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孙波：人力资源国际化策略助力隐形冠军
孙波：华夏基石集团副总裁从行业属性看隐形冠军的两个特征赫尔曼·西蒙教授对“隐形冠军”进行定义时，着重强调了三个基本条件：一是行业市场份额位列全球前三或者在其所在大洲位居第一；二是年营业额不超过50亿欧元，而且西蒙教授认为这个标准应当不断调整以适应隐形冠军不断增长的规模；三是很少为细分市场外的公众所知。第三条标准往往被视为“隐形”这一说法的来源。由于德国的隐形冠军企业中超过2/3是制造型企业，且多数德国隐形冠军企业角色定位是大公司的供应商，客户定位于企业客户，以提供配件为主。所以，在很多企业家的认知中，隐形冠军企业就是制造型企业，且主要产品是配套给大企业。但事实上，德国的隐形冠军企业数量排名第二的是消费品行业,占到了隐形冠军总数的1/5。这些企业都是在自己的细分领域建立了强大的品牌影响力，但除了他们的核心客户群以外几乎无人知晓。比如专门生产个性化特色餐具的BHS公司,专门生产吹泡泡玩具(Pustefix)的Hein公司等。仔细研究西蒙教授关于隐形冠军的定义，可以发现销售规模、不为公众所知等特点都是为了强调和突出隐形冠军的行业属性，而且是具有高度细分特点的行业属性。当一个行业足够大的时候，一个企业如果符合西蒙教授的第一条标准，即市场份额位列全球前三或者在其所在大洲位居第一，想成为隐形冠军其实是很难的。从这个角度去分析，我认为西蒙教授后两条标准都是为了强化高度细分行业这一标准。所以一个行业内可能会有一般意义上的行业领袖或者世界一流企业，同时还存在着将该行业高度细分后的隐形冠军，比如家电行业既有博世-西门子、美的、海尔这样的家电巨头企业，又存在着高端家电细分领域的隐形冠军德国美诺(Miele)。如果从行业属性去分析企业如何才能成为隐形冠军，那隐形冠军的产品范围就不能是某一个单一区域市场，它的产品、服务、管理一定是面向全球的，国际化应是隐形冠军的第一个突出特征。关于市场份额和利润之间的关系问题，西蒙教授对隐形冠军的市场份额有一个很明确的解释：重要的不是看市场份额的绝对数值,而是看它们究竟是“好”的还是“坏”的。“好”的市场份额通过卓越的性能、质量、创新和服务赢得。市场领先地位不是通过不惜代价地降价实现,而是通过更好地满足客户需求、为客户创造价值实现。在这个过程中,企业甚至有可能获取更高的回报。“坏”的市场份额通过激进的定价策略换取。低价导致的产品质量下降从而影响客户价值感知,对市场份额只有负面影响。“坏”的市场份额是不可持续的空中楼阁,无法为企业带来超额利润。从这个表述，我们可以看出为客户创造更高价值是隐形冠军企业获得行业领先地位和市场份额的根本方式和主要手段。卓越的产品、服务带来的行业市场领导地位和定价权应该是隐形冠军的第二个特征。人力资源助力企业隐形冠军之路的三个关键结合隐形冠军企业的两个特征，人力资源如何助力企业成为隐形冠军的路径应当也是很清楚的，至少应当包括三点：国际化人才队伍的培养和打造、适应国际化经营的管理体系、人力资源效能提升管理。第一，是国际化人才队伍的培养和打造。国际化的市场和国际化运营首先需要一支国际化人才队伍。国际化人才不是随着业务国际化或者市场国际化自然就能出现的，而是需要企业建立国际化人才培养机制，包括国内人才的国际化培养和全球人才的吸引、吸纳。企业国际化经营一般分为几个阶段，首先是产品服务销售到海外市场，其次是资源配置的全球化。从人力资源管理的角度来看，成为隐形冠军的第一个策略就是人才国际化策略。第二，是适应国际化运营的管理体系。人才国际化之后，管理体系必然面临着国际化适应的问题。近年来我们遇到的很多课题要解决的就是适应业务国际化的管理体系构建问题。很多企业伴随着海外业务的发展，逐渐形成了一定规模的外籍员工群体，文化差异、技能差异等都导致海外机构无法简单地复制国内的管理体系。要完全派中国人出去，成本非常高且风险大，而且也面临着外派时派不出去、派出去的人回不来、后续的人无法接手等问题，这都需要企业从整体的角度来考虑企业的国际化管理策略。所以如果企业确立了隐形冠军的发展方向，就要去研究国际化经营阶段与企业管理模式间的匹配对应关系，不同的国际化经营阶段，选择的国际化管理策略就可能不同。国际化经营刚开始可能是母国中心制，逐渐会过渡到跨国中心制、多元中心阶段直至国际中心阶段，企业就需要结合不同发展阶段从整体的角度考虑员工的职业发展、薪酬激励、培养晋升、绩效管理等人力资源职能建设，逐渐形成一套国际化经营阶段的人才管理策略或国际化管理体制。第三，要成为隐形冠军，最终要回归到根本性的人才效能问题。在行业竞争中要实现从价格战到价值战的转型，根本上是要实现人才的效能提升。否则企业会因为成本过高而一直陷在价格战中出不来。人才效能提升策略(一)顶层的系统思考和战略思维人才效能提升首先来自企业的顶层设计和战略思维，与个体绩效相比较，组织绩效的提升带来的价值显然更大，而且是个体绩效实现和提升的重要前提。组织绩效的改善来自组织能力的“破坏性创新”，其本质就是通过顶层的设计打开企业发展空间，通过对资源的创新配置带来价值的提升。(二)组织的进化组织发展本身就是一个进化过程，进化就要有环境适应性，所以必须要构建适应环境和大势的组织，随着企业战略的改变、客户需求的变化以及技术、人才的变化，组织必须通过持续地变革实现价值的最大化。美的集团组织的平台化改造、华为的“平台加铁三角”组织模式都是通过围绕客户价值进行组织变革的，实现对组织的持续激活，释放人才价值创造的活力。(三)个体层面的赋能组织怎么给个人赋能？赋能的前提是组织能力的规划，组织要专注于在某一领域有突破，就需要聚焦于这个目标对组织能力进行规划。组织能力规划和员工的赋能管理是人才效能提升的第三个方面，客户的价值实现来自人才的专业与专注，所以需要按照组织能力规划去引导、培养员工，支撑员工发展，并且建一套机制，激励员工沿着组织能力规划的方向自觉努力。(四)绩效评价转变基于职位管理的绩效考核已基本失效了，因为职位在不断地变，角色也在不断地变，遇到了很多新问题。过去是做出来就奖励你，现在做错了也有价值。所以究竟怎么做绩效评价？我认为关注点要从履职状况转到如何激活个体上，要建立起围绕价值创造、能量激活释放的评价体系，具体在绩效管理上就是自主管理、自我激发的价值管理。(五)干部管理及领导力的打造组织要有效能，带头人很重要。带头人的使命、责任、角色、担当、能力培养构成了一套复杂的体系，华为的干部管理从角色到使命，到评价体系，再到选拔机制、淘汰机制等，这一套复杂的管理体系根本上就是为了培养领导力，因为领导力的培养能直接带来总体效能的提升。(六)全面激励围绕着人才效能提升，激励的内容和形式都要更加丰富，具体包括事业部机制、股权激励、全面认可激励，等等。归结起来，我认为对大多数已经进入某一行业且在这个领域里有所积累的企业来说，重新选择更有机会成为隐形冠军的行业不太现实。绝大部分企业还是应该埋头在自己的行业里，在高度细分的领域里以隐形冠军为目标，从国际化管理策略、国际化人才队伍建设、人才效能提升这三个点上去突破性成长。
四-11
（3）人员清点与警报解除疏散后员工要在集合地点接受清点，各单位主管将清点结果向管理代表报告以决定寻找失踪人员，并将受伤人员送到邻近医院救治，警报未解除前人员不得进入灾区。10.复原计划（1）复原程序。公司原程序分为三阶段：l 厂务部会同相关单位人员再次进入灾区。l 调查已受损设备及建筑。l 调查具有潜在危险性的设备(如管线、支架等)。（2）灾区清理l 受损设备清理及恢复。l 评估具有危险性的管线及设备，并予以拆除进秆补救。l 针对事故发生原因及应变行动加以检讨并做成书面资料。l 车间恢复生产。当车间各方面都符合开工条件并得到总经理的复工许可时，方可恢复生产。11.事故调查分析检讨（1）当事故发生经复原完成时，处理单位必须将此次事故始末、时间、发生原因、处理状况、结果等信息填记到《紧急情况处理报告》。（2）依环境事故严重性与应急效果，报上层主管作为修改《重大灾害事故应急预案》的参考。（3）提供环境灾变处理结果后以管理代表为召集人召开检讨会议，检讨此次处理妥善性，并研究更佳对策，使紧急事件损失减少。12.计划经核准后分发各部门保管并遵循下列事项确认了解本计划的内容，并展开有步骤地进行救灾工作；将本计划内容转达所属同仁。13.参考资料应急准备及回应管理程序14.相关表单 紧急情况处理报告15.附表表4-17厂外联络相关单位一览表相关单位联系电话相关单位联系电话寮步消防队88830119管理区村委会81333088东莞人民医院23038575东莞劳动局22203612东莞市环保局12369纪英学校88314699消防演习方案为提高员工的消防意识，检验公司消防设施的功能，提高员工在紧急情况下的应变能力、自我防护能力，使每个员工都懂消防知识，在遇到火警、火灾时知道怎样报警，怎样扑救，怎样疏散人员，怎样抢救伤员物资，故公司后勤部计划进行消防演习，实施方案如下：一、人员安排（1）总指挥：刘清平副总指挥：覃文忠（2）组员：全体保安、各车间组长、调机员、上落模员工、电工。（3）参加人员：全体员工（4）摄影：蔡秀梅、惠生娥二、演习项目（1）应急疏散（2）火灾扑救三、疏散集中地：空旷场地四、前期准备（1）消防知识及逃生小常识橱窗宣传。（2）对员工进行消防知识培训。（3）对公司消防设施进行检查。五、各部门紧急疏散具体行动安排（1）指挥小组成员接到火警通知后，立即到达指挥中心。指挥小组由公司后勤部队长负责，火警现场由后勤部负责。（2）通过事故广播发出紧急疏散通知：l 根据演习楼层，每层分为三个防火区域情况，首先进行水平疏散，把物资和人员转移到同一楼层其他安全的防火区域。广播内容：“请注意，该层发生紧急情况，请遵从公司后勤部人员的指挥，疏散到安全区域”。l 根据火警现场情况，下达演习区域全部疏散命令。疏散次序为着火层，着火层以上各层和着火层下一层，着火层以下各层，广播内容：“请注意，该区域内发生了紧急情况，请遵从公司后勤部工作人员的指挥，从最近的疏散通道立即撤出大楼。（3）通过电话、对讲机随时了解火灾现场及各区域人员疏散情况，检查报警系统、消防加压水泵和送排风系统的运行情况。（4）指挥有关部门和人员采取相应的行动。（5）确认全部人员疏散完毕后发出演习结束通知。（6）指挥小组领导到疏散集合地点进行演习总结。六、火灾扑救具体安排（1）消防演习地点：厂区空旷场地。（2）根据地形清理现场，准备好引火物。（3）发放消防器材。（4）听安全员的讲解。（5）开始演习。l 灭油火第一组点燃油火：使用铁锹铲沙灭火。地面油物起火，用细沙直接洒向油面盖灭火。第二组点燃油火：使用5kg灭火器灭火。油盆起火，使用5kg干粉灭火器时，先将灭火器倒置摇晃几下，再将保险销拔掉，将喷头对准火的源头，按下开关进行灭火。l 灭柴火第三组点燃柴火：5kg灭火器灭火。使用5kg干粉灭火器先将灭火器倒置摇晃几下，再将保险销子拔掉，将喷头对准火的根部，按下开关进行灭火。（6）结束演习（宣布）。（7）清理现场。（九）绩效评价9.1监视、测量、分析和评价（1）总则 组织应监视、测量、分析和评价其环境绩效。 组织应确定： l需要监视和测量的内容。 l适用时，注意监视、测量、分析与评价的方法，以确保有效的结果。 l组织评价其环境绩效所依据的准则和适当的参数。   l何时应实施监视和测量。 l何时应分析和评价监视和测量结果。 适当时，组织应确保使用经校准或经验证的监视和测量设备，并对其予以维护。 组织应评价其环境绩效和环境管理体系的有效性。 组织应按其建立的信息交流过程的规定及其合规义务的要求，就有关环境绩效的信息进行内部和外部信息交流。 组织应保留适当的文件化信息，作为监视、测量、分析和评价结果的证据。 【理解】1.对应2004版本4.5.1，要留下文件化的信息作为监视证据，如环境检查记录、环境指标检测记录、用水电记录等。2.监视对对象：环境目标与管理方案，环境相关文件运行（如水污染、噪音污染），污水，废气，噪音是否达标排放，法律法规与相关方要求是否已落实，能源消耗等。3.监测设备要校准，如温湿度计、噪音测试仪等。4.当监视与测量不符合时，要有相应的改善措施。5.要提供证据：污水、噪音、废气、油烟检测报告、环境运行检查报告、用水用电记录、目标统计表等。6.易失控点：重要环境因素运行状况没有日常检查，如发电机运行、固体废弃物分类等。   各种报告如图4-13、图4-14、图4-15、图4-16、图4-17、图4-18、图4-19、图4-20、图4-21、图4-22、表4-18、表4-19、表4-20所示。
二、这个职业到底是做什么的
“卖保险的”这个职业分很多种，保险经纪人、保险代理人、互联网保险大V、电话销售、银行销售等。我们首先要知道自己是哪一种，然后知道我们代表谁的利益、提供什么样的服务、承当什么样的责任等。保险经纪人并不是简单地代理很多保险公司的产品，然后卖给客户。我们是客户的风险管理顾问，受客户的委托，站在客户立场上，为客户进行风险评估、提供保险方案、办理投保手续、协助或代办理赔等。做比喻的话，我们在前期类似一个咨询公司，帮客户分析需求，然后又像一个招投标公司，帮客户招标，保险公司来投标，我们选择合适的中标者，后来又像一个律师事务所，审视合同的细节，保证合同内容不损害客户的权益。如果后期有纠纷，也能第一时间用专业的保险知识与法律知识维护客户的权益。服务时间与产品等长，客户买保终身的产品，就尽最大可能终身服务。我们知道自己做的是什么，才能知道前进的方向。
【范本6-1】企业考察与尽职调查十大关注点
作为并购企业或投资机构，为了在信息不对称且时间有限的前提下，较系统地了解和挖掘目标企业潜在的法律、财务、人力、环保等方面的风险，通常需要对目标进行全面的考察和梳理，重点可以从以下十个方面进行开展36。一是看准一个团队。投资就是投人，投资就是投团队，尤其要看准投团队的领头人，对创业类项目/企业尤为重要。二是发掘两个优势（优势行业+优势企业）。优势行业是指具有广阔发展前景、国家政策支持、市场成长空间巨大的行业；优势企业是在优势行业中具有核心竞争力，细分行业排名靠前的优秀企业，其核心业务或主营业务突出。三是弄清三个模式（业务模式+盈利模式+营销模式）。业务模式是：企业提供什么产品或服务，业务流程如何实现，包括业务逻辑是否可行，技术是否可行，是否符合消费者心理和使用习惯，企业的人力、资金、资源是否足以支持。盈利模式是：指企业如何挣钱，通过什么方式挣钱。营销模式是：企业如何推广自己的产品或服务，销售渠道、销售激励机制如何等。四是查看四个指标（营业收入+营业利润+净利率+增长率）。关注目标企业近三年的财务数据，重点关注营业收入、营业利润、净利率、增长率指标。五是清理五个结构（股权结构+高管结构+业务结构+客户结构+供应商结构）。股权结构：股权结构要求清晰、合理。高管结构：结构合理、专业背景、工作履历。业务结构：主营突出、新产品研发能力强。客户结构：客户结构合理，客户支付能力合理。供应商结构：供应商结构合理，质量、交期、价格有保证。六是考察六个层面（历史合规+财务规范+依法纳税+产权清晰+劳动合规+环保合理）。历史合规：目标企业的历史沿革合法合规，在注册资本、股权变更等方面不存在重大历史瑕疵。财务规范：财务制度健全，会计标准合规，不存在假账。依法纳税：没有逃税漏税。产权清晰：企业的产权清晰（含专利、商标、房产等），不存在纠纷。劳动合规：严格执行劳动法规，与员工均签订劳动合同。环保合规：安全生产、环保达标，不存在被处罚等隐患。七是落实七个关注（制度汇编+例会制度+企业文化+战略规划+人力资源+公共关系+激励机制）。制度汇编：了解企业管理规范程度。例会制度：了解企业的例会情况（含总经理办公周例会、董事会、股东会），调查企业管理层与股东之间的关系。企业文化：了解企业是否具有凝聚力与亲和力，是否有支持企业长远发展的文化。战略规划：看企业的发展有无明确目标，是否符合行业发展的方向。人力资源：了解员工培训、激励、使用，企业能否充分调动全体员工和积极性和能动性，调查企业的综合竞争软实力。公共关系：看企业对外社会责任和形象。激励机制：企业是否有激励员工、提升团队的有效机制。八是分析八个数据（总资产周转率+资产负债率+流动比率+应收账款周转率+销售毛利率+净资产报酬率+经营活动净现金流+市场占有率）。九是走好九个程序（收集资料+高管面谈+企业考察+竞争调查+供应商走访+客户走访+协会走访+政府走访+券商咨询）。做好收集资料、高管面谈、企业考察、竞争调查、供应商走访、客户走访、协会走访、政府走访、券商咨询九个程序是有效降低风险、提升并购质量的重要保障。十是报告十个内容（企业历史沿革+股权结构+高管结构+企业产品与技术+财务分析+行业分析+发展规划+融资计划+风险与对策+投资建议）。编辑企业考察或尽职调查报告时，遵循企业历史沿革、股权结构、高管结构、企业产品与技术、财务分析、行业分析、发展规划、融资计划、风险与对策、投资建议十个方面开展，可以呈现一份较为完整的并购项目考察或尽职调查报告。
一、工作坊前准备
在准备阶段，最重要的工作是建模意义的宣贯。在建模项目中，我发现业务人员对于建模的认识往往是肤浅的，甚至不清楚意义，导致参与意识不高。所以，HR需要在事前向所有参加人员分享整个项目的意义、流程、价值。宣贯的方法多种多样，开会、发邮件、海报、公众号宣传。无论哪一种形式，一定要切忌堕入“形式”的陷阱，避免为了传达而传达，学会用活灵活现的方式说明建模的意义。选择合适的参加人员，参加人员必须是高绩效职员，或者是经验丰富的职员。如果不是对本职位有深刻认识的员工，很难对敏捷建模做出贡献。准备阶段还包括一些相关的行政工作，比如安排会议室、及时通知参与的对象等。
51.创造“非人”的组织绩效
没想到，刚解决完工程部的问题，销售部的主管雅芳又过来找文盛沟通。雅芳长得高挑秀美，给人清新脱俗的感觉。但人不可貌相，她伶牙俐齿，说话像打乒乓球一样，快速而掷地有声，做事也是风风火火的，可以说是“女中豪杰”。文盛看她一脸焦虑的样子，知道她最近的工作压力比较大，不知又遇到了什么烦心的事情。雅芳说：“最近部门人员变动大，有两个资深的销售员流失了，招来的两个新员工还在熟悉工作，其他老员工能力又不强，所以部门的绩效很受影响。”“我们这个部门的绩效就是太依赖人了，优秀的人一走，业绩就溜滑梯了，唉……”雅芳长叹一声。文盛看到过那些业绩稳定的公司与部门，往往不太受人的因素变动的影响，他问雅芳：“我们能不能通过什么方式让人变得不那么重要呢？就是部门绩效不太受人的因素影响。”雅芳说：“那就需要在管理机制上想办法了，比如更好的产品体验流程、更高效的新员工上岗操作指导，以及改进团队的协作方式，以小团队作战的方式使经验与能力得到移植和复制，还有就是IT系统与流程的优化，如客户关系管理系统……这些方面都可以让我们尽可能的脱离人的因素的影响。”文盛很赞赏雅芳的举一反三的能力：“是啊，改进团队运作方式能够让知识与经验得到快速的横向传播，并通过知识与经验管理，使知识与经验及时固化到IT系统与流程上，这样我们就能够超越个人能力的局限，使组织绩效最大限度地减弱与个人绩效的关联性。用系统、用机制成功是最稳定的。”雅芳对这个主题很感兴趣，继续和文盛深入讨论，以下就是他们讨论的成果：从组织绩效的角度说，个人绩效并非那么重要，我们把个人绩效看得太重要往往会使组织进入不确定的发展轨道，就像过山车一样时起时落。作为管理者，要尽量把组织绩效管理从人的维度迁移到管理体系的维度，管理体系才是最有生命力的。这其实是一种“非人”的绩效，“非人”的绩效的意思是不需要依赖人的绩效。根据绩效与人的因素的相关性，组织绩效可以分为三个层级。最低的组织绩效层级来自个人绩效的组合与叠加，中间的组织绩效层级来自组织结构改变和领导力等，最高的组织绩效层级来源于创新的机制，比如管理创新、技术创新、商业模式创新等。所以，通过创新机制的建立，更好地激发员工的创新是组织绩效的第一来源。低层级的组织绩效管理是向个人要绩效，而高层级的组织绩效管理则是向“非人”的要素要绩效。比如一家经营持续增长的公司一开始是一百人，五年后还是一百人，人数不变，变化的一定是公司的质量，是组织绩效的管理机制。
1.包装内货物码放规则
包装物选择好后，要将其调整为适合装货的状态。例如纸箱，做好一侧的封口，使叠合状态的纸箱展开，然后就进行货物的码放了。如果一个包装物内只放一件货物，那么最好将货物放置在包装物的中间部位，在四周使用填充物填充，使其充分受到保护。如果是多件货物共同使用包装物，则需要遵守大不压小，重不压轻的原则。尖锐的货物要单独做包装，避免损伤其他货物。
（五）产品的独特卖点
这一点非常重要，客户进入店铺，主要就是想看看你和别人的不同点，而这些产品的不同点可以算作产品的独特卖点。人无我有、人有我优、人优我廉、人廉我转。也就是说要将产品进行差异化对比，让客户觉得你的就是最好的，他选你是对的。图8-6产品的卖点
43如何让好骨干变成好领导
大部分骨干经过培养和培训可以成为合格甚至优秀的管理者。管理的技能不是天生的，而是可以后天学习的。但要想快速掌握技能，最根本的一点是观念上的转变。一个骨干的信念是自己好，一切都好。但一个管理者必须相信，他的成功不再依赖于个人的成功，而是依赖于下属的成功。   某公司的一个业务骨干很能干，一个人的业绩相当于部门内另外五个人，个人对公司的贡献非常大。老板因此非常器重他，把他提拔起来当部门的领导，让他从只管自己变成管理部门内的五个人。老板期望这个业务骨干把手下的人也都带动起来。如果他能教会下面的人，让下面的人像他一样能干，公司的业务就可以大幅提高了。 几乎可以肯定的是，有这样想法的老板开始时肯定会失望的。在工作中，我经常听到老板提起这个让他们头疼的难题：好骨干通常不是好领导。把一个骨干提拔起来，部门整体的业绩不仅没有提高，就连骨干自己的贡献也快速下滑。这是为什么？企业如何才能复制骨干，让业绩迅速提高？原因其实非常简单：骨干被提拔后必须分心于管理别人，所以他自己的业绩会下降。但同时又没有人来教他如果管理别人，他缺乏最基本的管理技能，他的管理不可能是有效的，所以别人的业绩也会因此而下滑。接下来，很多老板的反应是把骨干从管理岗位再度拿下来，让他回到从前的状态。但结果却是，这个受了挫折和失去信心的骨干再也做不出原来的业绩了，而部门也因为这样的折腾而大伤元气。 如何解决这个难题？如果你想寻找快速解决这个问题的办法，我只能让你失望了，因为没有快速解决的办法。解决这个问题唯一的办法是从以下几个方面帮助你的业务骨干尽快变成一个有效的管理者，完成从管自己到管别人这样一个不亚于脱胎换骨的巨变：一是在骨干上岗之前做一个管理者培训，让他从理论上知道管理者的任务、原则、技能、工具和方法。这些和他以前已经熟练掌握的那些技能是非常不一样的。虽然他知道了这些道理，暂时也做不到，但他努力的方向会是正确的，他能因此而少走很多弯路。这是理论培训的好处。二是给新提拔的人分配一个有管理经验的师傅，让师傅带徒弟，让有管理经验的人手把手地教他。三是要这个人自己不断地琢磨、学习、反省、感悟、试错。在这个过程中，我相信我们精选的《易友》文章会给他们带来持续和意想不到的帮助，像我们众多的《易友》读者所反馈的那样。当然，最后但并非最不重要的，是要给他成长的时间。想想我们自己，从不会带人到学会带人用了多少时间？我们为什么不给这些骨干多一些成长的时间呢？要么我们让骨干继续做骨干，要么我们帮助骨干成为管理者。仅仅给骨干一个管理岗位，却不教会他如何管理，这是非常错误的。我相信，大部分骨干经过培养和培训可以成为合格甚至优秀的管理者。管理的技能不是天生的，而是可以后天学习的。这些技能不外乎是如何表扬和批评员工，如何制定和布置任务，如何监控实施的结果，如何奖励和惩罚，如何调配员工的工作，如何匹配岗位和员工，如何及时添加或淘汰员工，如何制定和修正业务流程，如何做好反馈，如何总结并向上级报告，如何开会，如何管理自己的时间。这个清单并不是无限长，学会了一个，就多了一份能力。要想让骨干尽快转变成管理者，帮助他们掌握技能是必要的。但要想快速掌握技能，最根本的一点是观念上的转变。一个骨干的信念是自己好，一切都好。但一个管理者必须相信，他的成功不再依赖于个人的成功，而是依赖于下属的成功。像韦尔奇所说的那样：“在你成为领导以前，成功只与自己的成长有关。当你成为领导以后，成功都与别人的成长有关。只有被领导者成功，领导者才能成功。”什么时候我们的骨干真正相信了这一点，他离成为好领导也就不远了。 
第二章 桌椅茶水有没有 留住顾客不让走
顾客第一次走进你的门店意味着来到一个完全陌生的环境，进入陌生环境的顾客警惕性比较高。据观察，顾客进店三分钟内大致看一下产品问一下价格会马上逃离——除非一见钟情某款产品。顾客进店之后，导购员如果能够“稳住”顾客，让顾客在店内多待一会儿，成交的机会就会增多几分。那么，经销商、导购员该采取什么方式留住顾客呢？
1.人性的阴暗
读者已经对我们的内部问题有所了解。为了说明这些问题，我不得不讲述自己的个人经历，实是情非得已，因为我个人在非暴力抵抗运动中遇到的困难同样也是所有非暴力抵抗者面临的难题。现在我们来看看外部形势。单是写下本章标题就已让我羞愧难当，因为本章将涉及人性的阴暗面。早在1908年，史沫兹将军就已堪称南非最具才干的领袖，而今日他仍在大英帝国乃至全球的政治家中名列前茅。我相信他确实才干过人。他不仅是位杰出的军事家、政治家，还是一名优秀的律师。在南非，其他的政治家像走马灯似的来了一批又走了一批，但从1907年直至今时今日，南非政权实际上一直把持在这位先生手中，即便现在他在国内仍享有卓然地位。我离开南非已有九年，所以不知道南非人现在用什么绰号叫他。他的教名是“简”，（P.290）所以南非人以前都叫他“简瘦子”。很多英国朋友都提醒我要提防此人，因为他为人精明，擅于见风使舵。他也很能说会道，常说些让人听了觉得中听的话，但其中真意只有他一人自知。逮到机会，他就会另砌新辞，压根不管自己之前说过什么，别人又是如何理解的，只管鼓动如簧之舌，直说到别人都觉得将军言之有理，都是自己搞错了。在接下来我要讲述的事件里，我们一致认为且可以断言，当时史沫兹将军确有使诈。即便时至今日，我仍认为他对印度侨团背信弃义。不过，在标题中我加上了一个问号，因为很可能当时他并非蓄意为之。如果没有主观动机，或许就算不上背信弃义。我与史沫兹将军在1913至1914年间打过交道，当时也没什么令我不快之处，现在回过头以更为超然的态度来看，还是觉得没什么。之所以如此，大概也是因为他在1908年对印度侨民的所作所为算不上蓄意背信弃义的缘故吧。（P.291）交代上面这些铺垫的话，既是为了对史沫兹将军公平起见，也是为了说明在本章中我为何用“背信弃义”一词来形容他，形容接下来要讲述的事件。上一章已经讲到为满足德兰士瓦政府的要求，印度侨民主动完成登记。现在轮到政府废除“黑色法案”了。如果他们这么做了，非暴力抵抗斗争自然也就结束了。就算那样，也并不意味着南非取缔了所有针对印度人的法律，也不意味着印度人的悲惨境况得到了缓解。印度侨民仍需继续以合法的手段去解决这些问题。不过当时非暴力抵抗运动的目的只在于驱散“黑色法案”带来的压顶乌云，因为如果印度侨民接受了这部法案，不仅是自取其辱，更会让自身在德兰士瓦，乃至整个南非走投无路。但是没想到的是，史沫兹将军非但没有废除“黑色法案”，反而得寸进尺。他不但在《法规汇编》中保留“黑色法案”，还引入一项新的立法措施，规定凡于限定期限后自愿登记办证者，需按“黑色法案”规定办理登记手续，方可获得政府签发的有效证件。（P.292）此规定不涉及之前主动登记者所办好的证件。此外，他还增加了一项新的亚裔人登记管理条款。这样一来一下子就多了两条法规，而它们都只有一个目的，就是仍依“黑色法案”来管理所有新来的印度移民，甚至是管理当地延期办理登记的印度侨民。看到这项提案，我深感震惊，不知该如何面对侨团。上次深夜召开的大会上严厉抨击我的帕坦朋友这下更有得话说了。但必须指出，这次打击不但没有动摇我的信念，反而让我更为坚信非暴力的理念。我即刻召集委员开会，向大家说明新的形势。有的委员就奚落我道：“这下好了。我们一直就说您太容易上当，别人说什么就信什么。私底下您这样也就罢了，但您在公务上也这样轻信他人，弄得现在整个侨团都要跟着遭罪，而我们也很难再次激发群众的斗争热情。您也知道我们印度人天生不好斗，难得大家有一次激情满怀，若不好好利用，时机一过就玩完了。”奚落我的人并无恶意，其他人也曾在别的场合对我说过类似的话。于是我笑着答道：“好吧，我是像您说的那样挺容易上当受骗的。不过我这不是轻信于人，（P.293）而是对人信任。无论是谁，我们每个人都有信任同胞的责任。就算我真有易于轻信他人的毛病，您也只能全盘接受我的优缺点。不过，我并不认为侨团的热情只是一时头脑发热。请牢记，您和我都是侨团一员。如果您这么看待我的赤诚，这是对我的侮辱。刚才您试着总结印度人的特性，想必您也认为自己与众不同。若非如此，那您就是认为自己和其他侨民全都胆小怕事。这对侨团实在有失公允。我们从事伟大斗争，总有高潮和低谷。就算再了解对手，也拦不住他背信弃义。我们中不少人喜欢开空头支票，还有什么比白纸黑字上的签名更清晰无疑呢？言而无信肯定会惹上官司。但这些人必会千方百计矢口否认，最后只能靠法院判决拘捕来解决。只是这样既耗费时日，又难以执行，而且谁能担保以后不会再出现如此公然背信弃义的行为呢？所以我建议我们耐心处理眼下的问题。我们要想好，如果重启斗争，都能做些什么。（P.294）换言之，不管别人怎么做，每位非暴力抵抗者自己要做些什么？我个人认为，只有自己坚持原则，他人才会发现自身不足；就算他们天性怯懦，也会因有我们做榜样而变得强大起来。”
6.优化处方药陈列
Q药店准备开业，正在上货，安排了丁诺药师陈列处方药柜药品。丁药师很用心地做，做到一半的时候，店经理莫迪过来看了一下，很不满意，说：“丁药师，这些小瓶心脑血管用药就不要摆在背柜上第三、第四层，这么好的位置可惜了，顾客会主动要这些药，而且又不好看。”丁药师一脸茫然，说在以前的单位从来没有对处方药陈列有这种“美感”要求，只要按系统分类好就可以了。莫迪说：“时代变了，处方药陈列不仅要规范，更要注重美观，有量感、有内涵，这样对我们业绩提升也是有帮助的。”莫迪这里说到的处方药陈列问题在多数药店是被忽略的。因为处方药是封闭的，且是顾客凭处方购买，但是这并不意味着处方药的陈列没有章法。目前我们在处方药的陈列上存在以下问题：(1)处方柜成了“小仓库”。不少药店的处方柜被塞得满满的，特别是最下面一层，看上去就是一个“微型仓库”，又乱又难找。之所以会这样是因为一些处方药动销快，备货较多，还有就是处方柜台在多数药店都较挤、空间小、品种多、放不下，工作人员没有办法，只好“塞”。(2)缺乏章法。处方药的陈列多由药师完成，药师陈列时按呼吸、循环、内分泌等系统进行分类，这没有错，但仅此而已，在陈列细节上不会去做更多考虑。(3)没有重点。顾客走到处方柜台看到密密麻麻的药品，看不出这家药店在处方药中重点关注哪些品种。其实虽然无法主动推荐处方药，但是不少处方上是药品的通用名，而同一通用名的药品不止一种。这时，工作人员在提供药品时是可以进行重点引导的，而陈列上也可体现出来，当然，一定要注意药品的规格。(4)美感的缺失。处方药包装也是很好看的，只要陈列时注意排面与层距，运用合适的技巧，也可以做出有吸引力的陈列。(5)药品被隐藏。一些处方药因为没有位置，被侧放或者是平放，顾客根本看不到药品的“面”。有的甚至被隐藏在成堆的药品里，连价签都没有，很难找到，当然也可能受人为因素影响。在处方药陈列上，因其被限制而被忽视。从经营的角度来看，在遵循法规的前提下，可以进行“亮化”，笔者给出如下建议：(1)规范品类。处方药并非越多越好，有的药店单芦丁片就有四五个厂家的产品，完全没有必要，这类品种的品牌敏感度低，一个就足够了。这种品类问题需要很好地规范一下，去除重复的又没有价值的品种，价格带多体现在有不同目标人群的部分高价值品种上，而不是体现在所有品种上。(2)改善习惯。一些药店习惯将处方药放在背柜最下层，方便省事。其实在背柜下面一般都有小柜子，可以储放柜台上摆不下的药品，药店人员应养成习惯将放不下的处方药整齐分类放在背柜下面的小柜子里，而不是塞在柜台上。如果是小柜子里也摆不下，那就要看一下进货是否过多。其实库存过大，对药店来说，是隐性成本增加，看不见的成本，但却每天都在花钱，老板可是很心痛的。(3)区隔明显。一般来说，我们会将心脑血管药品与内分泌药品相邻摆放，呼吸系统药品与抗感染药品、神经系统药品与运动系统药品相邻等，这是疾病内在的联系。只是笔者想说的是，即使是有关联的系统，其分类区隔也一定要明显，更不用说没有内在关联性的药品了。有些药店同一个层板上左边是骨关节用药，右边是避孕用药，着实难于恭维。(4)重点突出。处方药陈列也同样有黄金位置，背柜第二层至第四层正好是视线上、下15º的范围，是顾客最易看到的位置。这个区间的药应体现出公司的主导品种，扩大排面，做适当的量感甚至双层陈列。(5)正面朝外。这一点对所有的商品都适用，处方药也一样，商品正面朝外能向顾客传递清楚的信息，也是向顾客表示欢迎。想想看药品以“屁股”对着别人，那是在表示什么呢？侧放与平放都应避免。(6)一线原则。在陈列商品时，应保持前后方向与水平方向都在一条线上，也就是纵向与横向都是直的，这在处方药上也同样应坚持。只是处方药中有不少是小瓶的，要坚持做到不易，但是做到了就是优秀药店的标准。(7)高度渐进。一些药店陈列处方药时，同一层板上，高高低低像山峦起伏，这样并不“美”。药品陈列应左高右低，或者左低右高也没多大问题，但各层板要遵循统一规律才会规整。处方药要按规矩卖，也要按规定陈列，但并不意味着无法“美化”。在遵循法规的前提下，仍可以通过关注其整齐度、内在联系、重点品种、品类、区隔等来优化视觉体验，驱除“弊病”。这样做，也可间接控制成本，提升业绩。
  
    
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