在团队管理和塑造方面，相信绝大部分店长都听说过“木桶原理”。把团队比喻成一块块木板做成的桶，这只桶能装多少水，不是取决于那块最长的木板，而是由那块最短的木板来决定的。如果一只桶要想装满水，就必须想办法将那块最短的木板补长。直到所有的木板都变得一样长的时候，木桶才能装满水。

因此，要增强团队的整体战斗力，就要多用心关注团队成员中的“短板”员工成长。在管理“短板”员工的时候，店长应该怎样做，才能让“短板”员工快速成长起来？

例如新入职的员工，有可能因为对行业一无所知，导致刚到专卖店时不知道从何做起。相对已经在门店里做了两三年的老员工来说，这样的新员工就是团队里的“短板”员工。“短板”员工往往一时半会很难融入团队，在和同事进行相处时，偶尔还会表现得格格不入。店长在和这样的员工进行交流时，首先要充分意识到新员工的“脆弱”和“自尊”，在沟通技巧和说话方式上都要有所注意，然后在相互尊重和理解的基础上进行有效沟通和培养。

相对于老员工来说，“短板”员工的可塑性更强，也更容易根据店长的主观意愿进行定向人才培养。所以，聪明的店长不应该视团队中的“短板”员工为门店发展的绊脚石，甚至应该为自己的团队里存在一两个“短板”员工而感到庆幸。

那么，店长该如何来管理并培养“短板”员工？

（一）“短板”员工短在哪里

要管理并培养好短板员工，店长首先应该弄清楚短板员工到底“短”在什么地方：是在对待工作时的“主观能动性”短，还是本身的“能力”一直就短？

张三进入某家纺专卖店做导购员已经快三个月了，可在这三个多月里，她一单销售也没做成，每天都和其他同事一样准时上下班，该做什么工作的时候也没有特意偷懒，表面上看，她也是一名规规矩矩的员工。第一个月快结束的时候，店长找她私下聊了聊，问她有没有什么工作上的麻烦，比如会不会介绍产品、会不会和顾客进行沟通等，她的回答也很正常。到了第二个月中旬的时候，店长又把她叫到休息室，问她这段时间是不是对工作有什么想法，为什么这么长时间还没有做成一单，她支支吾吾说了半天也没说明白自己的问题到底出在哪里。工作中的所有流程她都是按照店长的吩咐去做的，不存在偷懒，但就是不知道为什么一直做不了单。

在第三个月快结束的时候，张三还是没有做成一单生意。按照公司的规定，新入职导购如果在试用期三个月内一单生意没做成就要被开除。这时候的店长是看在眼里急在心里，因为店长一方面对张三的能力产生怀疑，另一方面又因为专卖店缺少导购，而张三长相姣好又比较勤奋，培养得好的话，一定能成为门店的骨干员工。

为此，店长决定再次和张三进行单独沟通，且沟通的地点不再是门店的休息室，而是附近街道上的一家咖啡馆。舒缓的音乐，浓香的咖啡，张三不再觉得坐在对面的店长是盛气凌人的领导，三句两句一交谈，她就向店长敞开了心扉：其实这三个月里，她工作上做得一点也不开心，因为店里人少，老同事对她又爱理不理，每次在卖产品遇到实际问题的时候，她不是选择主动问同事或店长，而是随意按照自己的想法来做，因为缺乏经验，所以一单也没做成。很多次在面对顾客卖产品的时候，她都很想做好，但每次都因为沟通的方式不对而被顾客拒绝，于是便越做越没有信心。

由此可见，张三的“短”不是“能力”的问题，而是“心态”和“态度”的问题。作为店长，只有深刻了解“短板”员工的“短处”才能有针对性地去培养。

（二）取长补短的方法

找到“短板”员工的“短处”，接下来的工作就是针对“短板”员工做“取长补短”的工作。

店长在深入了解每一个下属员工的长处和短处后，还要善于在工作中对员工进行搭配分工，如让某方面经验丰富的员工，带着经验缺乏的“短板”员工一起做事，让经验丰富员工充分发挥“传帮带”的作用。这样一来，既能让“短板”员工在工作上得到学习和成长，也能进一步锻炼经验丰富员工的领导能力，使团队各成员间都能形成相互学习和互帮互助的良好风气，从而提升团队的整体战斗能力。

以张三为例，店长就应该在团队成员中安排一名对待工作积极主动，很少有抱怨情绪的同事来带领张三。当身边的人每天都在用积极乐观的心态面对工作和生活，再消极的人也会在潜移默化中慢慢地改变。

每个人都有自己的长处和短处，要想在团队中真正实现“取长补短”，如何调动员工们的积极主动性才是店长最需要去考虑的。在这方面，店长一定要切忌当着很多同事的面揭某个员工的“短”，让他下不了台的直接后果就是导致其头也不回地离开。