的车失控撞上护栏，车辆损毁，甲受伤住院。甲虽然获得了乙的赔偿和保险公司的赔偿，但因车祸落下终身残疾，而乙因危险驾驶罪被判入狱三年，并要赔偿甲一笔巨款。这就是典型的负和博弈，其结果是损人又不利己。在多次重复博弈的情况下，如果持续出现负和博弈的结果，双方很难建立长期合作的关系。有的读者会问：如果零和博弈和负和博弈的结果都不能使双方建立长期合作的关系，什么样的谈判结果才能促使双方长期合作呢？答案就是第三种谈判博弈结果——双赢的正和博弈。
第三章 营销竞争战略的卡位论
营销竞争战略的终极目标是使品牌成为需求的最佳解决方案，围绕潜在顾客的需求展开营销活动，是万法归宗的根本方法。企业在洞察需求之后，如何激发需求、撬动需求、强化需求、扩大需求、黏合需求，是营销竞争战略实现落地的主轴线，指导着一切营销行为，并贯穿于整个营销竞争行为的始终。在对学生学习生活的观察中，黏合剂技术的全球领先者3M公司发现学生们经常做的事情就是重点标出书本或笔记本的某一页，但在这之后，他们又常常找不到那一页，由此，3M公司洞察到学生们有更加方便做记号的需求，推出了报事贴指示标签荧光笔，即用明显的荧光笔标出需要记号的重点部分，再使用报事贴指示标签来标注做了记号的页码，为后期复习能够快速找到，非常方便快捷。3M公司将目标群锁定为大学生，通过校园报刊广告和电视广告，再依靠学生口碑传播，从认知上激发和强化学生们的需求，同时，产品制定合适的价格，以单支装和连包装的方式先在校园书店、文具用品店销售，进一步扩展到超市等销售渠道，实现需求的满足，并推出报事贴指示标签钢笔，将对方便记号的需求扩大到办公室人群。满足方便记号的需求始终贯穿在3M的营销行为中，3M报事贴指示标签笔成为方便记号这一需求的最佳解决方案，这使得3M赢得了文具用品市场竞争中稳定可观的份额。以满足需求为营销战略的原点，对如何激发、撬动、强化、扩大及黏合需求，尚扬提出了营销竞争战略的卡位论，即消费示范人群的卡位、消费示范时机的卡位和消费购买方式的卡位。正是基于这三个方面的精准卡位，六个核桃的营销战略才被执行得如此高效，使六个核桃健脑饮料在营销活动中实现品类价值，发挥巨大的市场作用，推动了品类的形成和快速发展。
第四章 培训师的精力管理：取之有道，用之有度
第一节代理商流失率高的5个原因
对所有微商团队长来说，有一个核心问题始终绕不开，就是代理商的流失率特别高。你耗费大量时间、精力培养代理商的速度却赶不上代理商流失的速度。打江山容易，守江山难，代理商能在你的团队里待多久，直接影响到你的收入。你或许会疑惑：为什么这么用心培养，最后代理商说不干就不干了？怎样才能降低微商团队代理商的流失率？这应该是每一个微商团队长最关心的问题。想要解决这个问题，首先要分析代理商流失率高的原因。一般来说，代理商流失率高不外乎以下五个原因。
3.计算机效果图会令人产生错觉，进而影响投资决策
无论是否包含设计（通常是概念设计），都应该有手绘图。制作手绘图的过程也是思考的过程，是验证战略定位策划的可行性的过程。一般情况下，战略定位都是对接设计的，不是规划设计，就是建筑设计。如果能够通过快速手绘，使战略意图可视化，就可以反过来检验战略定位的可行性。计算机效果图容易使人产生错觉，这是做过项目全程管理的人的普遍感受。究其原因，我归纳出以下几点：（1）计算机效果图的渲染效果很好，但现实效果很差，对商业街这样的“泛商业地产”项目来说，情况更是如此；（2）计算机效果鸟瞰图最容易蒙人，因为这样的视角，在现实生活中基本上是不存在，消费者更不可能感受得到；（3）计算机效果图基本上是计算机技术人员制作的，有的甚至是在校大学生做的，多是拼凑而成，针对性不强。即使具有针对性强，图片局部上的拼凑痕迹也比较明显；（4）单体建筑及城市综合体项目完全可以使用计算机效果图。即便这样，真正的高手也是先手绘，再将手绘图上传到计算机上的，只是我们看不到这个手绘图而已。我们应该始终牢记，计算机效果图只是表现形式。以动画形式展现战略定位的人更要注意，因为这样的动画线路虽然好看，但通常不是以消费者的视角得出的线路，所以这种动画线路会有很多假象。在为中国（长沙）工程机械交易展示中心做战略定位策划时，我们工作室还做了五个手绘方案供委托方选择，也供工作室专家深入研讨，判断战略定位固化时可能会遇到什么问题。这样的手绘图，出图的速度很快。
　　二、“非命”的人学
“命”的思想并非人类远古时代的孑遗，而是人类步入文明社会的一种附属的产物。　　尚处于“自然状态”的人类，它与天实际上是即人即天，即天即人地浑然一体的，作为一种“此时此地”的存在，它不可能意识到、也不可能存在着一种异己的“天命”对自己的支配。只有当人把天作为一种自己的对象而试图对其加以利用和征服的时候，它也就同时把自己作为一种天的对象而服从天对自己的支配。因此，考诸中国历史，“天命”的思想并不多见于远古的“英雄时代”的神话里，而是鼎盛在社会生产力开始长足发展的殷周之际。请看下列的殷文记载：　　甲辰，帝其令雨?（《殷虚文字乙编））　　帝其令风?（同上）　　帝其降堇?（《卜辞通纂））　　帝降食受又（《殷虚文字乙编》）。　　伐（上工下口）方，帝受我又?（《卜辞通纂》）　　王封邑，帝若（同上）。　　我其已（宝盖头，下面一个方），乍帝降若；我勿旁，乍帝不降若（同上）。　　作为殷亡的反思，周初思想家们曾对这种已经绝对化的专横独裁的天命观予以了深刻的批判，以求从天的规律中发现其内含的人的意义。所谓“天命靡常”（《诗经·大雅·文王》）、所谓“天惟时求民主”（《尚书·多方》）、“民之所欲，天必从之”（《左传·襄公三十一年，引《秦誓》）、“天视自我民视，天听自我民听”（引《孟子·万章章句上》）都说明了这一点。但是，这一对“天命”的“人本学的还原”实际上最终是由孔孟为代表的先秦儒家完成的。固然，孔子在其学说里提出“知命”、“俟命”、“畏命”，言“不知命，无以为君子也”，言“君子居易以俟命”，言“君子有三畏：畏天命，畏大人，畏圣人之言”，然而孔子这里所强调的“命”已并非世俗所理解的那样是一种完全客观化的东西，而是将天之“必然”与我之“应该”熔为一炉，使之成为志士仁人不可推卸的庄严的道德责任与历史使命。故在孔子的学说里，其一方面对“命”敬若神明，但另一方面由于坚持“仁”的自足、坚持“兴灭继绝”、坚持’知其不可而为之”、坚持“未知生，焉知死”而同时又体现了一种积极的“抗命”精神。我们看到，也正是从孔子这种“仁、命合一”思想出发，孟子更进一步地提出了“尽其心者，知其性也；知其性则知天矣”（《孟子·尽心章句上》）的哲学路线，使“天命”与“人性”实现了先验的统一，从而标志着中国古代儒家“天人合一”传统的历史性完成。　　同时，在先秦之际除儒家外，还有一些思想家对传统的“天命”学说提出了尖锐的挑战和予以了激烈的批判。但是这种批判并没有像儒家那样最终导致“命”与“性”的先验的同一，而是走向了人对“命”的经验的否定。这就是墨家的别开生面的“非命”学说的提出。下面，我们就这一学说的内容作一简述。　　如果说儒家对传统的“天命”的批判是基于对伦理生活的反思，而提出“仁”作为其有力的补充的话，那么，墨家对“天命”的批判则主要是从人类物质生产活动出发，而提出“力”（“强”）的概念与其抗衡。墨子指出：　　今人固与禽兽、麋鹿、蜚鸟、贞虫异者也。今之禽兽、麋鹿、蜚鸟，因其羽毛，以为衣裳；因其蹄蚤，以为绔屦；因其水草，以为饮食。故唯使雄不耕稼树艺，雌不纺绩织纴，衣食之财，固已具矣。令人与此异者也，赖其力者生，不赖其力者不生。君子不强听治，即刑政乱；贱人不强从事，即财用不足。……（《墨子·非乐上》）。　　在这里，墨子指出“赖其力”是人与动物二者之间的“异者”，这几乎接近于近代“劳动创造了人”这一唯物史观。但是实际上墨子对“人之所以异于禽兽者”这类问题并不感兴趣，而注意和关心“力”作为“财用”之源对社会发展和国计民生的地位和作用。故他进一步指出：　　凡五谷者，民之所仰也，君之所以为养也。故民无仰则君无养，民无食则不可事。故食不可不务也，地不可不力也，用不可不节也。五谷尽收，则五味尽御于主，不尽收则不尽御。一谷不收谓之馑，二谷不收谓之旱，三谷不收谓之凶，四谷不收谓之馈，五谷不收谓之饥。岁馑，则仕者大夫以下皆损禄五分之一；旱，则损五分之二；凶，则损五分之三；馈，则损五分之四；饥，则尽无禄，禀食而已矣。故凶叽存乎国，人君彻鼎食五分之（五）〔三〕，大夫彻县，士不入学，君朝之衣不革制，诸侯之客，四邻之使，雍食而不盛，彻慘马，涂不芸，马不食粟，婢妾不衣帛，此告不足之至也（《墨子·七患》）。　　今也农夫之所以蚤出暮入，强乎耕稼树艺，多聚叔粟而不敢怠倦者，何也?曰彼以为强必富、不强必贫；强必饱，不强必饥。故不敢怠倦。今也妇人之所以夙兴夜寐，强乎纺绩织纴，多治麻统葛绪、捆布縿，而不敢怠倦者，何也?曰：彼以为强必富，不强必贫；强必暖，不强必寒。故不敢怠倦（《墨子·非命下》）。　　需要补充指出的是，墨子这里所强调的“力的原则”亦可以推及到社会的“劳心”活动。因为在其看来，“劳心”者作为社会物质生产的组织者和领导者，“虽不耕而食饥，不织而衣寒”，但有时却可以“功贤于拼而食之、织而衣之者”（《墨子·鲁问》）。因而墨子的“力的原则”不仅适用于“民”与“农夫”，而且亦适用于“君子”和“王公大人”。故除上文所提到的“君子不强听治，即刑政乱”外，墨子在《非命下》篇中还强调指出：　　今也王公大人之所以蚤朝晏退，听狱治政，终朝均分而不敢怠倦者，何也?曰：彼以为强必治，不强必乱；强必宁，不强必危。故不敢怠倦。今也卿大夫之所以竭股肱之力，殚其思虑之知，内治官府，外敛关市、山林、泽粱之利，以实官府而不敢怠倦者，何也?曰：彼以为强必贵，不强必贱；强必荣，不强必辱。故不敢怠倦。　　总之，墨子认为，在力面前人人平等，力的原则是适用于一切人的。力（强）必然导致富、饱、暖、治、宁、贵、荣，而不力（不强）则必然导致贫、饥、寒、乱、危、贱、辱。实际上，墨子之所以提出这种“重力”的思想正是针对当时风行的“强执有命以说”的“重命”论而言的。因为“重命”论者提出“命富则富、命贫则贫；命众则众，命寡则寡；命治则治，命乱则乱；命寿则寿，命夭则夭；命……，虽强劲，何益哉?”（《墨子·非命上》）提出“寿夭贫富，安危治乱，固有天命，不可损益。穷达、赏罚、幸否有极，人之知力，不能为焉”（《墨子·非儒下》）。因此，在春秋战国之际，“执有命者以杂于民间者众”（《墨子·非命上》），以致“重命轻力”的思想已被人们奉为时尚。其中，列子的力、命论不啻可以被视为这一思想的最具代表性的反映：　　力谓命曰：若之功奚若我哉?　　命曰：汝奚功于物而欲比朕。　　力曰：寿夭穷达贵贱贫富，我力之所能也。　　命曰：彭祖之智，不出尧舜之上，而寿八百。颜渊之者，不出众人之下，而寿四八。仲尼之德，不出诸侯之下，而困于陈蔡。殷纣之行，不出三仁之上，而居君位。季札无爵于吴，田恒专有齐国，夷、齐饿于首阳，季氏富于展禽；若是汝力之所能，奈何寿彼而夭此，穷圣而达逆，贱贤而贵愚，贫善而富恶耶?　　力曰：若如是言，我固无功于物而物若此耶?此则若之所制耶?　　命曰：既谓之命，奈何有制之音耶?朕直而推之，曲而任之，自寿、自夭、自穷、自达、自贵、自贱、自富、自贫；朕岂能识之哉?（《列子·力命》）　　显然，这是一种彻头彻尾的命定主义。在墨子看来，这种命定主义不仅“以上悦王公大人。下以驵百姓之从事，故执有命者不仁”（《墨子·非命上》），使人安于命运而否定和取消人的作为和进取，而且使“为政国家者”“不得富而得贫，不得众而得寡，不得治而得乱，则是本失其欲，得其所恶”（同上），而成为社会之所以由盛而衰、由治而乱的思想理论之源。故墨子以“非命”立说对命定主义学说予以了激烈的鞭挞。其提出“夫岂可以为其命哉?固以为其力也”（《墨子·非命下》），提出“当执有命者之言，不可不明察”（《墨子·非命上》）。　　墨子对“有命”论的所谓“明察”是以其经验主义认识沦为武器的。在他看来，“有命”论之所以是错误的而不能成立，根本就在于它与检验真理的“三表”不符。下面，我们就其辩驳一一复述如次：　　第一，就“上本之于古者圣王之事”来看，“有命”论是不能成立的：　　故昔者三代圣王禹、汤、文、武，方为政乎天下之时，曰：“必举孝子而劝之事亲，尊贤良之人而教之为善”。是故出政施教，赏善罚暴。且以为若此，则天下之乱也，将属可得而治也；社稷之危也，将属可得而定也。若以为不然，昔桀之所乱，汤治之；纣之所乱，武王治之。当此之时，世不渝而民不易，上变政而民欲改。存乎桀纣而天下乱，存乎汤、武而天下治。天下之治也，汤、武之力也；天下之乱也，桀、纣之罪也。若此观之，夫安危治乱，存乎上之为政也，则夫岂可谓有命哉!故昔然禹、汤、文、武，方为政乎天下之时，曰：“必使饥者得食，寒者得衣，劳者得息，乱者得治”。遂得光誉令问于天下。夫岂可以为命哉!故以为其力也（《墨子·非命下》）。　　第二，就“下原察百姓耳目之实”来看，“有命”论是不能成立的：　　今天下之士君子，[或以命为有]，或以命亡。我所以知命之有与亡者，以众人耳目之情，知有与亡。有闻之，有见之，谓之有；莫之闻，莫之见，谓之亡。　　然胡不尝考之百姓之情?自古以及今，生民以来者，亦尝见命之物，闻命之声音乎?则未尝有也。若以百姓为愚不肖，耳目之情，不足因而为法，然则胡不尝考之诸侯之传言流语乎?自古以及今，生民以来者，亦尝有闻命之声，见命之体者乎?则未尝有也（《墨子·非命中》）。　　第三，就“废以为刑政，观其中国家百姓人民之利”来看，“有命”论是不能成立的：　　今虽毋在乎王公大人，蒉若信有命而致行之，则必怠乎纺听狱治政矣，卿大夫必怠乎治官府矣，农夫必怠乎耕稼树艺矣，妇人必怠乎纺绩织紝矣。王公大人怠乎听狱治政，卿大夫怠乎治官府，则我以为天下必乱矣；农夫怠乎耕稼树艺，妇人怠乎纺绩织紝，则我以为天下衣食之财，将必不足矣。若以为政乎天下，上以事天鬼，天鬼不使；下以持养百姓，百姓不利。必离散不可得用也。用以入守则不固。出诛则不胜。故虽昔者三代暴王桀、纣、幽，厉之所以（共）抎其国家、倾覆其社稷者，此也（《墨子·非命下》）。　　总之，墨子认为，无论是“上本之于古者圣王之事”、“下原察百姓耳目之实”，还是“废以为刑政，观其中国家百姓人民之利”，都表明“有命”论是不能成立的。“有命”论是“贼天下之人”、“覆天下之义”的学说，是“暴王所作，穷人所术，非仁者之言”（《墨子·非命下》）。因此，他大声疾呼：“今天下之士君子，中实将欲求兴天下之利，除天下之害。当若有命者之言，不可不强非也”!（《墨子·非命下》）
三、三层传播结构
三、三层传播结构 前面已经反复讲到，传播是由内部开始的，品牌传播的方式也已经发生了巨大的变化，即由企业的内部向外部传播。另外，影响消费者的方式也在发生变化，由口碑开始，逐渐形成广泛的影响。先口碑，形成粉丝，由内而外。由内而外的传播是基于移动互联的特性，先调动企业的一切内部资源，形成良好的传播氛围。先要自己认为好，自己都认为不好的东西，是没有传播效果的。先聚焦到一个小群体，形成口碑，即让这部分人成为品牌和产品的粉丝，让他们成为口碑传播者、代言人去影响他们的圈子，不断扩大品牌和产品的影响力。而传统的品牌传播则相反，先要求广泛的知名度，然后逐渐收缩包围圈，找到精准的人群。这样做，不是不行，而是成本很高，“广告传播费浪费了一半”，就是这个道理。由内而外的传播路径是：先口碑，形成内层的粉丝，粉丝去影响圈子形成传播效应，最后追求广泛的知名度，成为一个知名的品牌，苹果和小米就是这样的模式。自媒体发动攻势。由于媒体的去中心化和碎片化，央视、卫视在品牌传播的作用跟过去不可同日而语。以前说“今天开进央视一辆奥拓，明天开出一辆奥迪”，现在的情况可能是“今天开进一辆奥迪，明天奥拓也开不出来了”。小米、褚橙都是从微博开始发动的第一场战役，最后大获全胜。怎么才能发起一场声势浩大的自媒体传播运动呢？小米的经验是活动产品化、产品活动化。什么意思呢？就是小米任何形式的产品发布都是以活动的形式发布，如红米手机QQ空间的发布，都相当的成功。褚橙的案例就更加经典了。如果按照平常的套路，产品上市之前打广告、找代理商，分销到终端去，然后请人做促销，这样下来，运气好的能卖动，但利润很低了；更有可能是卖不掉，因为褚橙的价格可不低啊。怎么办？人家策划了褚橙进京的事件营销，通过微博一炮而红。怎么做到的？让褚橙成为一种精神的象征、不屈不挠的励志精神。当褚橙进京的新闻发布在微博上时，大咖看到了，王石用巴顿将军的名言“衡量一个人成功的标志，不是看他登到顶峰的高度，而是看他跌到低谷的反弹力”，迅速引爆了褚橙进京事件，瞬间各路大咖和名人纷纷为褚橙和褚时健站台，励志橙的名声不胫而走。传统媒体形成合围。新闻媒体跟银行也是一样的，不做雪中送炭的事情，而只做锦上添花的事情。在自媒体引爆市场，火的一塌糊涂的时候，传统媒体出手了，将这次时间的来龙去脉一并深挖，进行了详细的报道，这哪还需要中央一级、卫视等媒体报道啊？这时，媒体完成了从“去中心化”到再次“中心化”的聚变反应，这种聚变比裂变的效应更大，持续时间更长。 
1.我只是在做一件迟早会成功的事
正式入职的第一天，我见到了直接上司——销售总监林总。老板姓简，林总跟老板是一起创业的，干这行十多年了，简总让我多跟林总学习。办完入职手续，林总就让我跟他一起去给人送货。林总和我拿了几款仪表装到他车子的后备厢里，然后带上我开车去了丰台区的一家客户公司。客户让几个人过来一起验货，顺便让林总给大家介绍一下怎么用。林总的讲解很有意思，除了功能怎么使用之外，还把对手怎么不好，在实际工作中能省事都讲了一遍。客户听得津津有味，但是我却懵懵懂懂地听个大概。最后客户非常客气地签好一张支票给林总，还送我跟林总下楼。在回来的路上，林总问我这些听得懂吗？我说这些指标都知道，可是应用环节不太懂。林总说：“以前卖仪表可以不懂专业，现在卖仪表必须懂专业。以前的客户很多也不懂通信，现在大量专业人才走上岗位，运营商里的好多人比我们都更懂仪表。所以，公司现在是非常重视培训的。”回到公司后，林总就安排我跟着他送货，那段日子还是很惬意的，因为几乎我想知道的问题，林总都会给出答案，他的培训确实听着过瘾，往往针对一个细节，他能解释为什么要这样设计，不这样设计会怎么样，以及以前是怎么设计的，娓娓道来，让人听得津津有味。林总也擅长把复杂问题简单化，他的常用办法是先让客户学会一个简单操作，体验一下这个功能是怎么操作的，然后一点一点告诉客户区分不同情况，进行不同的高级操作。客户感觉这个仪表好简单，但是设计得很精巧，确实非常好用。不久之后，公司把内蒙古地区的市场交给了我，首先让我根据内蒙古地区的客户资料，打电话联系客户，林总会抽空带我出差跑一趟。内蒙古作为省级区划面积虽然很大，可是我们的产品销量很少，几乎等于没有。以前我们在呼和浩特还有两个合作伙伴，做了一两单之后，感觉仪表专业性强，销量不大，后来就不做了，再往后就很少联系了。由于内蒙古市场交通成本高，所以公司严控出差，主要打电话联系客户。拿到客户的电话表时，我倒吸一口凉气，几乎全是座机电话。我问林总：“这些怎么都是座机电话？手机号码都没有吗？”林总说：“那就要看你的了，把他们的手机号码要过来，再登记上。公司这几年都是分配新入职的销售管内蒙古市场，等新销售熟悉业务之后换到其他区域，所以内蒙古市场总是换人，这些客户信息都没有维护，是时候有个人好好整理一下了。”蒙古族人的名字和汉族人的名字是不一样的，类似于巴特尔之类的名字很多。开始的时候就闹过笑话，我按照名单打过去：“请问是巴特尔巴经理吗……”林总跑过来说：“你刚才叫什么？巴经理？人家巴特尔是一个名字好不好，不要把人的一个名字分开叫。”打电话销售的时候，我心里惦记着转正任务，就想着要在电话里成交。“乌力罕经理，您好，我是小郑，昨天给您发的资料看了吗？感觉产品怎么样？……您还要考虑一下是吗？那行，我过几天再给您打电话。”我打电话销售的套路极其简单：问候对方，介绍自己公司及产品，问是否有需求。这样的电话打了好多个，总之就是没有成交的。我吃饭的时候，坐在林总边上，问林总：“内蒙古市场如果只靠打电话销售，怎么成交呢？”林总瞪了我一眼：“在我们这一行，打电话销售是成交不了的，小东西、配件之类的还有可能，大一点儿的基本都不可以。”我说：“那我得出差。要不然，每周一次的销售例会，我的业绩还都是零。”林经理说：“出差不是不可以，但是电话销售应该能成交几个小东西吧。”我说：“可是我连一个螺丝都没卖出去，我现在怀疑我哪里做错了。林总，你能教教我怎么打电话销售好吗？”林总看了看我，严肃地对我说：“该教的，我已经教给你了，而且你在我身边，比其他的销售学习的机会多好几倍。销售是学不出来的，销售都是自己干出来的。销售的老师应该是客户，通过被客户一次一次地拒绝，销售不断地观察客户，反思自己，才能不断取得进步。”我低下头说：“林总，老实讲，我没有信心，不知道什么时候能完成转正的任务。”林总说：“每一个成功的销售，必须具备一套强大的信念系统，是这套强大的信念系统支撑着销售扛过一个又一个的风浪，学会自我成长，逐渐成长为销售冠军。”我问：“信念系统是什么？”林总：“信念系统是销售的底层认识，通过树立信念、激发潜能、改变行为、形成结果这样的作用机制来发挥作用。没有信念系统的新销售，不但见到客户不自信，容易遭遇拒绝，而且抗打击能力弱，缺乏工作动力，大部分新销售就这样被淘汰了。”做销售一定要有这样的信念：（1）相信自己一定能够成功。（2）成功源自不断地学习与练习。（3）客户的每一次拒绝都是改进自己销售能力的机会。（4）所有伟大的销售和成就都是成百上千个努力积累的结果。（5）只要坚持改进销售过程，成功只是时间问题。林总介绍完了，问我：“如果你在做一件迟早都会成功的事情，你还会焦虑或者对下一个客户没有信心吗？”我说：“不会。听您这么一说，感觉还真是的。”其实那些烦恼真不算什么，只是成功道路上的小插曲罢了。从此之后，我再也没有因为被客户拒绝而影响工作。
  
    
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