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3.皇权的畸形扩展与宦官制度
唐初，太宗规定，宦官不得过三品。中宗至玄宗时，宦官待遇渐崇，“品官黄衣已上三千人，衣朱紫者千馀人”59。玄宗对所信任的宦官，往往以三品左右监门卫将军授之，如杨思勖、高力士，均至骠骑大将军。随着玄宗怠政，宦官已经开始在皇帝的委托下处理某些政务。如牛仙童、边令诚等，内为供奉，外为监军。但是，玄宗时的宦官，仍然只是皇帝手里的工具，尚不能介入中枢决策。派出的监军使并不能干预军事指挥，只承担随时向皇帝通报军情的责任。包括倍受宠信的高力士，不过是一忠心不贰的老奴而已。只有杨思勖从讨诛韦氏起，一直带兵，属宦官中的职业军官。虽《旧唐书·宦官传·高力士》载其时“监军则权过节度，出使则列郡辟易”，但究诸史实，玄宗时宦官的主要劣迹，不过是借皇帝的信任敲诈勒索钱财而已。安史之乱期间，皇帝为防范将领和指挥战争，多派宦官监军。如封常清和哥舒翰守潼关时有边令诚，九节度围攻安庆绪时有鱼朝恩。这时，宦官在政局动荡之际，有了较大的回旋余地，但还远远不是军队的控制者和指挥者。肃宗时因宦官李辅国辅佐其登基立有大功，判元帅府行军司马（当时肃宗头衔为“天下兵马元帅”），宦官开始执政。而肃宗之后代宗的即位，又同宦官有密切联系。李辅国和程元振在张皇后要行废立之事时，杀张皇后和越王李系，为代宗登基立下了极大功劳。因此，代宗当皇帝后，李辅国曾大言不惭地对代宗说：“大家但内里坐，外事听老奴处置。”60对此，代宗虽深感恐惧，但时值乱世，只能便宜从事，不得不继续使用宦官，由程元振取代李辅国。广德元年（763年），吐蕃入长安，代宗仓皇出逃到陕州，贵为天子却保不住首都，只有宦官鱼朝恩（时任观军容使）带领神策军迎接护卫，代宗下诏天下勤王，诸道之兵包括李光弼在内四五十日无一前来“救驾”。这无疑给代宗极大的刺激，同时也对护驾的神策军另眼相待。一返回长安，他立即任命鱼朝恩为观天下军容宣慰处置使，统领禁军。虽然鱼朝恩死后禁军复归朝官统领，但从鱼朝恩始，开了宦官不仅监军而且领军的先例。到永泰二年（766年），代宗又让宦官掌握枢密，主管文书出纳，宣传王命，类似于汉代中书，为以后的枢密使设置开了先声。宦官的真正得势，是在德宗时期。吐蕃攻来，代宗出逃就是因为皇帝手里没有军队。德宗亦面临统一问题。尽管安史之乱已经过去，但朝政已非昔比，战前叛乱的老方镇和战后形成的新方镇，有的对中央阳奉阴违，有的公开扯旗对抗，德宗急需要恢复中央政权的威望。而没有皇帝自己掌握的军队，一切都是空话。建中四年（783年），泾原兵变，朱泚*（cǐ）称帝，德宗不得不像代宗一样仓皇出逃。此时护卫京师的神策军已经不由宦官掌领。而德宗逃到奉天，从驾者只有宦官，神策军根本不来。德宗深受刺激，下决心建立一支能直接听命于皇帝的军队。于是，他将神策军全权交给从驾宦官窦文场、霍仙鸣。接着，前来关中“平定”朱泚之乱的朔方节度使李怀光反，德宗惊魂未定，又出逃梁州，由神策军扈从。到贞元十二年（796年），正式设立左右神策军护军中尉和左右神威军中护军，作为宦官使职。宦官典兵从制度上正式形成。德宗之后的顺宗，试图依赖二王（王伾、王叔文）刷新政治，展开永贞革新，剥夺宦官之权，但手里有兵的宦官已非昔日景象。在宦官的逼迫下，顺宗只得禅位于宪宗。从此，又开了宦官凭借兵权干预废立的先例，表明宦官的权力已经发展到左右帝位的地步。宦官权力的这种恶性膨胀，正是皇权专制的极端表现和畸形产物。宪宗号称中兴之主，重用裴度等人，以武力平定剑南、淮西，安史之乱后的中央权威，至此达到高点。但是，也就是在宪宗时期，宦官掌枢密发展为正规的常设使职枢密使，宦官专政有了制度上的保证。宪宗在位十五年，终被郭妃（穆宗之母）和宦官王守澄合谋，由宦官陈弘志所害。其后穆宗、敬宗，均用宦官王守澄执政。而敬宗又被宦官刘克明所弑。刘与王争立新君，王守澄获胜而立文宗。文宗试图除掉宦官，但以甘露之变而失败，宰相李训等被杀，文宗郁郁而终，死因可疑，由武宗继位。李德裕执政期间，亦不得不与宦官妥协。从穆宗到文宗，宦官执政的一个外在因素是当时的牛李党争，外朝宰辅随着党争如走马灯似的换人，而且两党都向宦官求助，党争严重影响了朝臣的效能，宦官则乘机渔利。文宗曾有“去河北贼易，去朝廷朋党难”的感叹61，说明了当时党争对政局的重大影响。宣宗时政治尚可，“当时以大中之政，有贞观之风焉”62，然对宦官的跋扈只能略加限制，无力从根本上改变局势。其后懿宗、僖宗时期，唐室已元气大丧。河北被李克用控制，河南为朱全忠所有。到昭宗时，朱全忠诛戮宦官，并令天下节度使尽诛监军使，宦官之祸终结，唐室亦告覆亡。德宗以后共十一个皇帝，其中顺宗、宪宗、敬宗三人死于宦官之手，穆宗、文宗、武宗、宣宗、懿宗、僖宗、昭宗七人均为宦官所立。唐代宦官专政的历史，以德宗时期为转折点。在政治制度层次上，主要方式是由宦官担任朝官或使职，尤以使职为主。宦官担任朝官，严格计算应从肃宗时的李辅国开始。他从太子家令、太子詹事做到殿中监、兵部尚书、中书令。其后鱼朝恩自诩文武全才，还曾判国子监事，让大臣百官二百余人充附学生，并释奠于国子监，给宰臣百僚讲《易经》。宦官已可占据习俗以为神圣的清望文司，表明宦官权势的急剧扩张。但是从总体来看，宦官作为朝官作用并不显著，真正执掌政务的要职基本都是使职。宦官的使司称北司，朝官所居的法定中央政府为南衙。南衙北司之争，是唐代政治制度史上一个引人注目的课题。甘露之变后，“天下事皆决于北司，宰相行文书而已。”63而所谓北司，是指宦官掌握的使司，不是指宦官的常规机构内侍省。内侍省在宦官专政中，并没有实质性的作用，能够介入政务、左右政务的宦官，都是通过使职实现的，包括内侍省在内亦常派使职“权知”“勾稽”。有的学者认为，唐代的宦官专政实际就是内侍省专政，其论不确，应为使职专政才对。在唐代，专为宦官设置的较为重要的使职，有监军使、观军容使、学士使、枢密使、神策中尉、宣徽使等，其中尤以神策中尉最为典型。这些多为内诸司使（监军使及由监军使演变而来的观军容使不属于内使）。但就整个北司来说，其设立和发展，是一个很复杂的问题。安史之乱前，使职多为朝臣担任，其设置主要是为了补充正规三省六部建制的不足。安史之乱后，在战争环境下，正规机构的官僚规则和繁琐程序越来越暴露出其严重缺陷，军事、财政等诸多压力迫使皇帝不得不采取更能适应战争需要的变通手段，北司就是在这种形势下发展起来的。唐代北司到底有多少机构，至今仍不清楚。据杜牧的《东川节度使周公墓志铭》称，有“二十四内司”（见《樊川文集》卷7）。有学者据五代使用的唐内诸司旧名推断，唐代内司实际数量要多于二十四个。两《唐书》所载宦官担任过的使职，除前面提到的外，还有入蕃使、教坊使、功德使、闲厩使、五坊使、营田使、栽接使、总监使、陇右群牧使、京畿铸钱使、长春宫使、三宫检责使、飞龙使、招讨使、招抚处置使、馆驿使、粮料使、军器使、弓箭库使、排阵使、天下兵马都监等等。这些使职，有一部分不论朝官宦官均可担任，但大多为宦官专任。宦官所任的较重要使职如下：（1）观军容使从安史之乱起，设有监军使，到九大节度使围困安庆绪，不设统帅，以鱼朝恩为观军容宣慰处置使，即九节度总监军，从此有了观军容使之名。到代宗时鱼朝恩以护驾功，加天下观军容宣慰处置使。此后，监军使和观军容使成为皇帝假宦官之手掌握和控制方镇的重要职务。（2）神策中尉神策军原是陇右节度使哥舒翰于天宝年间在洮阳所置军镇，安史之乱后内调镇守陕州，代宗时进驻长安禁苑，并分为左右二厢，由鱼朝恩任观军容宣慰处置使兼知神策军兵马使，成为替代以往“北衙六军”（左右羽林军、左右龙武军，左右神武军。其中羽林军、龙武军于龙朔、开元时置，此时已仅具形式，肃宗时所置神武军力量薄弱）的中央禁军。鱼朝恩被元载除掉后，神策军脱离了宦官的控制。泾原兵变后，德宗又将神策军委以宦官。贞元时，置左右神策军护军中尉，由宦官窦文场、霍仙鸣分任；置左右神威军中护军（由肃宗时设置的殿前射生改置），由宦官焦希望、张尚进分任。宪宗时废神武军、神威军，合并为天威军，后又将其改隶神策军。从此，禁军尽属神策军，而且一直由宦官统领，直到朱温诛灭宦官废神策军为止。左右神策中尉掌军，左右枢密使掌政，成为晚唐“四贵”。（3）枢密使本来，唐代以门下省掌握皇帝的文书往来，但是，玄宗时为了方便，起用宦官代行门下省的承受章奏职权。时高力士在这一方面权力尤重。“每四方进奏文表，必先呈力士，然后进御，小事便决之。”64天宝年间，安禄山派何千年奏表陈事，请以蕃将代替汉将。玄宗“遣中使袁思艺宣付中书门下，即日进画，便写告身付千年。”（姚汝能：《安禄山事迹》卷中）代宗时，“始以中人掌枢密用事”，此中人即宦官董秀。其后代宗发觉董秀与宰相元载勾结，先杀董秀，后诛元载。顺宗时，枢密使刘光琦、俱文珍逐二王八司马，迫顺宗立宪宗。宪宗即位后，自然加大枢密使的权力。史称宪宗元和初正式设立枢密使，据此推测枢密使机构由此制度化。宪宗时的首任枢密使为刘光琦和梁守谦二人。枢密使设置之初，“不置司局，但有屋三楹，贮文书而已。其职掌，惟承受表奏，于内中进呈。若人主有所处分，则宣付中书门下施行而已。”65后枢密院分为东西二院，枢密使分掌二院，亦称东西二使。大概东西两院之分，即宪宗时之事。枢密使常设后，在很大程度上削弱了宰相的权力。刘光琦担任枢密使时，宰相议事与其意见如有不合，刘光琦便让中书吏员转达自己的意图，“未尝不遂所欲”。宰相反过来要听命于枢密使。枢密使奉皇帝之命，还可与宰相共参政事。“枢密使出至中书，奉宣与宰臣商量镇州事。”（高彦休：《唐阙史》卷下）甚至与谋废立。敬宗被宦官刘克明所害，掌政的枢密使王守澄、杨承和与掌军的神策中尉魏从简、梁守谦（还有宰相裴度）合谋共立文宗。其时皇帝任命宰相，枢密使也要参与其中。武宗时，任命崔铉为中书侍郎同平章事，由翰林学士韦琮草诏，未经过枢密使刘行深、杨钦义。“老宦者尤之曰：此由刘杨懦怯，堕败旧风故也。”66所谓“旧风”，就是枢密使可参与宰相任命。在牛李党争中，两党都曾通过枢密使谋求宰相与翰林学士之职。懿宗时，枢密使干政已经得到了外朝的正式承认。当时宰相杜悰说：“内外之臣，事犹一体；宰相枢密，共参国政。”并称：“中尉、枢密权重禁闱”。“时以两中尉、两枢密为四贵。”67宦官通过枢密使一职专权，有“万机之予夺任情，九重之废立由己”之称（《旧唐书·宦官传》序）。因此，晚唐稍有作为的皇帝，都在枢密、翰林、宰相之间搞平衡。唐代即将灭亡之际，于天祐二年（905年）废除了枢密使。五代后梁改置崇政院，其后又改为枢密院，但由士人任职，分领政事，开了两宋枢密院的先声。（4）学士使又称翰林院使，二人，设置年代不详，负责在皇帝和翰林院之间传宣汇报。“进则承睿旨而宣于下，退则受嘉谟而达于上。军国之重事，古今之大体，庶政之损益，众情之异同，悉以开揽，因而启发。”68皇帝通过中尉掌握军队，通过枢密使掌握宰相，通过学士使掌握翰林，宦官全面介入了军国要务。（5）宣徽使设置年代不详，大约与枢密使同期，最晚至大历末年已经出现。宫闱令西门珍，“大历之末，擢居宣徽”（《宫闱令西门珍墓志》，见《唐代墓志汇编》）。宣徽院的设置，可能与枢密院相仿，有南北两院。会昌六年（846年），刘遵礼任宣徽北院使，次年又改任宣徽南院使（刘瞻：《刘遵礼墓志铭》，《全唐文》卷747）。宣徽使是内诸司使的总管，宋人徐度《却扫编》卷下称：“宣徽使本唐宦者之官，故其所掌皆琐细之事。本朝更用士人，品秩亚二府，有南北院，南院比北院资望尤优。然其职役多因唐之旧：赐群臣新火；及诸司使至崇班内侍供奉，诸司工匠、兵卒名籍；及三班以下迁补、假故、鞫*（鞫读音jū，审问）劾；春秋及圣节大宴，节度迎授恩命，上元张灯，四时祠祭，契丹朝贡，内庭学士赴上，督其供张；内外进奉名物，教坊伶人岁给衣带，郊，御殿，朝谒圣容，赐酺*（读音pú，指欢聚饮酒），国忌；诸司使下别籍分产，诸司工匠休假之类。”宋袭唐旧，以宋制推之，唐宣徽使应该总揽内诸司杂务。另外，唐代宣徽使也可承帝命宣传诏旨。懿宗咸通二年（861年），宣徽使杨公庆到中书门下对宰相杜悰宣付“斜封文书”，并口授圣意69。就是一例。除内诸使外，到中晚唐，原来属于朝官担任的使职，也逐渐由宦官接替，这是宦官执掌朝政的必然结果。
（四）打通晋升路径
销售结构中还有一个需要解决的问题，那就是每个销售人员都关心的个人发展、升职、加薪。BAT都有技术线和营运线的分级升迁体系，不同级别会对应不一样的薪资和待遇。在这里，我也希望SaaS的CEO们设计好这个销售职业发展路径。销售其实是青春饭，很容易激情不再，销售团队的波动性也是最大的，平均8个月就得换一批人，这还算久的。所以，CEO要让销售工作变得有意义、有奔头，职位、钱要提前考虑，做到什么程度就拿什么待遇和职位，最直接的办法就是像打游戏一样升级。这里可以走管理线和专业线，管理线就是顾问、经理、区域总/副总监、行业总监、销售总监这样的金字塔；专业线可以是S1、S2、S3、S4这样的销售专业度的升级路线，S3可能和经理的待遇是一样的，如图2-10所示。图2-10管理线和专业线玄令顺，销立方联合创始人，做了六年的SaaSer，销立方联合创始人，担任执行副总。2007-2008年大学内期间创业，创办校内聊吧；2008-2011年山东大众信息产业有限公司通信事业部经理；2011-2012年山东联通电子商务部渠道经理；2013-2016年历经明道软件销售顾问、销售经理、北京销售总监、全国销售副总监、全国销售总监岗位。
二、微×升级——终端管控系统
随着公司发展战略的变化，微×行动现有的体系无法满足未来发展的需要。同时在微×行动不断实施的过程中，也有许多问题未得到及时的处理，如店长级以上中层管理者意识不强，终端执行稳定性不足等。由于检查与罚款并不能完全解决问题，所以需要通过一系列的管理工具让终端真正地服从公司的指挥，使之与公司步调一致地发展，因此微×行动需要进行战略升级。督导不再仅仅承担监察和督导的职能，而是满足公司的战略需要。
一、公众号数据
分析哪些数据？都有什么用？进入后台首页，有4组数字很直观的出现在眼前：新消息、新增人数、总人数、留言管理（原创号并开通留言功能才有）。正常来说，上述4个数据的变化幅度取决于两方面：​ 昨天的推送；​ 往日优质推送带来的转化。
四、推广媒介及道具技巧 （下）
（一）易拉宝或者展架1.​ 放置位置易拉宝或展架的作用是吸引客户，所以应该放置在入户门以外，而不是门内。因为放置在门内很容易干扰客户行走路线。客户一般不会特别仔细地看优惠细则，大多通过询问了解。2.​ 砍价道具在砍价的现场，专人顺便把展架（举牌）带上去，摆在两边形成一种阵势，也刺激客户认知的程度。3.​ 刺激道具活动蓄水阶段所有的宣传页、易拉宝或者～展架，以及各个平台上面的活动内容宣传中，标题的字体做成“手撕”的效果，是个很激发感性的技巧。（二）手提袋营销（记得让二维码+微信+互动无处不在）1.​ 装饰展厅展位中门与门之间，最简单有效的调节物件是纸质手提袋，整齐有序的以侧面形式摆放。2.​ 促销配合促销时配合奖品的摆放。3.​ 大小优势无纺布手提袋比较大，会将竞品的小手提袋装进去，从而让海量的手提袋成为品牌流动的广告。4.​ 发放时机​ 客户到达的高峰期前至少一个小时海量发放。​ 会场离市区近或交通便利，11：30后就不要发了，防止手提袋因客户回家吃午饭而减少了能见率。（三）户外广告1.​ 位置选择最好选择在热点楼盘的必经路段。特别是在建楼盘比较多的地方。2.​ 方式选择（1）上面已经讲述过了一种方式，向友好品牌借用。（2）发散思维户外广告，不一定全部是户外广告牌，也可以穿着卡通气模在促销蓄水周期，当地知名的大型活动现场出现，特别是建材圈的大型活动。（3）“在建楼盘”附近的院墙广告（最好不要那种刷涂料的广告，用喷绘做最好，可以随时更新，便于促销活动宣传）。（4）可以和在建楼盘的施工队队长谈，在他们的防护网上面放置一块我们的喷绘广告（合肥做架子的，做过很多这种广告）。（5）在有钱人出城和进城的几个主干道周边，民房上面制作喷绘广告。费用非常低，城管和工商也管不了。（6）县级或县级市可以选择用巡游车宣传！（四）气拱门营销技巧1.​ 放置位置大多是为了渲染喜庆的气氛，放置在建材市场的几大出入口。其实这种做法，容易造成资源的浪费，完全是为所在的市场造势，毕竟气拱门太高，字太小，加上红色底与黄色字的反差小，很难被客户认知到促销活动的详情。2.​ 颜色匹配大多是用红底黄字。其实应该更加区别化些，户外（远离店面）的地方应该用红底白字，这样红白的反差较大，容易让户外移动的行人迅速认知。3.​ 效果提升最好是放在自家店面门口，用红底黄字显得喜庆的同时，与店面的整体装饰融为一体。4.​ 宣传重点两大因素：“利好”和“品牌”。因为行人的移动速度和这种道具认知的弊端，必须要对客户有格外的好处，才会被注意到。客户被吸引/诱惑到之后，才会留意到底是什么品牌的什么活动。5.​ 替代道具可以采用成本较低的“气球彩虹门”，宜用粉红色、大红色、黄色和紫色。组合方法不一定非要用钢架，可以去管业店里按照大小买几个塑料管，集合小木棍，组成三角效果，然后再捆绑气球，既有立体感，又喜庆十足。（五）地毯地贴技巧1.​ 造势主要是通过促销来告知、吸引、诱惑客户进店了解我们的品牌。2.​ 引导地贴起到的作用之中，除了吸引客户进店了解外，还作为一种路引，引导客户找到我们的店面。3.​ 密度为了更好地起到引导作用，同时节约资源，要离店面越近，粘贴的密度越高。4.​ 位置店面的地毯和地贴一定要从放置在门外开始。门口地贴要两个，一个是引导客户主流方向到我们的店面，一个是引导客户在门口直接进店。5.​ 牢固地贴粘贴的时候一定要粘贴牢靠，不宜出现边缘翘起，甚至走上去打滑。6.​ 形状圆形，箭头形，足迹（脚指头）形，五角星形。（六）道旗/吊旗技巧1.​ 引导在通往活动现场的路上，要用吊旗（市场内）或者道旗（市场外）加以引导，同时也为了更好的宣传活动内容，吊旗和道旗要成规律（直线或曲线）的悬挂，颜色和内容要突出。2.​ 缺憾吊旗在日常店面销售中，是弥补店面硬件方面品牌宣传力度不够的有效手段。但是仍然有很多地方做砸了，悬挂的效果太差，把店面搞得像杂货铺。3.​ 悬挂根据客户认知的习惯，方向（别悬挂的太高或太低，客户不是侧面而来），方位调整店面中地贴和吊牌的悬挂。4.​ 周期至少提前半个月，在店面附近顾客的必经之路上贴几个关键的，大小合适的地贴。店面中的吊牌，易拉宝都全部到位。5.​ 辅助很多店面因为挂吊旗不方便，便通过拉线的方式，结果吊旗都悬在了空中，质量太差。最好记住绳子和胶带，也可以通过粘钩来解决吊顶上面没有附着点的问题。（七）横幅彩旗技巧1.​ 横竖大多采用横向的，但是这样会让竖幅更加显眼。很多店面门头上悬挂的就是竖幅。2.​ 重心品牌和“礼利”是主旋律！市场内部额外注重店面位置引导牌，市场外部额外注重店面地址引导。3.​ 周期至少提前2周悬挂在市场或其他新开小区周边。4.​ 附着注意充分利用门店周边的树木和电线杆，同时考虑到本地城管的管理程度。5.​ 颜色如果可以悬挂比较多的横幅，尽量把横幅的底色别用单一的红色背景，可以五颜六色的吸引客户，同时注意底色和字体颜色的对比度，防止字迹不清楚。这个方法不多见，总有一个横幅能吸引客户的注意。6.​ 内容横幅的内容重点是品牌和促销口号，没有必要把地址电话弄上去，这样品牌和促销内容的效果就会打折。但是在店面的周边的横幅，一定要多个指示店面方位的粗大箭头。7.​ 道贺现场有各种贺喜的红色横幅，渲染氛围（哪怕造假，也要衬托出人气）。8.​ 指示当拉横幅的时候，应该在横幅的末端画个大大的明显箭头指示店面的位置。9.​ 样品在某种情况下，样品的四周都可以悬挂横幅。10.​ 彩旗的方向，要注意常有的风向（八）微信/网络炒作（1）​ 多注册网名，每天发帖，尽快提高网名或者用户名的级别，提高在网络上的知名度和说服力。（2）​ 针对待装修小区的业主论坛的斑竹(其余在论坛上比较活跃受欢迎的网友也考虑)，应该进行重点的公关跟进，也许他会在论坛上帮忙宣传，至少别删我们的适度广告。（3）​ 在装修论坛系统搜罗一些正在写装修日志的网友，尽量争取他为我们在装修日志中做个软性的宣传。（4）​ 对来自炒作比较好的楼盘论坛的客户，共同语言比较好找，给予特别关照。（5）​ 在经理的安排下，有步骤有技巧地为我们的网络宣传平台上发帖顶帖宣传，提高人气（特别是沙发和前三位，对活动疑问的顶帖要通过刺激客户对品牌的认知把帖子顶到首页）。（6）​ 以公司名称为注册名在待装修业主论坛上发些关于生活服务的帖子，回帖，绝不发广告，全是润物细无声的点滴服务。（7）​ 在网站上开设“家居装修咨询限时回复”栏目，由营业员每天关注，同时提高行业了解和接待客户的软介绍能力。（8）​ QQ的自动回复的设置和所回复语言的话术选择，防止顾客抱怨服务不及时。（9）​ 想方设法地加入待装修小区的QQ+微信群，平时主要潜水，在活动前的关键时期狂发广告，不惜被踢。（10）​ 把公司的相关专业视频、活动视频、会议视频、参展视频、采访视频上传到各大知名视频网站，同时将这些内容全部采用文本记录的方式制作成各种帖子在论坛上发表（特别是门户网站）！（11）​ 把公司的图片全部加上水印，上传到相关网站上面。但是广告性不可太强，文字的组织，字体的大小，字体的位置，字体的颜色要格外注重。（九）网络/微信发文的技巧（1）​ 主题注意关于抢眼字“特大喜讯，全年最低，抢啦”。（2）​ 标题字体前面能否加些特殊的字符。（3）​ 甚至一些标点符号（省略号，叹号）的运用。（4）​ 还有要注意的就是文字的内容不能太少。（5）​ 其次比较重要的就是根据论坛的规则，能否加粗、能否换颜色等。（6）​ 回帖的要点就是：​ 首先我们先把相关比较绚丽的图片回第一个帖子。​ 第二个帖子开始不能评好，也不能评坏，主要评说些对品牌的印象，比如门头、广告渠道、老板印象、世博会、朋友家好像有人用过等关于品牌认知的问题。​ 回帖也可以把我们店面的门头等品牌相关的图片发上去。​ 每个回帖，语气一定要轻描淡写，字数要少点，有游客的风格。（7）​ 活动蓄水期间与业主论坛的版主多沟通一下，我们给他一定好处的前提下，请对方为我们以好多顾客喜欢为理由号召一个小型的团购活动。（8）​ 建立业主QQ群或者微信群，通过蓄水、话题或者制造公司事件，来活跃群。当然，适时的红包是必不可少的。制造销售的热闹氛围，有四种情况，消费者容易形成冲动：促销政策的即时性，服务政策的即时性，产品的即时性，货期的即时性。（9）​ 活动前多和正在写装修日记的网友培养感情，尽量将他们争取过来给我们写软性的装修日志，甚至给他们比活动现场更低的折扣。（10）​ 在活动前的蓄水阶段，我们要针对版主有预谋的通过注册很多的“潜伏”网名对网络宣传平台的顶帖（自捧人气）进行系统化的全面调整。（11）​ 活动结束之后，向老客户宣传“写感受有奖”活动，从而最大限度的开发老客户，从而把客户的获奖文章、照片公布在炒作平台上（活动推广平台要统一，客户文章的来源最好是选择炒作平台，最好选择的客户正在写装修日记）。（12）​ 可以在网名升级到一定的等级之后，将一些装修故事，甚至一些顾客的感谢信公布到网络上供网友讨论。
（四）第四阶段：评估
1.总结促销总结是对促销活动的评估，也是核销入账的重要凭证。在促销活动7天之内做出评估，评估方法见第三章。评估报告，与核销申请一起提交。2.市场部审核市场部严格审核销售数据的准确性、目标达成率、增长率、计算费用的准确性和真实毛利率。评估促销活动的有效性并提出改进意见，并将市场部的检核结果一并附上。
5.1.3 互联网医美分会成立
借助百度推广、传统渠道粗犷扩张的医美模式，已经跟不上时代发展了，悬在所有机构头上的营销和人力成本难题，一直未得到有效解决，而借助互联网技术，医美产业发展迎来了新的转机。2015年，中国整形美容协会互联网医美分会成立，聚拢医美专家、医美机构、互联网公司和平台、医疗投融资机构等跨界力量，依托互联网工具，力求突破目前医美产业发展瓶颈，致力于推动医美产业迈进新的规范化和智能化运作新车道。制定标准，赋能行业2017年，原国家卫计委正式把医疗美容学科定义为“产业”学科，从政策鼓励上来讲，市场化程度一直很高的医美产业开始进入发展的新拐点，面临着结构调整和规范化发展的挑战。作为医美行业半官方的职能部门，加强自律维权、行业规范、协助政府卫生行政部门加强行业的监管，促进行业的标准化规范化建设，这是中国整形协会应肩担之责任。分会成立之前，互联网医美行业已经蓬勃发展，以新氧、更美、美呗、悦美等为代表的互联网企业出现，分会成立后的价值是赋能传统的医美机构，帮助他们开源、增流，提高效率。线上的互联网企业和线下的机构之前是两种运营模式，如何能够真正促进线上和线下的融合，这是互联网医美分会首先要考虑的事情。这样做的目的，第一是为了把产业体量做大；第二是帮助机构把成本降低下来，最终通过线上线下融合，希望制定医美行业互联网的规范和未来的标准化措施。中国整形协会的主要职责就是把医美行业涉及的产业链各细分节点，制定规范和标准，同时进行监督和指导。医美行业从医生、机构到整个服务的路径和流程，目前还不健全，也存在着一些扰乱市场秩序的非法现象，医美需要一个行业的规范，分会的成立确保了在互联网医美产业链条上，从机构、医生、产品和患者四大板块，制定出产业发展权威性的的标准化和规范样本，也是医美行业持续向前发展的必备要素。2018年2-3月，规范的初步框架拟定。4月27日，《中国整形美容协会互联网医美分会互联网医美行业规范指南(草案)》(以下简称《草案》)正式发布，涵盖了与互联网息息相关的医疗机构信息化建设、医美第三方平台、医疗机构和医生资质审核公示、以及医疗广告宣传、医学教育等方面。该《草案》出台，完善了中国医美行业在互联网信息化建设、智慧医美、大数据应用、网络媒体宣传等标准，在加强网络安全，防范化解医疗风险、保护患者隐私、规范网络宣传用语等方面更具有可执行意义，而且后期还将不断完善和优化。这是一个庞大的体系，每个阶段都特别细化，未来还将不断完善。除了做好规范监督工作，未来分会还将加快推行大数据应用以及“电子病历+保险”等信息化建设，持续推进互联网可信体系建设，鼓励创新，融合发展，提高医院管理和医疗服务效率。从整个大医疗产业来看，2018年4月25日，国务院也颁布了《国务院办公厅关于促进“互联网+医疗健康”发展的意见》（国办发〔2018〕26号）。其中《意见》第二大条第九小条要求：健全“互联网+医疗健康”标准体系。通过信息化的建设，实现互联互通，让医疗机构成本降低、效率挺好，患者能够更高效、便捷享受到医疗服务，这种趋势是不可逆的。未来致力于建立医美产业的征信体系纵观整个医美产业，上游的器械和耗材利润依然可观，是一个相对比较标配的体系。中整协互联网医美分会会长杜晓岩认为：“上游的生物技术一定是推动产业前进的重要力量，未来医美行业的增长是内源性的，比如干细胞、抗衰等再生医学范畴，患者更倾向于通过调理的方式、微创的设备治疗，达到皮肤和身体的年轻化，而不是直接整形动刀。”下游的医美机构，目前正处于转型和升级的过渡期。处于中间端的信息化平台等，为产业发展带来了新变量，“诸如术前、术中、术后图像采集或者电子病历的存留，行业上都是没有标准的。我们未来希望有标准化的产品把图像数据进行采集，这对机构医生以及患者后续出现意外纠纷是非常好的资料佐证，同时也带动保险行业发展。”现在尚处于新生状态的医美保险、医美金融，等待征信体系建立后，也预计将爆发极大的潜力。医美行业医患矛盾，本质上就是信用危机。只有完善的监督、反馈、举报的机制，患者才会有更好的安全保障，也推动了产业规模的扩大。全力把规范标准制定出来，这是个非常大工程，一旦形成标准，建立真正的征信体系，对于行业来说，将是一个质变的里程碑事件。
一、差异化——小包装食用油营销的核心
（一）小包装食用油品牌的市场操作手法走访的市场多了，感觉不少区域性专业品牌都喜欢用多产品的操作手法。比如包头的金鹿葵花籽油，在包头的一个超市里就有冷榨、原香、纯香、纯正特制、精制等八九个葵花籽油单品，产品等级从一级到四级的产品都有。皖南大平菜籽油，产品线囊括了小榨（四级）、纯正（四级）和菜籽油（二级、一级）四个品种的菜籽油。长沙的金浩茶籽油有5个茶籽调和油单品：茶籽橄榄油、茶籽花生油、茶籽玉米油、茶籽原香油、茶籽调和油。宁夏的各个胡麻油品牌也都有好几种胡麻油产品。有时全国性品牌在某个区域市场也会执行这一政策，比如福临门大豆油在东北就有8个豆油单品。这种在单一品类上推出多个产品的营销策略，我称之为“群殴”。与之相对应的则是“单挑”。最典型的就是鲁花，仅凭压榨一级花生油一个产品就打遍天下无敌手。金龙鱼第二代调和油、多力葵花籽油虽然都有一些延伸产品，但主打产品重点突出且与延伸产品区别明显。这些品牌都可以视做“单挑”策略的执行者。“群殴”策略的优点看起来很多：产品线宽，能满足不同的价位需求及风味需求，能增加货架陈列面，开展促销活动时几个产品能轮番上阵。可它有个致命的缺点，就是容易把消费者搞糊涂。我觉得很可能连卖油的人自己都不清楚这么多产品有什么区别。当消费者不知道该如何选择的时候，价格就成了最重要的指标，销量最大的产品往往是该品牌旗下最便宜的那款产品。这类区域性品牌在广告上的投入相对较少。花生油产品有浓香花生油和特香花生油两个单品。一般都是浓香花生油的价格高，以鲁花花生油为标杆；特香花生油价格低，希望用低价提高销量。如果做广告，多半也是用在特香花生油上。因为特香花生油销量大。长此以往，浓香花生油不仅卖不动，还会给消费者留下这种印象：浓香花生油要比特香花生油高档，结果把高端的浓香花生油市场让给了鲁花。“单挑”策略的优点是产品定位清晰、广告集中。如果货架陈列面积不足怎么办？花钱买。价位不够宽怎么办？那就多上几个规格的产品。价格太高怎么办？那就告诉消费者，油好、用量少，其实更省钱。总的来说，全国性品牌多搞“单挑”，区域性品牌倾向“群殴”。个人认为，“群殴”一定敌不过“单挑”。食用油其实没有太多的细分市场，毕竟它只是起到辅助烹饪的作用，多一点或少一点对菜肴味道的影响不大。凡是“群殴”策略得势的市场，多半是因为“单挑”者或多或少地犯了错误，才给“群殴”者留下一定的生存空间。说消费者对地产品牌的口味偏好根深蒂固那是假话，消费者最容易受广告影响了。“强龙”只要用合适的产品加上大把的钞票，没有砸不开的市场，再多的“地头蛇”蜂拥而上也没有用。问题的关键在于“定位”。定位不是厂家想当然地对市场的切割，它存在于消费者心目中。在推出一个新产品之前，厂家要先想清楚：消费者会不会觉得你的这个产品与众不同。如果产品本身没什么特色，那就得想出一个概念让消费者“感觉”不同。一个成功的食用油产品不外乎满足了两个条件：差异化产品+强力推广。差异化产品是前提，一个没有差异化的产品，再怎么“强力推广”也没有用。消费者不会认为你的产品越多就越专业，否则，像鲁花这样专做一个花生油产品的品牌早就被淘汰了。（二）小包装食用油也要“跨线”食用油行业属于传统行业，技术门槛很低。极端的例子，像全国各地都有的那种地下手工作坊，都能利用泔水生产出消费者甚至专家都很难分辨的“潲水油”。小包装食用油产品同质化程度非常高，经过脱胶、脱酸、脱水、脱臭、脱色、脱腊等六道工艺以后生产出来的一级油，很难吃出什么味道。这个行业除了一些抗氧化剂外不允许随意添加其他物质，大家的工艺谁也不比谁先进多少，做出来的产品其实差异性极小。同质化严重的结果就是消费者对价格的敏感度很高。一般来说，市面上最好的豆油品牌和一般豆油品牌的差价在3元/5L左右，最好的花生油品牌和一般花生油品牌的差价在10元/5L左右。超过消费者的心理承受能力，品牌忠诚度就会大打折扣。消费者消费低价产品的时间长了，感觉品质和高价产品几乎没有什么区别，品牌忠诚度很快就会消失。这是小包装食用油市场在价格上进行低水平激烈竞争的重要原因之一。郎咸平认为：“食品行业的本质就是‘跨线’。传统食品直接取自大自然，无需进行深加工。如果想在传统食品行业获得成功，厂商就必须增加产品的价值，把现代食品的方便性、特色和口味差异等优点运用到传统食品制造上。而对于营养价值不高，只追求方便性的现代食品而言，制造商要想获得成功，除了追求产品的方便性和特色之外，还要努力提升产品的品质，使其具有传统食品的营养价值。但是，由于科学技术的限制，成功的企业通常只靠广告营造其产品的营养感觉。”朗咸平的“跨线”论同样适用于食用油行业。小包装食用油相对于散油来说，就是一次传统食品变身为现代食品的“跨线”。通过采用透明PET包装材料，小包装食用油在散油这一传统食品的制造工艺上强调现代食品的方便性。这里其实还有一定的拓展空间，比如使用抗紫外线透明包装保护食用油的品质。笔者在香港还见过一种像空气清新剂一样可以喷的小包装食用油，可以减少用量、便于上色且提高涂抹的均匀度。经济越发达，包装越小型化。如香港市场就习惯将6小支的小包装食用油串在一块同时售卖，这适合以小家庭为主、消费者讲究便利和清洁且不在乎在包装上多花点钱的市场。更重要的工作是现代食品化身为传统食品的“跨线”。由于精炼程度高，小包装食用油在风味和营养上都不如散油，这就需要“跨线”了。在风味上跨线的方法有：在色拉油中加入花生油和芝麻油，变身为调和油后，会提升一定的风味，或者通过美食广告画面给消费者带来风味好的感觉。在风味上向传统“跨线”做得最好的应属古法小榨花生油，从概念、瓶型到包装，都让人觉得这是一个非常传统的食用油产品。相对来说，小包装食用油产品在营养上“跨线”的要多得多，毕竟营养不像风味那样能有比较直观的感觉、消费者容易被说服，比如，包装得像橄榄油一样的橄榄葵花油，只宣传坚果成分的坚果调和油，基本上可以说，小包装食用油产品的成功就等同于在“跨线”上的成功。经常有一些朋友问我：“小包装食用油没有差异化，不做特价或者捆绑销售就卖不动，怎么办？”如上所述，小包装食用油在“安全”、“美味”、“健康”和“心理满足”等方面其实都还有很大的概念空间可供挖掘。食用油产品由于同质化严重而无法做营销。反过来说，如果真能推出差异化的产品，还是很容易赢得市场认可和取得成功的。小包装食用油的差异化主要有三条路子：（1）在调和油上做文章；（2）使产品拥有更好的风味；（3）添加营养素。1：1：1调和油、5S压榨花生油和植物甾醇玉米油都是成功的营销案例。可是，上述三个产品的成功经验很难复制。除非你能拥有强大的研发能力开发出满足消费者需求的差异化产品，国内的食用油厂家大多数缺乏研发能力。其实，对中小企业来说，模仿也是一条创新之路。娃哈哈不就是靠模仿发展起来的吗？宗庆后每年有200天的时间都泡在市场上，大部分工作就是寻找可供模仿的、受消费者欢迎的新产品。不过，要模仿也得模仿得有水平，一定要比原创有一些改进，这样才能实现市场超越。市场上钙奶产品走俏，娃哈哈就推出了AD钙奶。金龙鱼添加10000PPM植物甾醇的玉米油卖得好，福临门就推出了13000PPM的新产品。所以说，模仿推出更优质、更高价的产品并不可耻，依赖低质、低价掠夺市场的抄袭才真正可耻。
第一章 一看学员
职业训练与传统教育有许多不同，这也就要求我们必须把握成人学习的动机，才能更好地做好职业训练工作。两者的不同如表1-1所示。表1-1职业训练与传统教育的区别
第一节评价中心应用——外部招聘案例
××公司基于聘用目的的销售经理素质测评
第五节 人力资源制度的设计与创新
企业文化理念不仅需融入企业的业务、组织、财务制度与政策，还必须融入企业的人事政策与制度，把文化理念具体转化为企业招聘、使用、评价、激励和淘汰员工的政策、制度、标准，只有这样企业才能够招进符合自己文化的人，才能够激励积极实践自身文化的人、淘汰与自己文化不符的人。招聘标准的设计与创新打造一支文化特色鲜明的员工队伍，第一步是招对人。如果招对了人，以后的文化落地就容易得多，就会事半功倍；相反，如果招错了人，其不符合企业文化的要求，想要改变他的思维和习惯，就需要花费很大的功夫，还不一定能够改变得了，就会事倍功半。有句话说得好：“与其训练一只狗上树，不如直接养只猴子”。所以，聪明的企业在招聘时就非常注意应聘者在文化信仰上是否与企业一致，例如阿里巴巴招聘员工，总是先“闻味道”，查看与阿里巴巴倡导的核心价值观是否贴合。企业不但要有在招聘过程中关注员工价值倾向的意识，还要把文化要求变成人才招聘标准和素质模型，这样才能够确保文化要求在人才招聘环节得到全面贯彻。例如龙湖地产在文化上提倡员工要“操心”，但如何操心，如何招聘到“操心”的员工，龙湖地产对“操心”员工的特点给出了全面细致的描述，并把它的每一主要特征进一步细化为员工素质模型，作为招聘、晋升的重要制度标准。宝洁的价值观与招聘标准宝洁的核心价值观——领导才能、诚实正直、责任、积极性、主人翁精神：他们的8个核心面试题目中有4个与此有关：⑴请您举一个例子，说明您是如何设定一个目标，然后达到它；⑵请举一个例子说明你在一次团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果；⑶请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺；⑷请你举例说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。在这几个问题中，我们可以发现，其评价标准的核心都是围绕涉及人的自身品质特征和企业内在精神的适配程度上，个人的价值观是否适合企业的文化、价值观，在设置问题时，标准也同时给予了设定。龙湖地产对“尽职敬业”的素质能力定义及关键行为描述热爱劳动，恪尽职守，能从劳动中找到尊严、快乐、职业自豪感；工作标准持续改进；勇于承担责任；以积极心态克服困难、应对压力；注重工作方向、方法和效率；所有工作行为以公司利益为出发点；把个人成长与岗位责任紧密结合；对自己的长远发展负责。􀁹对自己的岗位职责表现出高度的热情和投入􀁹勇于承担有挑战性的工作职责􀁹对承诺的事情积极、及时落实，不能按时实现时及早沟通􀁹即使时间紧迫或有其他压力，也坚持保证工作的质量􀁹为了达到更高质量的结果，愿意付出额外的努力􀁹对简单重复性的工作及小事每次都坚持做好􀁹敢于提出有建设性但不一定受欢迎的意见􀁹以积极的态度接受批评和建议并采取行动􀁹主动做好自己岗位职责与上下游的衔接􀁹主动梳理本职岗位的工作流程及作业指导书􀁹建立与团队目标相一致的个人绩效目标评价标准的设计与创新评价制度就像指挥棒一样对员工有着明显的指引作用，评价制度指向南，员工就会往南走，指向北的话，员工就会往北走。因为评价制度往往与短期的奖惩和长期的晋升挂钩，没有正常人愿意逆评价制度而行。所以，企业的评价制度一定要做到能够恰当、准确地反映企业的文化理念，否则，就可能把员工引向错误的方向。在员工评价方面，企业常犯的错误是员工评价制度与企业文化理念基本不搭界，绩效标准几乎成为员工评价的唯一标准，也可以说，以绩效文化替代所有的其他文化，完全以绩效论英雄。这种情况会导致企业评价的功利主义倾向，继而引发员工大量的短期行为，甚至欺骗行为。很多企业意识到这一点，并在员工评价中除了绩效、能力维度以外，专门设立态度或文化评价维度，并依据企业核心价值理念开发出企业文化考核评价标准，态度或文化维度与绩效、能力维度的结合，形成了员工全面评价的基本框架。这一框架已经得到了华为、中国移动、东阿阿胶等很多国内优秀企业的认可和推广。【案例】阿里巴巴的员工考核为了让企业文化真的影响员工的行为，马云早就开始把员工的业绩考核也和企业文化这些软性的东西联系起来，他试图将企业文化落实在阿里巴巴员工的日常工作中。在阿里旗下各个公司内部每个季度的考核里，员工的业绩考核分两部分，一部分是跟其他公司一样的“绩效”，还有一个就是价值观部分，各占50%。绩效考核实行1分到5分制，1分最低，5分最高，3.5分及格。价值观部分的50%由员工自评、主管对他的评价以及人力资源部门的评价三方来最后评定的。马云认为，三方评定可以确保分数是比较客观公正的。【案例】东阿阿胶的员工评价制度东阿阿胶对于员工的考核评价主要从三个大的维度来进行：一是绩效维度，主要与各种经营指标挂钩，由经营指标的完成情况换算得出；二是能力维度，主要与代表员工能力的各种专业认证、从业经验、培训历程有关；三是文化维度，主要依据员工日常工作中行为态度方面是否符合企业的文化理念，是否符合企业员工行为规范。文化考核的具体操作依据是员工行为规范。分配制度政策的设计与创新利益分配问题是最敏感的问题，利益分配方面的政策与制度是企业中最受关注的，也是对文化落地具有重大影响力的。企业管理当局如果在有关物资利益分配的政策与制度方面能够做到文化理念的一致，则文化落地就不会存在重大障碍，相反，则文化信仰很难翻过现实利益这座山。很多企业都在企业文化中表达“员工是企业价值的主要创造者，是企业的最大财富，企业与员工要成为利益共同体、事业共同体、命运共同体”等理念，但真正能够把这种理念变成分配政策与制度的却是凤毛麟角。华为公司的员工持股计划在华为公司公布的2009年企业社会责任报告中首次公布了员工持股情况。截至2009年底，在华为全球9.5万员工中，有61457名员工持有公司股份，占员工总数的65%，持有股份总数达98.58%，而总裁任正非持股比例只有1.42%。进入华为的员工在任职满一定期限后，根据表现就可获得一定的股权认购额度，员工可自愿购买股权并按照股权获得分红。不过这些股份不允许员工之间相互买卖，员工在离职时，所持股份将由华为公司进行回购。华为通过工会实行员工持股计划，全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。沃尔玛的员工分享制度沃尔玛的人才理念倡导“员工是合伙人”，公司通过“利润分享计划”、“雇员购股计划”、“损耗奖励计划”与员工构建伙伴关系，让员工真正能够把企业和自身融为不可分割的一体。利润分享计划规定每个在公司工作了一年以上的，以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。根据利润增长的情况，每个够格员工的工资的一定百分比归入这个计划，预留的金额大约是工薪总额的６％。员工离开公司时可以以现金方式或沃尔玛股票方式连本带利取走这个份额。由于计划中的提留基金的主要部分被投在了公司的股票上，而沃尔玛股票20年里随公司业绩的成长不断飙升，这使许多在沃尔玛长期工作的员工退休后拥有一笔可观的财产。雇员购股计划是员工自愿参加的福利，允许员工以低于市值15％的价格购买股票，并可通过薪资抵扣方式购买。损耗奖励计划对有效控制损耗的分店进行奖励，藉此来抑制零售大敌“盗窃”的发生。如果损耗控制在目标限值内，该店平均每个员工可获得200美元的奖励。通过这一计划，沃尔玛成功地将损耗率控制在整个行业平均水平的一半。培训制度政策的设计与创新组织有效的员工队伍是企业的最大财富，这句话已经被很多企业写进文化大纲，但如何通过系统的培训开发制度保证把员工变成财富还是中国企业应该认真学习的。IBM公司的培训IBM完善和成熟的培训体系本身就是对人才的最大吸引。其“尊重个人”的理念在其中得到了充分的体现。公司的培训投资力度相当大，要占到每年营业额的1％－2％。每名员工每年至少会有15－20天的培训时间。公司通过各种有效的培训和训练方式帮助员工尽快能够在岗位上发挥所长。IBM的新员工培训可以很快将员工带入角色，包括后台人员培训和前台人员培训。销售人员和系统工程师必须接受为期12个月的初步培训，公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去，因为这不仅会对公司的形象和信用造成极大影响；而且还可能使一个很有潜力的销售人员夭折。公司还提供专门的经理人员培训，也分为两类：一类是为即将升为经理的员工在升任之前提供的，是本地化的培训；另一类则是为员工升为经理之后提供的，是全球统一的，为期一年，主要采用e-learning的培训手段。IBM的“长板凳”接班计划把员工发展的重任交给了各级管理人员。IBM要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标：确定自己的位置在一两年内由谁接任；三四年内谁来接；甚至你突然离开了，谁可以接替你。为接任的人提供一些特殊的培育计划及指导。如果主管不能培养出自己的接班人，就只能在一个位置上继续做下去，只有自己的下属有成就，自己方能获取更高的职位。麦肯锡公司的导师制以往传统国企“传帮带”模式实际上也是一种帮助员工成长的非常好的手法。虽然它在国内企业中差不多已经销声匿迹了，但很多日本企业仍然推崇这种方式。麦肯锡的“导师制培养机制”也是如出一辙。除了正式培训以外，每位咨询人员都有条件配备一名合伙人担任“发展小组领导”，作为其专业的导师提供意见和建议，帮助他们确定职业发展方向和专业成长道路。这种机制让麦肯锡员工获益匪浅，被认为是最有力的支持力量。
1装卸及搬运的定义
“装卸是指以垂直位移为主的实物运动形式，装卸是物流的主要作业之一，是决定物流能否顺利进行的关键。”这是在网上查到的关于装卸的定义，它强调的是货物的垂直位移。而搬运的定义也可以在网络上找到，是指“将物品从一个地点移动到另一个地点，是横向的空间位移”。这里强调的是横向，和装卸的纵向正好匹配。这两个定义很好地阐述了装卸和搬运的含义，所以我没有额外地做出新的定义，而是借用网上现有的，这里展示两个关键点。一是这两项操作是横向和纵向关系；二是要清楚这两项操作像树和藤，是伴生关系。那么在接下来的内容里就不会做特别的区分了，装卸和搬运放在一起讲，有需要单独强调的地方再做强调。
  
    
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