热门：快消品零售营销老板
问题4: 可以找到核心追随者吗
三、控制原理
（一）传递放大由于增加了层级，而每一层级都有放大效应，所以杠杆股权控制，可以用相对较少的资金撬动和控制较大的资产。比如一家注册资本为100万元的目标公司，我们以通过特别事项的表决为目标，分别用直接股权控制和杠杆股权控制，看看有什么不同。1.直接股权控制需要持有三分之二以上表决权，如公司章程没有特别规定，需要持股66.67%，投资66.67万元。2.杠杆股权控制每一层都需要持有三分之二以上表决权，如公司章程没有特别规定，每一层都需持股66.67%。但是，层级越多，所需投资越少。如果只有两层，需要投资100万元×66.67%×66.67%=44.45万元。如果搭建三层，只需投资100万元×66.67%×66.67%×66.67%=29.63万元。（二）人心层面杠杆股权控制，每一层级都是一个独立的直接股权控制架构，所以在每一层依然是出大钱占大股的朴素理念，从心理上容易让人理解和接受，不会产生抗拒。（三）法律层面与直接股权控制是相同的，这里就不再重复了，相关内容见上一节。
二、“短板”员工管理
在团队管理和塑造方面，相信绝大部分店长都听说过“木桶原理”。把团队比喻成一块块木板做成的桶，这只桶能装多少水，不是取决于那块最长的木板，而是由那块最短的木板来决定的。如果一只桶要想装满水，就必须想办法将那块最短的木板补长。直到所有的木板都变得一样长的时候，木桶才能装满水。因此，要增强团队的整体战斗力，就要多用心关注团队成员中的“短板”员工成长。在管理“短板”员工的时候，店长应该怎样做，才能让“短板”员工快速成长起来？例如新入职的员工，有可能因为对行业一无所知，导致刚到专卖店时不知道从何做起。相对已经在门店里做了两三年的老员工来说，这样的新员工就是团队里的“短板”员工。“短板”员工往往一时半会很难融入团队，在和同事进行相处时，偶尔还会表现得格格不入。店长在和这样的员工进行交流时，首先要充分意识到新员工的“脆弱”和“自尊”，在沟通技巧和说话方式上都要有所注意，然后在相互尊重和理解的基础上进行有效沟通和培养。相对于老员工来说，“短板”员工的可塑性更强，也更容易根据店长的主观意愿进行定向人才培养。所以，聪明的店长不应该视团队中的“短板”员工为门店发展的绊脚石，甚至应该为自己的团队里存在一两个“短板”员工而感到庆幸。那么，店长该如何来管理并培养“短板”员工？（一）“短板”员工短在哪里要管理并培养好短板员工，店长首先应该弄清楚短板员工到底“短”在什么地方：是在对待工作时的“主观能动性”短，还是本身的“能力”一直就短？ 张三进入某家纺专卖店做导购员已经快三个月了，可在这三个多月里，她一单销售也没做成，每天都和其他同事一样准时上下班，该做什么工作的时候也没有特意偷懒，表面上看，她也是一名规规矩矩的员工。第一个月快结束的时候，店长找她私下聊了聊，问她有没有什么工作上的麻烦，比如会不会介绍产品、会不会和顾客进行沟通等，她的回答也很正常。到了第二个月中旬的时候，店长又把她叫到休息室，问她这段时间是不是对工作有什么想法，为什么这么长时间还没有做成一单，她支支吾吾说了半天也没说明白自己的问题到底出在哪里。工作中的所有流程她都是按照店长的吩咐去做的，不存在偷懒，但就是不知道为什么一直做不了单。在第三个月快结束的时候，张三还是没有做成一单生意。按照公司的规定，新入职导购如果在试用期三个月内一单生意没做成就要被开除。这时候的店长是看在眼里急在心里，因为店长一方面对张三的能力产生怀疑，另一方面又因为专卖店缺少导购，而张三长相姣好又比较勤奋，培养得好的话，一定能成为门店的骨干员工。为此，店长决定再次和张三进行单独沟通，且沟通的地点不再是门店的休息室，而是附近街道上的一家咖啡馆。舒缓的音乐，浓香的咖啡，张三不再觉得坐在对面的店长是盛气凌人的领导，三句两句一交谈，她就向店长敞开了心扉：其实这三个月里，她工作上做得一点也不开心，因为店里人少，老同事对她又爱理不理，每次在卖产品遇到实际问题的时候，她不是选择主动问同事或店长，而是随意按照自己的想法来做，因为缺乏经验，所以一单也没做成。很多次在面对顾客卖产品的时候，她都很想做好，但每次都因为沟通的方式不对而被顾客拒绝，于是便越做越没有信心。 由此可见，张三的“短”不是“能力”的问题，而是“心态”和“态度”的问题。作为店长，只有深刻了解“短板”员工的“短处”才能有针对性地去培养。（二）取长补短的方法找到“短板”员工的“短处”，接下来的工作就是针对“短板”员工做“取长补短”的工作。店长在深入了解每一个下属员工的长处和短处后，还要善于在工作中对员工进行搭配分工，如让某方面经验丰富的员工，带着经验缺乏的“短板”员工一起做事，让经验丰富员工充分发挥“传帮带”的作用。这样一来，既能让“短板”员工在工作上得到学习和成长，也能进一步锻炼经验丰富员工的领导能力，使团队各成员间都能形成相互学习和互帮互助的良好风气，从而提升团队的整体战斗能力。以张三为例，店长就应该在团队成员中安排一名对待工作积极主动，很少有抱怨情绪的同事来带领张三。当身边的人每天都在用积极乐观的心态面对工作和生活，再消极的人也会在潜移默化中慢慢地改变。每个人都有自己的长处和短处，要想在团队中真正实现“取长补短”，如何调动员工们的积极主动性才是店长最需要去考虑的。在这方面，店长一定要切忌当着很多同事的面揭某个员工的“短”，让他下不了台的直接后果就是导致其头也不回地离开。当然，假如店长能换个角度来看员工的“短”，说不准员工的“短”也会成为一种“优点”。例如，刚参加工作的新员工在工作经验和方法上简直就是一张白纸，这是新员工的“短”，但这种“短”不也说明了新人在工作能力方面的提升空间更大吗？其可塑性不也更强吗？
六、组织能力建设的保障机制
（一）高层挂帅组织能力建设相对抽象，底层员工可能难以理解和支持，因此需要高层挂帅。高层要亲自推动组织能力建设项目，将其纳入公司战略规划。像陈丽云老师在帮助企业进行流程体系建设时，强调高管要对流程重视，亲自承担流程的owner，才能推动流程从规划建设到运营落地的全生命周期，产生实际效果。（二）战略重视1.纳入战略规划内容：企业在做战略规划时，不仅要设计战略目标和实现路径，还要设计战略执行体系，核心就是打造组织能力。战略规划应包括经营目标、战略目标和组织能力建设目标，确保组织能力建设与企业战略紧密结合。2.编制专项预算：在编制年度预算时，除了经营年度预算，还要编制战略项目预算和组织能力建设项目预算，且三大预算相互独立，不得挪用。保证组织能力建设项目有足够的资源投入，并且要求必须将预算花完，以确保项目的顺利实施。（三）资源保证为组织能力建设提供充足的资源，包括人力、物力和财力。企业要明确组织能力建设的重要性，优先保障相关项目的资源需求。在资源分配上，要确保组织能力建设项目不因为资源不足而受到影响，即使经营预算紧张，也要保证组织能力预算的投入。 （四）专项激励与纳入考核1.专项激励：集团对下属经营单位承担的组织能力建设任务给予专项激励，不挤占经营单位的资源包，避免影响其经营积极性。通过设立专项奖金或额外的奖励包，鼓励经营单位积极参与组织能力建设。2.纳入考核：将组织能力建设纳入绩效考核体系，在组织绩效中专门单列组织能力和后备干部培养的内容。对高管进行述职，要求其汇报组织能力建设的成果。同时，导入平衡记分卡作为战略监测工具，利用平衡记分卡的学习和成长维度，确保组织绩效与组织能力建设紧密挂钩。
主要参考书目
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年。　　海德格尔：《存在与时间》，陈嘉映、王庆节译，三联书店，1987年。　　——《海德格尔选集》，孙周兴选编，三联书店，1996年。　　——《在通向语言的途中》，孙周兴译，商务印书馆，1997年。　　——《形而上学导论》，熊伟、王庆节译，商务印书馆，1996年。　　胡塞尔：《逻辑研究》第一卷，倪梁康译，上海译文出版社，1994年。　　——《纯粹现象学通论》，李幼蒸译，商务印书馆，1995年。　　——《欧洲科学的危机与超验现象学》，张庆熊译，上海译文出版社，1988年。　　——《现象学的观念》，倪梁康译，上海译文出版社。1986年。　　——《现象学与哲学的危机》，吕祥译，国际文化出版公司，1988年。　　——《现象学的方法》黑尔德编，倪梁康译，上海译文出版社，1994年。　　——《胡塞尔选集》，倪梁康选编，三联书店，1998年。　　伽达默尔：《真理与方法》(上)洪汉鼎译，上海译文出版社，1992年。　　——《哲学解释学》，夏镇平、宋建平译，上海译文出版社，1994年。　　靳希平：《海德格尔早期思想研究》，上海人民出版社，1995年。　　科克尔曼斯：海德格尔的《存在与时间》，陈小文、李超杰、刘宗坤译，商务印书馆，1996年。　　利维纳斯：《生存及生存者》，顾建光、张乐天译，浙江人民出版社，1987年。　　刘小枫：《个体信仰与文化理论》，四川人民出版社，1997年。　　洛克：《人类理解论》，关文运译，商务印书馆，1959年。　　罗克汀：《现象学理论体系剖析》，广州文化出版社，1990年。　　——《从现象学到存在主义》，广州文化出版社，1990年。　　梅洛—庞蒂：《眼与心》，刘韵涵译，中国社会科学出版社，1992年。　　尼采：《权力意志》，张念东、凌素心译，商务印书馆，1991年。　　——《偶像的黄昏》，周国平译，光明日报出版社，1996年。　　——《哲学与真理》，田立年译，上海社会科学院出版社，1993年。　　倪梁康：《现象学及其效应》，三联书店，1994年。　　祁雅理：《二十世纪法国思潮》，吴永泉、陈京璇、尹大贻译，商务印书馆，1987年。　　让松：《存在与自由》，刘甲桂译，北京大学出版社，1997。　　萨特：《存在与虚无》，陈宣良译，三联书店，1987年。　　——《萨特哲学论文集》，潘培庆、汤永宽、魏金声等译，安徽文艺出版社，1998年。　　绍伊博尔德：《海德格尔分析新时代的科技》，宋祖良译，中国社会科学出版社，1993年。　　施皮格伯格：《现象学运动》，王炳文、张金言译，商务印书馆，1995年。　　施太格缪勒：《当代哲学主流》(上)，王炳文、燕宏远、张金言等译，商务印书馆，1986年。　　宋祖良：《拯救地球与人类未来》，中国社会科学出版，1993年。　　孙周兴：《说不可说之神秘》，上海三联书店，1994年。　　叔本华：《作为意志与表象的世界》，石冲白译，商务印书馆，1986年。　　涂成林：《现象学的使命》，广东人民出版社，1994年。　　维特根斯坦：《哲学研究》，汤潮、范光棣译，三联书店，1992年；李步楼译，商务印书馆，1996年。　　休谟：《人性论》，关文运译，商务印书馆，1980年。　　叶秀山：《思·史·诗》，人民出版社，1988年。　　张祥龙：《海德格尔思想与中国天道》，三联书店，1996年。　　张庆熊：《熊十力的新唯识论与胡塞尔的现象学》，上海人民出版社，1995年。　　张志扬、陈家琪：《形而上学的巴比伦塔》，华中理工大学出版社，1994年。　　周伟驰：《奥古斯丁的记忆概念及其相关词》，北京大学博士论文，北京，1998年。
我用设备清扫帮助企业重拾执行力！
2018年10月，我在辅导一家机加工的公司。这家公司的磨床、车床等设备比较多，一个人平均操作超过3台设备，设备故障率非常高，平均每台设备故障时间200小时/年。我调研时发现员工工资是按照计件进行计算的，所以员工不愿意去保养、清扫设备。老板面对这种情况也是特别的头疼，每次开会都会讲这件事情，但是每次讲了都不管用，员工就是不执行。老板对这种情形不知所措，希望借助这次管理咨询提升的机会，帮助企业将设备清扫、点检保养做好。做了一年之后，企业员工每天都养成很好的习惯，也不抱怨了，下午16：00开始清扫设备，设备故障率也降低了50%。我是怎么做的呢？第一步：对员工进行培训《设备初期清扫》（图2-8），说明设备清扫的重要性，划分清扫小组，由小组组织带领组员进行清扫。图2-8设备初期清扫培训第二步：购买、定制清扫工具。很多公司什么工具也不给员工，就让员工自己去清扫，这也是执行不力的原因之一。表2-22为清扫工具清单。表2-22清扫工具清单第三步：设定清扫时间，每周二、周四、周六下午16：00开始清扫，由小组组长拍摄图片（表2-23），以证明清扫工作正在执行。表2-23设备清扫过程第四步：初步清扫攻关时间界定为1个月。之所以要设定一个月时间，是要有完成的压力。第五步：划分小组（表2-24），建立清扫评分标准（表2-25），进行清扫竞赛。竞赛是实施目标的一个方法，生产管理中实施竞赛可以增加趣味性。表2-24设备清扫小组表2-25设备清扫标准第六步：清扫总结，颁奖，对清扫活动进行总结，颁发第一名、第二名、第三名奖励（表2-26）。表2-26清扫活动总结颁奖
三、组织成长的六个阶段与五大危机
段凤鸣老师结合组织发展理论与实战经验，将企业成长划分为六个阶段，并揭示各阶段面临的核心危机，为HRBP提供了基于组织生命周期的管理视角。（一） 组织成长的六个阶段（时间41：32）1.存在阶段：企业因市场机会或偶然因素起步，核心目标是“活下去”，管理粗放，依赖创始人个人能力驱动。2.生存阶段：进入正式经营，需平衡产品、市场与成本，开始关注效率提升与基础管理，HR工作以“招到人、留住人”为主。3.成功阶段：业务模式跑通，市场地位巩固，效率与竞争力显著提升，但部门墙与利益冲突初现，需开始规范化管理。4.平衡阶段：规模扩张至一定程度（如千人以上），山头主义、流程僵化等问题凸显，核心任务是通过管控与协同实现整体平衡。5.突破阶段：寻求二次增长，尝试业务转型或新领域拓展，组织面临战略方向与资源重新分配的挑战。6.成熟阶段：形成自我迭代机制，能主动淘汰低效业务、孵化新机会，HR需支撑组织持续进化与人才生态建设。  （二）组织发展中的五大危机（时间56：19）1.领导力危机（生存阶段）：创始人或核心领导者的能力瓶颈可能导致战略误判，例如对市场趋势判断失误或管理风格无法适应团队扩张。2.自我管理危机（成功阶段）：业务单元或部门负责人因授权不当或自我约束不足，出现资源内耗或目标偏离，如为追求部门利益而忽视公司整体战略。3.掌控危机（平衡阶段）：高层对多业务单元或大规模组织的管控能力不足，导致协同失效，例如集团内各BU间资源争夺激烈却无法统筹。4.官僚危机（突破阶段）：组织僵化催生“狗屁活”（无价值工作）、冗员（人浮于事）与逆淘汰（劣币驱逐良币），例如某部门为彰显存在感反复修改无实质意义的流程表单。5.第一曲线危机（成熟阶段前后）：企业沉迷现有业务增长，忽视技术迭代或市场变化，如诺基亚在智能手机时代固守塞班系统，错失转型机会。段老师指出，HRBP需依据组织所处阶段预判危机，例如在平衡阶段提前设计跨部门协同机制，在突破阶段推动变革文化建设，以人力资源策略支撑组织跨越发展瓶颈。
结论：天地之间的新位置
《语类》里有许多由贴近生活脉络理解天地的谈话与问答。大抵而言，天空总在人的视觉经验中呈现包覆大地的态势，而以自然的弧度延伸向远方地平线或海平线之下。532在朱熹的年代，他承接当时天包覆地、地在天中央、天日月星皆左旋只是迟速有别的观点。他邀请人如是设想：虽然人只看到半边天文，但「天文有半边在上面，需有半边在下面」（朱子语类卷第二理气下天地下，页12）。有时，他以日用器物比喻：「天正如一圆匣相似，赤道是那匣子相合逢处，在天之中」（朱子语类卷第二理气下天地下，页12）。以此朴素的天地架构为准，在朱熹的设想里，「日月升降三万里之中，此是主黄道之间相去远近而言。若天之高，则里数又煞远。或曰八万四千里，未可知也」（朱子语类卷第二理气下天地下，页17）。以1里等于1800尺533而宋代1尺约现代公制31公分534换算，朱熹依当时天文观点所设想的天之高（84000里）仅约46872公里。由现代的天文观测，地球到月球的平均距离约384400公里，535此距离展开的空域就已经大幅超过朱熹设想的天地大小。536从现代已知的天文星系观视，当时所设想的天地，或可借苏轼〈赤壁赋〉「渺沧海之一粟」来形容（苏轼文集卷一赋，页6）。在时间观方面，从当时「自开辟以来，至今未万年，不知已前如何」、「天地会坏否」的提问，以及朱熹「不会坏。只是相将人无道极了，便一起打合，混沌一番，人物都尽，又重新起」的回答，可以推定在那微小天地里，从混沌而展开的有序世间，前后仍不到1万年（朱子语类卷第一理气上太极天地上，页7）。按现代天文学的推算，宇宙约于起于137亿年前。537与此比较，当时所设想仍不到一万年的岁月，颇可借苏轼〈赤壁赋〉「寄蜉蝣于天地」来形容（苏轼文集卷一赋，页6）。朱熹对于他由传统里所承接的天地观点，总以回归人文生活脉络的位置，而谈出一种如何理解天地的方式。即使《语类》里读起来像是在提出证据的话语，细心品读下，总还是一种与人文生活脉络相即的如何理解天地的方式。例如，他曾谈到「天包乎地，其气极紧。试登极高处验之，可见行气相催，紧束而成体。但中间气稍宽，所以容得许多品物。」（朱子语类卷第二理气下天地下，页18）此处藉登高山的经验去理解「天运不息」、「轻清者为天，重浊者为地」的天地观（朱子语类卷第一理气上太极天地上，页6）。由现代科学与科技所展开的天文学回顾，朱熹所承接的天地观点早已遭到淘汰。虽然他如何理解天地的方式也因此不再合宜，不过回归人文生活脉络而重新出发，仍是面对现代科学与科技重要的理念传承。本文循儒学格物的理念深入去发掘其中身境合宜的道理，以及同步的要求、理解与自觉，而在贴近当代民主、科学与科技的生活脉络中，进一步提出实践与因果相即连动而展开的观点、身境观点下科学律则的人文意涵，以及如何讨论且商榷科技、科教与公民科学素养的公民论述位置的理念。总结而言，由现代科技场域的生活脉络来看，格物仍是当下行动必要的维度。格物的工夫总在同步地展开身境合宜的道理与包涵科学素养的宏观视野中，邀请人切身去体会生活脉络的层层意涵而回归视野展开的原点。回归与展开，是儒学站到公民论述的位置而对科学、科技、科学素养与教育的立论起点。
使命假设：我们带给顾客的价值是什么
提供价值首要要了解需求，我们需要确定顾客究竟购买的是什么？“为了一辆崭新的卡迪拉克汽车，不惜花费4000美元的顾客，他买的是交通工具，还是卡迪拉克的名气？换句话说，凯迪拉克的竞争对手是雪佛兰、福特汽车，还是——挑个极端的例子来说——钻石或貂皮大衣？”经过多年市场经济洗礼之后，我们可以很容易地理解这件事。包括买车买的不是交通工具而是身份和地位、小摊顾客需求不是吃油条而是要“吃到方便的早餐”，家庭主妇不是要买锅而是要买“食物烹调方式”等——理解顾客究竟购买的是什么，给顾客带来价值，让顾客有理由选择企业的产品是企业的命脉所在。有些需求并没有摆在眼前，顾客不知道自己要什么。虽然顾客群体无法描述产品的功能和自身的需求，但他（她）们渴望获得这样的产品。这时候，企业需要提供创新的产品，引导顾客需求并理解顾客“心里的那杆秤”，就像前文讲到——提供顾客意想不到的产品和服务，从满足顾客的need到满足顾客的want。由此，我们才能够集中研发设计、生产制造、渠道销售、广告宣传等公司的核心资源，去满足客户。始创于1883年的德国福维克集团是一个家族企业，主要业务是家用电器的设计和制造。它的产品种类极少，采取的核心策略是保证旗下每款产品都能深度满足顾客的需求。福维克旗下的美善品料理机于2012年进入中国，被称为“小美”，也被称为厨房神器。它从最基本的需求出发，创造出了集粉碎机、研磨机、面包机、绞肉机、豆浆机等为一体的厨房机器，甚至能代替蒸锅和煮锅（炒的功能也有，并不好用），并提供持续的服务，包括不断更新的食谱和各类活动。事实证明，它成功地抓住了顾客的“want”——有乐趣的厨房复合烹调机，美善品料理机的营销活动也紧紧扣住这个主题，以乐趣和体验为核心打造了一个成功的直销生态。虽然售价不菲（单锅过万元），其新型号TM5仍然能在上市不到半年的时间内，在中国市场和其他国家大红大紫，并且全球销售量超过百万台。顾客的需求和选择源自于对价值的看法，同类商品为什么顾客会选择A而不是选择B，就是因为在顾客“心里的那杆秤”上，A的价值要大于B。德鲁克说：“顾客对价值的看法非常复杂，只有顾客自己才能回答这个问题。企业管理层甚至不应该试图对其进行猜测，应该以系统化的方式直接向顾客探寻真正的答案。”虽然每个顾客的价值观、个性和生活方式都不同，但我们总可以从某一个合适的角度出发来思考顾客对价值的看法。所谓“系统化”，就是将诸多看似不相关的散点进行归因处理，以某一个逻辑将它整理出来，然后用整体的视角进行分析。看似晦涩，但只要找到规律操作起来并不复杂。例如，美国学者菲什拜因（Fishbein）和阿耶兹（Ajzen）提出理性行为理论，并在此基础上演化出菲什拜因模型（theFishbeinModel），也称为多属性态度模型。这个模型可以系统化地对顾客的购买行为进行分析。比如，某个鞋类产品有五个属性，分别为价格、舒适程度、外观、使用耐久度和售后服务，菲什拜因模型的评价逻辑是将每个属性的偏好程度和信念强度（即顾客对某产品某属性的态度打分）的乘积加总，得出顾客的购买倾向，如表15-1所示。表15-1某鞋类产品购买倾向表属性偏好程度A产品信念强度B产品信念强度价格223舒适度232外观454使用耐久度132售后服务111总分数　3429用这种方式，你就可以直观而量化地思考顾客对价值的看法。它告诉我们的不是顾客是否喜欢某个产品，而是顾客看重的价值点以及顾客为什么会喜欢某产品。百草味是一家著名的休闲食品企业，2016年它在收集了几十万条针对夏威夷果“果壳难开”的用户评价后，开始组织深入研发，推出了300度大开口的夏威夷果。在新品上市前，百草味随机挑选用户举办了多次试吃会，了解他们的消费场景，采纳他们对于口味、包装、选材各个维度的改善建议。现在，这款夏威夷果产品已经成为百草味稳居前列的爆款经典单品。百草味夏威夷果产品成功是因为和客户进行深度接触，用系统化的方式了解顾客对价值的看法，最终真正对顾客需求有了深入认知，并基于稳定的消费场景开发出了相应的产品。百草味的经验告诉我们开发产品切忌闭门造车（与此相同，战略规划、决策、营销等等与管理相关的事物都不可闭门造车，开放是知本经济对企业、企业人和企业管理的基本要求），从一开始就应该选取合适的维度来系统化思考顾客需求和顾客潜在需求，同时让目标顾客全程参与其中。另一种系统化的方式可以更好地探寻顾客需求和我们能提供的价值——和顾客实现“一体化链接”。例如，小米手机让客户主导/参与产品设计和开发，利用“橙色星期五”的开发模式，以用户的使用和测评为中心，完全开放式地开发出MIUI（基于安卓系统开发的手机操作系统软件）产品。在小米手机开发期间，论坛上每天都有十多万客户提交需求，帮助小米产品进行改进。经由这个过程推出的产品几乎不可能失败。在深入理解顾客对价值的看法之后，我们还需要上一个台阶——从企业使命的角度来理解企业的“事业理论”，明确社会赋予企业的使命。企业使命存在于企业之外，它是由社会和顾客决定的。只有企业为社会创造价值（有一批顾客认为你提供的产品有价值并因此购买）它自身才有存在的意义，而顾客对价值的看法是使命的源头。关于使命的假设对企业非常重要，它绝不是虚无缥缈的文字游戏，而是企业在重要决策中实实在在、即插即用的决策依据。前文中，Snap公司的使命就应该与“为青少年提供更好的社交平台”有关，而不是“为青少年提供时尚潮流的数字设备”，如果以此为依据，Spectacles智能眼镜产品的开发和营销过程将完全不同。使命假设不会一成不变，它随着外部环境的变化而变迁。百草味公司对自身使命的看法就在发生变化，2017年，百草味的使命从原有的“趣味零食探索家”改变为“让更多的人吃上放心健康的食品”，新说法意味着百草味对带给顾客的价值有新的思考——不仅仅是带给消费者“趣味”和“零食”，而是要以“食品安全”和“健康生活”为导向来打造企业系统——这与顾客生活方式的改变相关。
2.订货
（1）如何让客户多下单首先就是订货的数量谁说了算，其次是如何跟客户报订货的数量。订货的数量谁说了算，绝大多数情况下有的业务员可能说客户说的算，也有的业务员可能说自己说了算，但是我想说的是我们两个说的都不算，订货的数量，我觉得要跟客户协商。绝大多数的业务员是怎么做？我们见到最多的场景是什么？就是记笔记式的，客户说多少就记多少，客户说阿莫西林来10盒、A肿痛酊来10盒、B定痛丸来10盒，记完了，你来了句：“好了，明天保证给你送到。”回家之后，算账发现送这点货搞不好还赔钱。然后你就私自给客户加数量，阿莫西林来30盒、A肿痛酊来30盒、B定痛丸来20盒。结果你给客户送过去了，就会遇到两种情况：一种情况是客户接受了你的数量，但是客户说这批货你送的太多，不能给你接现款或者月结。你觉得理亏就接受了。如果客情不好，或者脾气差一点的客户，不要多余的货现场退你。你以为客户给你报的计划多少盒他不知道？他心里记得门清，别在客户那里玩巧。对于这种情况，我经常给业务员讲个故事，你到餐馆吃过饭没？你是不是点完菜或者在点菜的过程中，服务员会告诉你有什么特价菜、特色菜，问你要什么酒水，是不是争取更多的销售机会。而你却在卖药的过程中没有这么做。你可以说，我们A肿痛酊现在有活动进30送5盒或者送点别的什么东西，有人说不一定会成交，但是你至少提出过要求一次，哪怕说十次成交一次，你是不是多赚了钱？所以做OTC和做生意一样，要学会算账。哪怕你给客户加数量，是不是也可以用点技巧：比如给客户电话，我来仓库报计划开货，内勤说A肿痛酊只有20盒了，估计下个月才能到货，我担心不够你卖，怕你断货，给你开20盒行吗？至少让客户知道你关心他。给客户提进货数量也是有技巧的，客户很难接受我们的第一次报货数量，比如你说进100盒，客户一定会打折扣要60盒或者70盒，或者更少。既然这样，你还不如多报，我在内训中经常讲一个我自己当年的一个实战案例：跟客户谈了2个小时的业务，最后要求客户进5盒，客户只进2盒。后来，客户跟我语重心长地说：“小鄢，一看你就是业务菜鸟，你跟我谈了两个小时，都在说你的产品如何畅销，结果你说让我进5盒，显然你信心不足，你前面说的话都不太真实。“另外你让我进5盒，我是一定会打折扣，最后就剩2盒了，但是如果你提出进50盒，我怎么也不会打折到2盒，悬殊太大，我都不好意思，最差也得进10盒。”客户是最好的老师，这一点一直伴随我的职业生涯，并且我也一直坚持使用这个技巧，希望对你也有所启发。以后，大家给客户报数量就往大了说，让他打折。后来看《孙子兵法》，我彻底明白了这个道理：“欲取其中，必求其上；欲取其上，必求其上上。”我们想让客户进50盒，客户不接受，我们怎么来说服客户接受？①利益诱导。比如进50盒可以多送一桶油，阶梯奖励政策，进50盒比30盒的费用大，进50盒可以赠送别的产品10盒等，就是用利益来诱导。②活动备货。就是说本周六，我们要过来做活动，你多备一点货，免得到时候活动，货不够卖。③货已分配。如果是关系比较好的门店，和店里的店员的关系都比较好，我们可以跟店长讲：“刚才和张姐、马姐、李姐做了产品培训，他们现在卖起来就更有信心。李姐你卖15盒没问题吧，张姐你卖20盒没问题吧，马姐你卖10盒没问题吧？”当着店长的面再确定一下。④客情关系。纯靠客情关系，帮忙完成销售任务。这种方式需要平日客情维护的到位。（2）如何现场拿单在订货部分还有一个实战问题经常困惑着我们的一线销售人员，就是客户答应进货，最后却没有进？这种情况在连锁药店的拜访中是经常发生的。跟客户说好了进货，可是到了月底却发现销售流向上没有，很多销售人员说是客户忘记了。那么我们如何规避这种问题了？我列了几个方法供大家参考：①获得承诺，不见下单不走。如果店长答应了进货，就不要着急离开，确定客户下了订单再走。这时候，我们一定要盯着店长在电脑上下单了，我们再离开。如果这个连锁药店还没有这个系统，我们也要看他记录在报货本上了，我们再离开。②及时跟踪，看到货情况。有些连锁药店的门店并不是每天都会到货的，尤其是县域连锁或者乡镇上的门店。当客户答应我们进货的时候，我们要问清楚货几号可以到，或者周几可以到，我们可以在前一天叮嘱客户进货，第三天再去看货到了没有。及时跟踪是防止客户忽悠我们的好方法，如果客户几次忽悠你都被你逼迫进货，以后也就不敢忽悠你了。大家都知道，越是好说话的业务员被忽悠的概率就越大。2​ ③及时兑现承诺，上保险。有时候，客户答应进货最后没有进，或者迟迟不答应进货，一个原因就是，客户担心我们承诺的东西不及时到位。因为失信的业务员太多，进场跟客户说有什么政策，诱导客户进货，可是货进了之后业务员不见了，或者答应的政策无法兑现。所以，碰到以上情况，我们可以把政策提前兑现，把礼品先送给客户，客户就会打消这种顾虑，成交率就会更高。
第四章 如何做好促销
促销是营销环节中最灵活的一环，也是最难的一环。在国内的药品销售中，产品、价格及渠道很难实现新的突破，最能见效的就是促销手法的使用。促销是动态过程，促销决定命运，由于上游所有环节的同类，促销手法的差异化和独特化将成为大家追求的境界。绝大部分的促销手法使用在OTC销售渠道，临床集中表现为学术推广和会议赞助。促销，是商人的专利，商家是精明的，消费者也偏爱促销，消费者只关心促，商人就喜欢销。促销是人人皆知的概念，但是玩转促销却是人人都发愁的事情。药品促销也亦然，面对竞品的挤压，总需要拿出些手法来把你的货压到客户的渠道里，以快速流转起来。
没有对错，亦无因果，只有概率
今时今日，世界已如此复杂。聪慧的创业者都能深刻地理解一个道理：复杂之下，世界不再是非黑即白、不对就错的组成。事实上，假如时光可以倒退100年，回到那个相比于今天来说更简单的世界，它也不是非黑即白的。很多人认为，世界进入了非连续性变化时代。深思起来，世界又何尝有过连续性？若与之前对比，不过是现在断续的变化提高了频率，进入了人们的可感知周期内。以前，如果某家企业能在一个领域内建立起绝对的优势，它可以几十年、上百年的存在。这是因为，农业、工业、能源时代的所有企业发展，都遵循着线性思维。举例来说，想要多收获几百斤水稻，最好的方法是多种一亩地；想要多生产一辆车，就要多购买一台发动机和一定质量的钢铁，也需要更多的空间和厂房，以及一定数量的工人。这样的时代中，产出和投入的关系是线性的。这种情况下，大面积的土地，宽大的厂房，数以万计的工人，不是一朝一夕能够建立起来的竞争壁垒，也不是一朝一夕就能丧失的优势。在这样的商业社会中，即使某个企业会因为自身的管理问题、资源问题、商业环境因素或者遭遇法律诉讼等挫折而兴衰迭代，但特定的行业发展在人们的可感知周期内，是连续的、没有变化的。一个行业能存在几百年，在生命不过百年的人眼中，看上去就是连续的。所以，互联网时代之前的商业规律证明：只要能建立起优秀的管理制度，制定更加分散的风险机制及对生产场所进行分布式布局，就可以实现真正意义上的永续经营。这种观点让《基业长青》[13]一书曾广为流传。现在，科技发展加快了行业变化频率，缩短了一个行业存在的周期。互联网加速了企业兴衰成败的速度，甚至频繁而彻底地颠覆着行业格局。因此，在人类有限的生命里，可以看到很多行业的“生死轮回”。大家因此就觉得，时代产生了非连续性。我们总是以人类的视角去理解问题。实际上，事物的发展规律，并非总是以人类的想法作为依据，甚至与此毫不相关。因此，不论世界发展进程连续与否，适应变化，摸索规律，并以此为基础创造变化，找到适合自己的发展路径，才是取胜之道。巴菲特的合伙人查理·芒格认为：智者可以在纷繁变化的世界中，找出那些不变的“硬”知识，然后深刻掌握它，就可以获得人生的成功——这是一种普世的智慧。在激烈的变化中，全世界的创业者们能够确保做到的，无非就是掌握“硬”科学的几个模型，研究“硬”需求，并以适合自己的方式，不断创造变化，就能使企业的发展适应时代的脚步。换言之，从来就没有非黑即白的连续世界，也没有什么正确和错误的明显界限：在普世智慧和规则之上，适合你的，就是好的。向更深层次去思考，我更想要表达的是：不仅黑白对错的界限模糊了，事实上，在复杂的商业环境中，因果关系逻辑也往往不成立[14]。我们一直都是按照因果思维来理解世界的，就算在本书某些语句当中，也不得不使用因果关系的表达。但时代的发展，越来越强烈地引发我们的思考：“因为某件事情发生，所以接下来一件事情就会发生”的逻辑，一定成立吗？工业时代，全世界任何一所商学院的教授，虽然自己从未创过业，但却可以用复杂的商业理论，加上模型和案例分析来告诉你一家企业成功或者失败的原因。专家们常常说：因为某家公司违反了某个规则，就失败了；而另外一家遵守了这个规则，就成功了。真实的情况却是，创业者无法每天都去商学院学习，听取教授专家们的不同课程。因此，每当遇到一个新观点时，大家就会觉得他们说得非常对。这些课程当中的论述逻辑清晰、思维严密，特别是因果逻辑十分严谨，这些都增加了其可信度。但慢慢有一些听过很多不同的课程之后思考维度逐渐开阔的人发现，教授和专家们的观点好像存在着自相矛盾的地方。例如，A教授说A企业成功是因为A原因；B教授会说A企业成功是因为B原因。A原因和B原因是完全相反的、相对的说法。甚至A教授上A门课程时，会说A企业成功是A原因；上B门课程时，会说A企业成功是B原因。此时的A、B是完全不同领域的商业知识，如A是市场营销，B是管理知识。这还算是负责任的，他们会努力保持观点的一致性。更令人困惑的情况是，A教授在A时间，教授A课程时，说企业成功的原因是A；过了一段时间，又说使得同样的企业取得成功的是B，A、B竟然是同一商业理论当中的两种截然相反的观点。网上曾流传一篇揭露这个现象且十分有意思的文章。文章的标题大概是：《上了总裁班之后，我的企业终于倒闭了》。这篇文章被疯狂转发时，很多人附和着说“知识无用”。看，人们就是喜欢习惯性地找因果关系。有人不禁要问，是教授和专家们故意要这样做的吗？其实，我相信绝大多数的教授专家，在传授他们的商业理论时，都坚信这些理论是正确的。造成这种现象的原因是：（1）现在的商业环境太过复杂，理论体系非常多。（2）从不同的角度出发，来寻找企业成功的归因，自然会看到不同的结果。（3）认知偏误使得人们偏向于主动发现能证明自己观点的事实，而忽略那些与自己观点不符的。商学院的教授们犯了“事后明智”谬误。他们认为某家企业的成功，一定有商业理论上的原因，甚至这些原因是他们在研究了企业成功过程之后，依照自己所掌握的商业理论整理归纳出来的。也就是说，教授们的结论很可能根本不是成功的原因（最多只是原因的一部分），而是大家根据某家公司成功的过程和结果，拿理论“套”出来的因。但他们依然认为它是正确的，并用这些当作案例，去证明他们理论的正确性。这样的归因过程得出的结论，有可复制性吗？谁要拿去复制，谁就是傻瓜，他的企业一定会倒闭。所有原来引领某个企业成功的客观因素，都会因为换了一家企业，变了一个时期而被重塑。在新的条件下，运用旧方法，几乎不可能成功。为了便于大家理解，举个例子说明：在国内开车，一定要靠右通行。但到了英国、日本等地，你再靠右通行，就会被拦下来罚款。同理，工业时代中总结出来的获取商业成功的归因，一定会导致在互联网时代中的失败，如同“被罚款”一般。我曾经看到有创业者支付不菲的学费和时间，学习类似于“商业模式画布”的知识，不禁感慨万千。事实上，现在人们已经充分验证了因果关系在复杂事件中不成立[15]。很多情况下，一件事情不能成为另外一件事情发生的原因。事情的起因和结果并没有对照性。就算再次按照相同条件推导，也不一定得出相同的结论[16]。因此，因果关系，有极大的可能性是一种谬误。阅历越多，越感觉如此。那么，哪种逻辑是真实、客观、有效的呢？统计学上的概率思维，是现在国际商业理论界当中，被主流人士接受的有效思维之一．我们持续学习的目的，就是可以为了增加统计学意义上成功的概率。找到适合自己的办法，大大提升成功的概率。认清这一点，对创业者来说十分有必要。如果你很明确自己是在努力取得一件事情成功的概率，就会对它有心理准备。既不会盲目乐观，也不会妄自菲薄。面对投资人时，强调自己的项目有极大的概率可以成功，比盲目地自拍胸脯，百分百保证，更能吸引这些见多识广的精明人。同时，对于新入行的投资人来说，必须充分意识到，你投资的企业也仅仅是有一定概率可能成功的。同样，对于变革者来说，你主导的变革项目是否能成功，也不过是概率事件。而事实证明，能找到适合自己的方式和方法，会让成功的概率大幅增加。因此，我希望你对创业和变革有了一个基本的认识。接下来，我们将进入提升创业成功概率方法论的介绍。
  
    
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