企业文化理念不仅需融入企业的业务、组织、财务制度与政策，还必须融入企业的人事政策与制度，把文化理念具体转化为企业招聘、使用、评价、激励和淘汰员工的政策、制度、标准，只有这样企业才能够招进符合自己文化的人，才能够激励积极实践自身文化的人、淘汰与自己文化不符的人。

招聘标准的设计与创新

打造一支文化特色鲜明的员工队伍，第一步是招对人。如果招对了人，以后的文化落地就容易得多，就会事半功倍；相反，如果招错了人，其不符合企业文化的要求，想要改变他的思维和习惯，就需要花费很大的功夫，还不一定能够改变得了，就会事倍功半。有句话说得好：“与其训练一只狗上树，不如直接养只猴子”。所以，聪明的企业在招聘时就非常注意应聘者在文化信仰上是否与企业一致，例如阿里巴巴招聘员工，总是先“闻味道”，查看与阿里巴巴倡导的核心价值观是否贴合。

企业不但要有在招聘过程中关注员工价值倾向的意识，还要把文化要求变成人才招聘标准和素质模型，这样才能够确保文化要求在人才招聘环节得到全面贯彻。例如龙湖地产在文化上提倡员工要“操心”，但如何操心，如何招聘到“操心”的员工，龙湖地产对“操心”员工的特点给出了全面细致的描述，并把它的每一主要特征进一步细化为员工素质模型，作为招聘、晋升的重要制度标准。

宝洁的价值观与招聘标准

宝洁的核心价值观——领导才能、诚实正直、责任、积极性、主人翁精神：

他们的8个核心面试题目中有4个与此有关：⑴请您举一个例子，说明您是如何设定一个目标，然后达到它；⑵请举一个例子说明你在一次团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果；⑶请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺；⑷请你举例说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。在这几个问题中，我们可以发现，其评价标准的核心都是围绕涉及人的自身品质特征和企业内在精神的适配程度上，个人的价值观是否适合企业的文化、价值观，在设置问题时，标准也同时给予了设定。

龙湖地产对“尽职敬业”的素质能力定义及关键行为描述

热爱劳动，恪尽职守，能从劳动中找到尊严、快乐、职业自豪感；工作标准持续改进；勇于承担责任；以积极心态克服困难、应对压力；注重工作方向、方法和效率；所有工作行为以公司利益为出发点；把个人成长与岗位责任紧密结合；对自己的长远发展负责。

􀁹 对自己的岗位职责表现出高度的热情和投入

􀁹 勇于承担有挑战性的工作职责

􀁹 对承诺的事情积极、及时落实，不能按时实现时及早沟通

􀁹 即使时间紧迫或有其他压力，也坚持保证工作的质量

􀁹 为了达到更高质量的结果，愿意付出额外的努力

􀁹 对简单重复性的工作及小事每次都坚持做好

􀁹 敢于提出有建设性但不一定受欢迎的意见

􀁹 以积极的态度接受批评和建议并采取行动

􀁹 主动做好自己岗位职责与上下游的衔接

􀁹 主动梳理本职岗位的工作流程及作业指导书

􀁹 建立与团队目标相一致的个人绩效目标

评价标准的设计与创新

评价制度就像指挥棒一样对员工有着明显的指引作用，评价制度指向南，员工就会往南走，指向北的话，员工就会往北走。因为评价制度往往与短期的奖惩和长期的晋升挂钩，没有正常人愿意逆评价制度而行。所以，企业的评价制度一定要做到能够恰当、准确地反映企业的文化理念，否则，就可能把员工引向错误的方向。

在员工评价方面，企业常犯的错误是员工评价制度与企业文化理念基本不搭界，绩效标准几乎成为员工评价的唯一标准，也可以说，以绩效文化替代所有的其他文化，完全以绩效论英雄。这种情况会导致企业评价的功利主义倾向，继而引发员工大量的短期行为，甚至欺骗行为。很多企业意识到这一点，并在员工评价中除了绩效、能力维度以外，专门设立态度或文化评价维度，并依据企业核心价值理念开发出企业文化考核评价标准，态度或文化维度与绩效、能力维度的结合，形成了员工全面评价的基本框架。这一框架已经得到了华为、中国移动、东阿阿胶等很多国内优秀企业的认可和推广。

【案例】阿里巴巴的员工考核

为了让企业文化真的影响员工的行为，马云早就开始把员工的业绩考核也和企业文化这些软性的东西联系起来，他试图将企业文化落实在阿里巴巴员工的日常工作中。

在阿里旗下各个公司内部每个季度的考核里，员工的业绩考核分两部分，一部分是跟其他公司一样的“绩效”，还有一个就是价值观部分，各占50%。绩效考核实行1分到5分制，1分最低，5分最高，3.5分及格。

价值观部分的50%由员工自评、主管对他的评价以及人力资源部门的评价三方来最后评定的。马云认为，三方评定可以确保分数是比较客观公正的。

【案例】东阿阿胶的员工评价制度

东阿阿胶对于员工的考核评价主要从三个大的维度来进行：一是绩效维度，主要与各种经营指标挂钩，由经营指标的完成情况换算得出；二是能力维度，主要与代表员工能力的各种专业认证、从业经验、培训历程有关；三是文化维度，主要依据员工日常工作中行为态度方面是否符合企业的文化理念，是否符合企业员工行为规范。文化考核的具体操作依据是员工行为规范。

分配制度政策的设计与创新

利益分配问题是最敏感的问题，利益分配方面的政策与制度是企业中最受关注的，也是对文化落地具有重大影响力的。企业管理当局如果在有关物资利益分配的政策与制度方面能够做到文化理念的一致，则文化落地就不会存在重大障碍，相反，则文化信仰很难翻过现实利益这座山。

很多企业都在企业文化中表达“员工是企业价值的主要创造者，是企业的最大财富，企业与员工要成为利益共同体、事业共同体、命运共同体”等理念，但真正能够把这种理念变成分配政策与制度的却是凤毛麟角。

华为公司的员工持股计划

在华为公司公布的2009年企业社会责任报告中首次公布了员工持股情况。截至2009年底，在华为全球9.5万员工中，有61457名员工持有公司股份，占员工总数的65%，持有股份总数达98.58%，而总裁任正非持股比例只有1.42%。进入华为的员工在任职满一定期限后，根据表现就可获得一定的股权认购额度，员工可自愿购买股权并按照股权获得分红。不过这些股份不允许员工之间相互买卖，员工在离职时，所持股份将由华为公司进行回购。华为通过工会实行员工持股计划，全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。

沃尔玛的员工分享制度

沃尔玛的人才理念倡导“员工是合伙人”，公司通过“利润分享计划”、“雇员购股计划”、“损耗奖励计划”与员工构建伙伴关系，让员工真正能够把企业和自身融为不可分割的一体。利润分享计划规定每个在公司工作了一年以上的，以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。根据利润增长的情况，每个够格员工的工资的一定百分比归入这个计划，预留的金额大约是工薪总额的６％。员工离开公司时可以以现金方式或沃尔玛股票方式连本带利取走这个份额。由于计划中的提留基金的主要部分被投在了公司的股票上，而沃尔玛股票20年里随公司业绩的成长不断飙升，这使许多在沃尔玛长期工作的员工退休后拥有一笔可观的财产。

雇员购股计划是员工自愿参加的福利，允许员工以低于市值15％的价格购买股票，并可通过薪资抵扣方式购买。

损耗奖励计划对有效控制损耗的分店进行奖励，藉此来抑制零售大敌“盗窃”的发生。如果损耗控制在目标限值内，该店平均每个员工可获得200美元的奖励。通过这一计划，沃尔玛成功地将损耗率控制在整个行业平均水平的一半。

培训制度政策的设计与创新

组织有效的员工队伍是企业的最大财富，这句话已经被很多企业写进文化大纲，但如何通过系统的培训开发制度保证把员工变成财富还是中国企业应该认真学习的。

IBM公司的培训

IBM完善和成熟的培训体系本身就是对人才的最大吸引。其“尊重个人”的理念在其中得到了充分的体现。公司的培训投资力度相当大，要占到每年营业额的1％－2％。每名员工每年至少会有15－20天的培训时间。公司通过各种有效的培训和训练方式帮助员工尽快能够在岗位上发挥所长。IBM 的新员工培训可以很快将员工带入角色，包括后台人员培训和前台人员培训。销售人员和系统工程师必须接受为期12个月的初步培训，公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去，因为这不仅会对公司的形象和信用造成极大影响；而且还可能使一个很有潜力的销售人员夭折。公司还提供专门的经理人员培训，也分为两类：一类是为即将升为经理的员工在升任之前提供的，是本地化的培训；另一类则是为员工升为经理之后提供的，是全球统一的，为期一年，主要采用e-learning的培训手段。

IBM的“长板凳”接班计划把员工发展的重任交给了各级管理人员。IBM要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标：确定自己的位置在一两年内由谁接任；三四年内谁来接；甚至你突然离开了，谁可以接替你。为接任的人提供一些特殊的培育计划及指导。如果主管不能培养出自己的接班人，就只能在一个位置上继续做下去，只有自己的下属有成就，自己方能获取更高的职位。

麦肯锡公司的导师制

以往传统国企“传帮带”模式实际上也是一种帮助员工成长的非常好的手法。虽然它在国内企业中差不多已经销声匿迹了，但很多日本企业仍然推崇这种方式。麦肯锡的“导师制培养机制”也是如出一辙。除了正式培训以外，每位咨询人员都有条件配备一名合伙人担任“发展小组领导”，作为其专业的导师提供意见和建议，帮助他们确定职业发展方向和专业成长道路。这种机制让麦肯锡员工获益匪浅，被认为是最有力的支持力量。