段凤鸣老师结合组织发展理论与实战经验，将企业成长划分为六个阶段，并揭示各阶段面临的核心危机，为 HR BP 提供了基于组织生命周期的管理视角。

（一）  组织成长的六个阶段（时间41：32）

1.存在阶段：企业因市场机会或偶然因素起步，核心目标是 “活下去”，管理粗放，依赖创始人个人能力驱动。

2.生存阶段：进入正式经营，需平衡产品、市场与成本，开始关注效率提升与基础管理，HR 工作以 “招到人、留住人” 为主。

3.成功阶段：业务模式跑通，市场地位巩固，效率与竞争力显著提升，但部门墙与利益冲突初现，需开始规范化管理。

4.平衡阶段：规模扩张至一定程度（如千人以上），山头主义、流程僵化等问题凸显，核心任务是通过管控与协同实现整体平衡。

5.突破阶段：寻求二次增长，尝试业务转型或新领域拓展，组织面临战略方向与资源重新分配的挑战。

6.成熟阶段：形成自我迭代机制，能主动淘汰低效业务、孵化新机会，HR 需支撑组织持续进化与人才生态建设。

（二）组织发展中的五大危机（时间56：19）

1.领导力危机（生存阶段）：创始人或核心领导者的能力瓶颈可能导致战略误判，例如对市场趋势判断失误或管理风格无法适应团队扩张。

2.自我管理危机（成功阶段）：业务单元或部门负责人因授权不当或自我约束不足，出现资源内耗或目标偏离，如为追求部门利益而忽视公司整体战略。

3.掌控危机（平衡阶段）：高层对多业务单元或大规模组织的管控能力不足，导致协同失效，例如集团内各 BU 间资源争夺激烈却无法统筹。

4.官僚危机（突破阶段）：组织僵化催生 “狗屁活”（无价值工作）、冗员（人浮于事）与逆淘汰（劣币驱逐良币），例如某部门为彰显存在感反复修改无实质意义的流程表单。

5.第一曲线危机（成熟阶段前后）：企业沉迷现有业务增长，忽视技术迭代或市场变化，如诺基亚在智能手机时代固守塞班系统，错失转型机会。

段老师指出，HR BP 需依据组织所处阶段预判危机，例如在平衡阶段提前设计跨部门协同机制，在突破阶段推动变革文化建设，以人力资源策略支撑组织跨越发展瓶颈。