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64.向“水”和“空气”学管理
天道和人道不同。怎么不同呢？《道德经》：“天下之至柔，驰骋于天下之至坚。无有入于无间，吾是以知无为之有益。”意思是说：天下最柔弱的东西，能穿行于最坚硬的东西中，像马一样自由自在地飞奔；无形（无有）的力量能穿透没有间隙（无间）的东西；我因此认识到“无为”的益处。老子的“无为”就是从这里来的。“天下之至柔”指的是什么呢？可以指水，也可以指空气，我们看水怎么驰骋于天下之至坚，就知道管理怎么做；看空气（无有-无形的气体）怎么入于无间，慢慢渗透进似乎没有间隙的墙壁，你就知道管理怎么做。石头很坚硬，山很坚硬，树很坚硬，可是当水流下来的时候什么都挡不住，水一个劲地流，像万马奔腾，一路狂奔，所向披靡。即使是一滴一滴的水，它只要长期滴呀滴呀，也能把石头滴穿。这就是我们说的滴水穿石。这是“天下之至柔，驰骋于天下之至坚”的真正意义。滴水穿石只是一个现象，如果我们明白了滴水穿石这里面的道是什么，就知道我们的事情应该怎么做。你看，那个水不断地滴，不断地滴，最后终究会把石头给滴穿。这里面的道是什么呢？第一是频繁，第二是坚持。水一直频繁在滴，傻傻地滴，因为它没有智商，没有念头。可见，有时候智商不高是好事，智商高了是坏事，智商高的知道滴不穿，就不会滴了。水不知道，它一个劲地滴，最后竟然滴穿了。所以，我们做管理、做事情，要有一种笨拙精神，靠频繁地做，这是天道。我们在企业要搞频繁的检查，频繁的激励，频繁的排查，有很多人反对，这是他们不懂天道。懂天道的就知道，做一次没用做十次，再没用做一百次、一千次、一万次……量变导致质变，最后总有一滴水会把石头给滴穿。但是最后那滴水和第一滴水有什么区别吗？没有任何区别，只是它很幸运挨到了最后。我们可以说最后那滴水是英雄，但如果最后那滴水可以说话，它肯定说要感谢前面所有的水滴，因为前面有多少水滴做了无谓的牺牲啊。我们有这种精神吗？我们做事情总是滴两滴算了，没看到效果，又跑到别的地方滴去了。我们很多人做事败就败在三心二意，败在没有信心，败在做做停停，败在总是选择，总想还有没有更好的地方，还有没有更好的石头让我去滴？没有！就这块石头给你滴，水就认这个命，别无选择地在这滴，最终把石头滴穿。所以，我们做管理不要一碰到问题就气馁，要一次一次地查，一次一次地改，最后一定能够成就。天道是频繁反复，那么人道呢？人道就是做做而已。人做事为什么就不能像那个水一样的去滴水穿石呢？人跟水有什么区别呢？人会起心动念，人会琢磨：这么大的石头滴得过去吗？难道我非要滴过去吗？还有别的方法过去吗？人道和天道的区别就是，人起心动念，天（大自然）不起心不动念。我们要循天道就要把自己变笨：少动念头，多去做，反复做。我们理解了“天下之至柔，驰骋于天下之至坚”之后，再来看“无有入于无间，吾是以知无为之有益”。无有入于无间的“无有”是什么意思呢？一个无一个有，比如“空气”，左边是“空”右边是“气”，空是没有，气就是有，“空气”就是看起来没有，实际上有。所以“无有”可以理解成“空气”。“无间”是什么意思呢？无间就是没有间隙，没有空隙。这个世界上没有空隙的地方是不存在的，我们学物理的就知道，电子和电子之间还有空隙呢，人由细胞构成，细胞由分子构成，分子由原子构成，原子由电子构成，哪里都有间隙。所以，真正的无间其实是不存在的。但是，按我们平常的理解，我们往往是无法进入到我们认为的无间隙的地方。像桌子无缝，我们的手就伸不进去，但是，空气能慢慢进去，时间一长就能把它风化掉，腐化掉。铁很坚硬无缝吧，空气也能慢慢渗透进去把它氧化掉。所以，“无有入于无间”就好像那个看不到的空气，可以进入到看起来没有间隙的东西里去。它靠什么？四个字：无孔不入。简单来说，“天下之至柔，驰骋于天下之到坚”，可以称为“滴水穿石”；“无有入于无间”，可以称为“无孔不入”。老子从这两个现象里头感悟到了“吾是以知无为之有益”。老子为什么从这两个现象里感觉到了无为的好处？从滴水穿石到无孔不入，我们怎么就得出“无为”的好处来了呢？《道德经》里最重要的一个词就是“无为”，很多人看“无为”是没看懂的，以为是什么都不做，读完《道德经》就以为不用做事了。是这样吗？滴水穿石怎么是“无为”呢？水不是一直在滴吗？是水一直在滴才把石头滴穿的。空气不是一直在窜吗？一直窜才挤进无间隙的墙里面去的。这怎么“无为”呢？可见，很多人把“无为”从字面上理解成不作为是错的。其实老子讲的“无为”不是不作为，他讲的水讲的空气都很有作为的。老子讲的“无为”是不要起心动念。如果我们把“无为”理解成什么都不做，那么老子就不会从水的滴和空气窜悟出“无为”了。其实老子的无为是指不要起心动念的作为。我们做事的时候不要一天到晚瞎想，我们只要去做就行了，只要勤勤恳恳地去做。老子说的“无为”中的那个“无”是指不要瞎想，那个“为”是指勤勤恳恳地做。所以，老子在《道德经》里才有“千里之行始于足下”的说法，意思是：再遥远的路也是一步一步走出来的，少想多做啊！为了理解这个“无”和“为”，我们再看一段老子的话：老子在“千里之行始于足下”一句之后接着又说了一句“为者败之，执者失之”，他怎么刚刚讲了千里之行始于足下，又马上说“为者败之”，常人可能觉得莫名其妙：刚说要我们一步一步地走，马上又说别走了，走了就会失败。这里的“为者”到底是指什么？其实他是指我们一步一步地走的过程中会因为不断地起心动念而放弃。我们在生活中在工作中有很多这样的例子：刚走了几步路就起心动念了，想想不对，就放弃了。这里的“为”是指起心动念。“为者败之”是说起心动念就肯定失败。总之，我们要向大自然学习。学习大自然的不起心不动念。因为人太容易起心动念了。大自然不起心动念的，做什么事情很笨拙地做，最后什么都做成了。所以，《圣经》里面经常说：事就这样成了！成事不难，难在妄念。
三、影响文化形成的关键因素
任何一个群体文化的形成明显受着多种因素的影响，其中地域环境、生产方式是较为重要的因素。1.地域环境孟德斯鸠在其《论法的精神》中阐述到气候因素对于南欧民族和北欧民族的不同影响：地处低纬度地区的南欧，气温常年较高，生活在当地的居民的神经感官系统长期处于一种兴奋的状态，好动、热情、浪漫成为当地居民普遍的性格特征；而地处高纬度地带的北欧居民，气温常年较低，生活在当地的居民神经感官系统长期处于一种抑制状态，拘谨、理性、保守成为当地居民普遍的性格特征。这种影响至今仍然深深地存在着，以至于影响到两个地区的经济、生活方式。南欧地区时装、奢侈品、葡萄酒、电影等以感官刺激为中心的行业最为发达，出现了如路易威登、香奈儿、拉菲等影响全球的知名品牌，以及戛纳电影节、威尼斯电影节等具有全球影响力的电影节；北欧以数学计算、理论研究等理性思维为中心的行业最为发达，出现了像爱立信、诺基亚、沃尔沃等影响全球的知名企业，以及诺贝尔奖等影响全球的科学奖项。对比南北欧的生活方式，不难发现，保守、理性是北欧的核心特点，开放、热情则是南欧的关键特质，气候的影响由此可见一斑。图3-2南欧与北欧品牌再放眼中国，960万平方公里的面积，从南国到北疆，由东海至西域，地理气候差异巨大，也给生活在其中的各民族的生产生活方式带来了巨大的差异。甘肃临夏县，20世纪上半叶闻名西北的西北王马步芳的老家，气候干旱少雨，地形崎岖不平，地表植被稀少。当地居民多以商业、手工业为主，民风强悍，历朝历代的民众反抗从无间断；民心精明，各个都是天生的做生意的好手。而与之相邻的甘南藏族自治州，气候湿润，水草丰美。生活在其中的藏民民风淳厚，崇拜自然，与世无争，性格单纯，与相邻的回族人民形成了鲜明的对比。“一方水土养一方人”，不同的地理环境，使人们形成了不同的生活方式和性格特点。2.生产方式在文化形成的过程中，生产方式也扮演着十分重要的角色。任何文化的形成都与该群体如何获得生存所需的物质生产方式相关，因为所有群体首先需考虑自己的生存问题，而生存必不可少的物质必须有可靠的来源，如何高效、持续、可靠地获得生存所需的物质对于一个群体而言至关重要，或者说一个群体能够长期生存下来，必须高效地、可靠地解决这一问题。农耕民族是通过种植庄稼和养殖家畜的方式来解决的，游牧民族是通过狩猎和放牧的方式来解决的，而既无牧场、也无耕地的民族往往通过商业贸易或其他方式来解决等。一个民族解决其所需物质来源的方式就是其生产方式，这种生产方式时时刻刻伴随着该民族的成长，无疑会对他们的观念、行为形成重要的影响。农耕民族扎根土地，以土地为生，农业生产有其自然的节令规律，而且农作物的生长周期比较长，需要长期的投入才有收获。长期从事农耕的民族自然而然会养成勤劳的习惯和耐心的性格，会在农耕活动中认识到“利无幸至，力不虚掷”的真理，认识到“种瓜得瓜，种豆得豆，多劳多得”的规律，形成一种“天道酬勤”的观念。中华民族中的汉族是典型的农耕民族，“耕读传家”“一份耕耘，一份收获”是所有汉族人心中根深蒂固的信仰，“勤俭持家”是整个民族反复颂扬的美德。图3-3住宅匾额的“耕读传家”农耕文明的这种成功方式在游牧民族就不然，一次狩猎的成功往往在于时机的把握、团队的合作以及关键时刻的爆发力。如果时机把握不好，就可能功亏一篑；如果没有协作精神，就无法形成合围；如果没有爆发力，就只能眼睁睁看着让机会溜走。游牧民族居无定所，逐水草而居，需要健壮的体魄和敏捷的身手。在猎物稀缺时，还需要具备强烈的竞争意识，甚至是侵略意识，否则，族群就难以获得足够的食物。长期在这种生产方式中浸淫的人们会形成一种尚武精神、一种集体意识、一种对于自然界的崇拜。以蒙古族为例，蒙古族每年一度的那达慕大会，摔跤、马术、射箭作为主要项目均是蒙古族尚武精神的表现。纵观蒙古历史，历代可汗都是武艺超群，尤以成吉思汗为代表。图3-4那达慕大会的赛马（左）及摔跤项目（右）同样是中华民族，无地可耕的义乌人不得不摇着拨浪鼓，以鸡毛换糖的方式选择商业化生存，从而形成了义乌独特的“拨浪鼓文化”义乌，地处金衢盆地东缘，以丘陵为主，东、南、北三面环山。由于本身农业条件较差，导致人多地少缺粮米，依靠农业养家糊口成为一种奢望。正所谓“穷则思变”，为了解决温饱大问题，义乌人开始了“鸡毛换糖”做生意的副业。而“拨浪鼓文化”正是指生活在义乌的人们在长期的“敲糖换鸡毛”、货郎担式小商品生产实践中形成的具有特定内涵的区域性民间商业文化——“勤、聚、让”，发端于廿三里且为义乌人所特有。鸡毛换糖，这本是一般人不愿意赚的小钱，货郎以勤为本，不畏艰辛。越是逢年过节，越是人们休息的时候，他们越是远走他乡。不管到天南地北、不管赚钱多少，不敢随意乱花，而是把赚来的钱寄回家，从不敢忘记“节约”为本的光荣传统。正是这个“聚”字让义乌商人、浙江商人尽早地完成了原始积累。他们以谦让为经营理念，懂得和气生财，懂得让利和薄利多销。“拨浪鼓文化”与“鸡毛换糖”的生产方式密切相关，既源于这种生活方式，也是这种方式成功的经验，后来变成了全体义乌人共同的文化。
第六章 公司与自己、员工
第七十七式 进步指裆捶
接上式，左腰上提，左脚向前上步，左臂随上步翻掌向左外下划弧，按落至左胯侧旁。右手变拳向右，经腹前向前下击一拳，对准裆部，身体呈左弓步微俯（见图6-566至6-567）。注意：当左脚前迈脚跟尚未着地时，注意上身保持正直。当左掌搂过左膝时，上身随右拳下打微俯。松胯、沉腰，眼视右拳前方，不可抬头。两肘须微屈，不可挺直。
1.酒店会议市场开发方法有哪些
应用场景：酒店会议市场开发与培训视频会议技术的普遍应用对传统酒店会议有一定的影响，传统酒店会议市场开发就凸显重要和迫切性，如何做好酒店会议市场开发，下面四点供参考：（1）信息获取酒店会议市场开发信息获取类似协议公司客户，但还是有一定的差别。根本的差别在于会议客户消费频次更低、范围更广，具有本地化特征。很多会议型客户不一定是重点的协议公司客户，但其有会议的需求。可以参照表6-1进行分析。表6-1酒店会议市场开发信息序号客户信息会议频次会议规模会议天数标准要求贡献排序名称性质（2）开发对象主要的开发对象有会务公司、协议公司客户（企业）、政府部门、保险公司、服务型企业、培训机构和行业协会等。（3）开发方法①会务公司会务公司是要收取一定的佣金，所以酒店在与之合作时，需要考虑成本及会场档期是否合适。②协议公司客户（企业）协议公司客户会议需求开发比较简单，重新签署一份会议协议即可，需要明确会议日期、付款方式、会议人数、用餐标准、准备要求和场地布置要求等事项。由于协议公司客户一般都和多家酒店合作，需要营销人员提前和订房人沟通，在沟通时深入了解客户会议频次、天数、规模等信息，便于持续跟踪和维护。③政府部门作为地级城市的酒店，政府部门可以分为三级：地市级、省级和部级。比如：某地级市一家四星级酒店，通过上级部门介绍，开发国家部级下属单位会议合作，每年多频次，两个月左右，会议都在这家酒店召开。如果酒店所在城市的交通、气候、自然景观和人文景观适合度假旅游，则具备开发外地更高层级的会议市场。这样市场开发具有一定的社会属性，最好有熟人介绍，然后做好拜访准备并预约好拜访时间。对于省市政府部门，一方面看酒店的性质、规模、档次和品质；另一方面社会属性起到决定性作用。比如：某地区一家四星级酒店是政府指定的接待和会议酒店。④保险公司保险公司开会主要有两点决定因素：一是方便性，二是性价比。其他因素主要是营销人员沟通技巧和能力及与保险公司决策人的关系。⑤服务型企业服务型企业有很多，如滴滴、美容美发、健康机构、驾校等。比如：上海虹桥机场附近一家精品酒店，2021年大多数月份都有两次滴滴专车司机的培训。酒店营销人员可以主动与这些企业沟通，了解会议需求信息，及时跟进以便达成合作。⑥培训机构培训机构是指以培训为主要收入的机构，与其他客户比培训机构培训频次较高，但对酒店会场和服务要求也较高。酒店营销人员可以查询当地或者全国性质的培训机构进行开发合作。⑦行业协会很多行业协会定期都有不同规模的会议举办，尤其是在行业中有影响力的协会对会场是有较高的要求，也是酒店营销人员不可忽视的开发对象。⑧读书会酒店采取免费读书会的形式，聚集当地喜欢读书的人，以此链接有会议需求的客户。（4）会场设备设施会议市场萎缩并不代表对会场的要求降低，相反，酒店要想保持或者提升会议的营业收入，需要对会场的设备设施进行改善或者更新，需要从客户的视角优化会场的配套设备设施及提升会议的服务水平。比如：很多会场都没有时钟，很多发言人都需要看自己的手表或者手机，如果酒店在会场有LED显示时间或有挂钟就方便多了。
（一）演讲的内容
正如克里斯·安德森在《演讲的力量》一书中所说的那样，演讲的目的是“点燃思想”。也就是说，一定要让观众在听你演讲的时候能够“有所得”，如同看一场电影，虽然演员都是大牌明星，个个演技了得，但是整个情节逻辑混乱、枯燥乏味，你也会哈欠连天，甚至中途溜号。演讲最关键的是内容，其次才是技巧，忽略内容、只注重技巧就是舍本逐末。销售人员的演讲也一样，我们一定要从客户的角度出发，想一想客户通过你的演讲能够获得什么，这是演讲成功的基础。实际上，面向客户的演讲最终的目的还是说服客户购买，在第四章我们讲述如何描述“核心型”能力的时候，推荐了一种“特点－优势－利益”描述法：​ 要描述你的产品或服务的特点。​ 说出你的产品或服务有什么样的优势。​ 最重要的是要讲清楚到底能够给客户带来的利益是什么。我们在设计演讲内容的时候，同样可以用这种框架来准备。在PPT的第一页就把框架利用目录的形式明确地展现出来，先让听众对你所讲的内容有一个清晰的框架。如同我们在使用地图导航的时候先看一下整体的路线情况，让听众心里先有一个底。演讲稿是演讲内容最重要的载体。一个优秀的演讲稿能够吸引听众的注意力，激发他们的兴趣，并传递清晰、有说服力的信息。以下是在准备演讲稿时要注意的事项。（1）明确目标、直奔主题在开场的时候，我们要明确这次演讲的目标：“这次要向各位展示的是我们为服装行业量身打造的智能化生产设备控制系统……”大家不要忘了，台下坐着的是客户，他们在听你的演讲的时候，比普通的听众更加挑剔，更不希望你讲废话、卖关子，演讲者开场明确目标、直奔主题，反而让大家容易接受。（2）结构清晰，上下连贯这样做的好处是让听众更好地理解你讲的内容，跟着你的思路走。同时，内容的连贯性也能很好地减少我们“忘词”的可能。（3）内容简洁、形式灵活避免使用过于复杂的语言或术语，保持语言简洁明了。PPT上千万不要满篇都是密密麻麻的文字描述，多用图片、视频这种展现形式。我们在宣讲产品的时候面对的是客户的一把手或者部门的负责人，他们并没有我们想象得专业，即使他们是这方面的专业人士，也不会愿意在这种场合下听你絮絮叨叨地讲解专业知识。大多数情况下，这种对于产品介绍方面的演讲都会放在行业会议的后半部分或者下午，那时候听众比较疲乏，很多都在打盹，抓住他们的注意力才是关键。（4）巧用故事，引发好奇一定不要忘了我们说过的“成功故事”，在这种场合下很好用，内容里一定要有所体现。当然，这种成功故事最主要的目的是引发客户的好奇心，会后找你打听。不要在公众场合把自己的方案说得太细，点到为止即可。注意：不会讲故事的演讲者不是一个好的演讲者。（5）严防错漏，不可超时PPT里有错字、漏句是向客户演讲的大忌，因为听众会认为你不够重视或者不严谨，进而感觉你们的产品或者服务也好不到哪里去。演讲超时同样让人讨厌，不要想着自己多说一些会显得自己准备得更充分，听众更喜欢准点结束的演讲者，无论你的演讲多么精彩。
四、问答题
1.预防作用，经验库2.工程变更、品质异常、使用现场失效、客户投诉或退货3.第一步，试产前制作PFMEA第二步，试产后验证PFMEA改善措施有效性第三步，发行使用PFMEA第四步，工程变更或场地变更或品质异常评审修改PFMEA第五步，使用现场失效或管理评审定期评审、修改FMEA6.防错法—修改工艺标准—工艺标准不清晰的固化工艺要求—相关注意事项动作要求及参数可视化—员工进行系统培训—针对工序进行过程稽查—问责罚款奖励
18.4产品成本管理
产品成本管理主要优化产品设计方案优化和物料规格选型，控制新器件增长率、器件替代率、器件复用率等。有针对性地选择需要改进的产品或部件进行成本分析，例如产品结构复杂、材贵性差、消耗高、工艺复杂、成品率低、占用关键设备多的产品。选择企业核心产品或正在研制将要投放市场的重要产品，可提高用户满意度空间大，利润提升空间大。18.4.1产品成本管理常见的问题♢目标成本定义过程非量化；♢在产品开发过程中没有固化的产品成本评估流程；♢材料价格获取手段落后，信息滞后，准确性较低，导致难以准确地估算产品成本；♢专人手工查找、替换和核对，效率低下，容易产生错误；♢对零部件的成本估算算法依靠工程师的经验，没有公司级的积累和沉淀；♢对零部件供应商缺乏价格谈判数据支持；♢整机成本估算没有清晰的模型；♢研发过程中不能根据产品成本的分析及时调整策略；♢ERP的标准成本没有准确的来源，导致实际成本和标准成本的差异分析价值不大。18.4.2产品成本管理的3个级别产品成本管理的3个级别如表18-5所示。表18-5产品成本管理的3个级别序号主题内容1初级在产品开发过程中不定期地依靠有经验的工程师或项目经理，通过经验评估产品成本，没有固定流程2中级有专职或者兼职的产品价格工程师角色或人员，专人手工或者通过Excel表格形式计算成本。需要查找和替换物料，并核对物料，工作量大且容易出错，有经验的工程师估算成本比较准确。一般有比较简单的成本核算模型3高级专职产品价格工程师，减少人为错误，提高效率，有比较成熟的经验。核心部件或组件的成本有成熟的核算模型，辅助产品组合管理决策，通过IT系统“固化”18.4.3产品成本的组成产品成本的绝大部分在设计阶段就已基本确定。设计者的思想、产品结构所反映的思维方式、拟选用的材料，决定了产品成本中占最大部分的物料成本，甚至生产方式。产品成本组成如表18-6所示。表18-6产品成本组成序号主题内容1研发成本² 直接成本：开发人员工资、开发工具/仪器仪表、开发物料损耗、认证和测试费、开发领用零部件材料费用、手板费用、试制和试产样机费、委外设计费用（包含软件、工业设计费用）；² 间接成本：办公费用、房租、管理费用2制造成本材料费（大批量折扣）、劳动力成本、加工费用维护成本、折旧成本、库存搬运成本、废品和返工成本、模具费用3供应成本销售成本、合同订单、账单/发票、应收账期、交货、运输成本18.4.4产品成本管理活动产品成本管理活动如表18-7所示。表18-7产品成本管理活动序号主题内容1概念阶段目标成本设定，目标成本评审，目标成本分解与实施2开发阶段目标成本分解与实现，目标成本的实现跟踪，通过TR评审流程核算每阶段的成本，零件和组件的成本算法优化3试产阶段目标成本刷新，确定目标毛利润4量产阶段定期刷新成本，制定降低成本计划18.4.5自制零件和组件的成本核算要素自制零件的成本主要包括管理费用和材料费用。管理费用包括加工尺寸（长、宽、深）、月生产数量、产品体积、产品最大壁厚、基本壁厚、投影面积、投影面周长、铸件数量、模具金额、模具寿命、最高精度（尺寸、公差）、去毛刺、后加工。材料费用包括材料信息、产品颜色。根据上述信息核算出零件的材料费、模具维护费、换模费、注塑加工费、去毛刺费、打磨费、后加工费、不良增加费、模具费、公司管理费和预计利润。18.4.6新增物料对成本的影响新增物料对成本的影响如表18-8所示。表18-8新增物料对成本的影响序号主题内容1采购成本升高增加采购订单处理成本，增加采购工作管理难度，小批量采购的价格损失2设计成本升高增加设计工作量，增加外协试制费，小批量采购的价格损失3生产成本升高增加工艺工程师工作量，降低生产及维修效率，增加生产设备投入4库存成本升高降低库存周转率，增加库存管理难度，增加呆死料损失18.4.7设计成本降低的方法降低成本的方法如表18-9所示。表18-9降低成本的方法序号主题内容1从经济角度审视规划决策和需求分析综合产品族进行考虑，而不是单一产品，最大化满足客户需求和公司利益最大化。充分利用公司其他部门资源，实现最大限度的资源共享、信息共享、技术共享，避免重复开发。尽可能共享，如CBB、优选器件等，避免重复开发。关注产品生命周期成本，需要预测物料未来生命周期。加强成本意识、忧患意识的教育。考虑DFX需求，可制造性、可服务性、可测试性；提高产品的稳定性、可靠性；产品工艺的通用化2重视产品平台规划产品工艺的通用化，共享是成本管理的中心，优选器件、CBB，关注物料与技术共享3分析并设定目标成本收集新产品所在产品线的历史信息，收集竞争对手产品成本、价格及毛利率信息。确定新产品所在产品线目标毛利率，根据特别因素（策略、市场等）调整目标毛利率，根据预计成交价格计算目标成本，审视目标成本结果的合理性4设计优化所有的规格要求是不是符合产品规格书的要求？设计是不是尽可能地简化？能否提高单板集成度？功能相似的板是否可以合并？成熟电路是否可以做成ASIC？目前的布线是否合理，是否有减少PCB的层数的可能？产品冗余配置是否合理？单板上是否存在冗余电路5物料控制所用器件是否为优选器件？所用器件是否属独家供货？避免独家供应商。是否有性能价格比更优的器件替代现有器件？是不是最大程度地利用标准件、优选件？所用器件是否是即将停产的器件？物料采购尽量避免中间环节？供应商能不能对该材料进行辅助加工，使它更好地适合使用目的？能否利用批量优势降低采购成本？有没有能降低器件（部件）成本的任何其他建议？产品中结构件是否可以采用铸造、锻造、挤压或其他工艺而更经济地生产出来（模具等）？降低原料、物料的消耗6可维护性单板设计能否支持在线加载？产品维修是否方便，要不要专门工具？故障定位是否准确？故障率及故障类型分析，是否有集中整改的必要？代理维护能否降低成本？设计更改、版本升级维护成本有何影响案例分析：为什么日本人能够以较低的成本做到超水准的精密度与可靠性，他们发现不同处在于：日本车在引擎盖上的三处地方，使用相同的螺栓去接合不同的部分。而美国汽车同样的装配，却使用三种不同的螺栓，使汽车的组装较慢和成本较高。为什么美国公司要使用三种不同的螺栓呢？因为在底特律的设计单位有三组工程师，每一组只对自己的零件负责。日本的公司则由一位设计师负责整个引擎或范围更广的装配。讽刺的是这三组美国工程师，每一组都自认为他们的工作是成功的。案例分析：某企业采用标准件/共用件，减少30%的零件数量，可以减少3%的基本制造成本。减少唯一零件，可以减少15%的基本制造成本。
第一节质量管理体系为什么失效
很多制造型企业的质量管理体系是没有发挥作用的，如质量管理体系同企业的经营管理关联度不高、质量管理体系的策划结果（质量程序文件要求）与日常业务运作“两张皮”、质量管理体系对企业经营目标实现的促进作用小。质量管理体系为什么会在大多数企业里失效呢？
第七节 内部市场化平台，倒逼各环节“干得更好”
第七节内部市场化平台，倒逼各环节“干得更好”一、建立内部市场化平台企业建立市场化平台，有效提升解决发展动力。以前是传统的职能部门，现在却变成一个自主核算、独立经营的经营主体。每一个基层经营单元将业务发展与成本、投资关联起来，无形中增强员工的经营意识、成本意识。 AC公司是国内电气设备制造的强势品牌，现拥有员工500余人，近5年实现年营业收入增长率54%。在AC公司发展进程中，由于组织规模庞大，存在着优员增效的空间，企业变革与改革的诉求强烈。为应对激烈的市场竞争，该公司导入阿米巴经营模式，将公司的部门划分为50个能够管控的、成果可以展示的、数据可以归集的、财务成果可以计算的阿米巴单元，目的是把发展的单元切块，使发展数据可归集、可展示、可管控。公司划分阿米巴单元之后，以前生产部门、销售部门等一线的单元都成了独立的经营主体，都要自负盈亏。在核算收入和成本后，将用人权、资源使用权、薪酬分配权、业务管理权同时下放到每个阿米巴单元，市场反应速度明显加快。阿米巴单元再也不是被动地接受任务，而是通过市场化的运作，为公司和阿米巴创造收益，使员工也具有了创业意识。    企业通过推行阿米巴经营模式，建立市场化平台，核算投入产出，并根据产出效益进行利益分配，逐步解决企业对资源投入过度依赖、资源效用未能充分发挥、内部发展动力不强等问题。二、市场化机制保障下的阿米巴经营模式企业建立内部市场化平台，也要引入市场化的管理机制。例如AC公司的阿米巴经营单元，由于企业关键资源下沉，建立以“收入经营利润”为主的考核体系，引导各个阿米巴单元关注投入产出的全过程，同时赋予阿米巴单元自主经营权，主要包括用人权、内部分配权、资源使用权等。赋予巴长对可控成本的有效调配及使用权，并确保巴长享有人员管理权、激励分配权等，让巴长比以前有了更多的成本意识和服务意识。市场化机制保障下的阿米巴经营模式，充分调动了经营主体和员工的积极性与创新力。（一）倒逼企业各环节“干得更好”经营一线划分阿米巴，正在倒逼企业各环节“干得更好”，真正实现“让市场来决定投资方向，让客户评价维护质量，让一线来调动资源”。   我们继续以AC公司为例。导入阿米巴经营模式之后，AC公司就从两个维度推进阿米巴经营落地，一是经营单元，二是投资、运维、客服等职能部门。在销售部门，都建立了一级阿米巴、二级阿米巴。3名员工竞聘为一级销售阿米巴的巴长，9名员工竞聘为二级阿米巴的巴长，且巴长将直接对销售业绩负责。 实施划分阿米巴方案后，公司通过管理机制牵引，将大部分一线员工分到各个阿米巴单元，以正向激励为主，鼓励员工到一线发展。（二）赋予一线更多话语权当然，阿米巴经营模式的落地并非轻而易举。很多企业在划分阿米巴的过程中，存在“一刀切”的情况，即赋权太粗放，没有考虑各阿米巴的个性化和阶段性需求。因此，企业需要推进阿米巴经营的体系化，赋予一线更多话语权，把市场化的一系列理念、手段、方法、举措融入经营发展的具体工作中，将阿米巴经营模式打造成一个全方位的系统性工程。由此可见，企业导入阿米巴经营模式，进行内部市场化改革，将是一场攻坚战，考验的是企业家敢于实践的勇气与智慧。案例：某商场集团如何导入阿米巴经营模式，迅速扭亏为盈  一家大型商场集团在发展的过程中，由于下属企业数目迅速增多、层次结构庞杂、业务庞杂、交叉经营严重，导致组织机构层次重重叠叠。例如相同加工企业不断在各个子公司重复出现，上下游的产品分属不同子公司经营等。另外，绩效、薪酬制度非常僵化，企业文化难以引起员工的共鸣，导致原有管理团队大批离去。该商场集团也从业绩优异陷入不断亏损的境地。   2012年，该大型商场集团导入了阿米巴经营体系，同时确定公司总部的职能与各阿米巴组织的职责定位之后，形成了“集团多元化、阿米巴组织专业化”投资控股型的公司管控体系。一、大型商场集团如何实施阿米巴经营　 该大型商场集团实施阿米巴经营，以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构。首先将集团及属下公司划分为多个业务相对统一的一级阿米巴，再划分为更小的二级阿米巴，逐一编制号码，使管理排列清晰，便于分类统计。这个举措有力地支持了集团清理、合并过多子公司的工作，通过编码体系防止企业庞杂无序地扩张。实施编码体系后，利润点被清晰识别，集团层面可以清晰地看出有多少个阿米巴。　　在这个阿米巴编码体系的基础上，每个阿米巴按规定的格式和内容编制经营会计报表，具体由集团财务部统一制订并不断完善。管理报告每月一次，包括每个阿米巴的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每个阿米巴的经营会计报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于简练并且难以适应管理需要的问题。在阿米巴分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个阿米巴并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营目标上。预算经过由下而上、由上而下的不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。通过阿米巴预算考核和财务管理报告，集团决策层能够及时、准确地获取管理信息，加深了对阿米巴实际经营状况和管理水平的了解。二、公司总部与阿米巴组织的职责定位　 该集团在投资控股模式下,集团总部脱离业务运作角色,转而追求在特定业务领域内的投资回报最大化，而下属各阿米巴组织则负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营。作为控股公司，按照管理主要资产、主营业务和主要利润来源的需要，行使对一级阿米巴的统一管理权力。阿米巴作为资产经营者，享有在授权范围内开展业务活动所需要的一切经营管理权。   该集团总部在管控层面上，第一是战略管理，确定各个阿米巴的发展速度、规模、方向；第二是人力资源管理，决定阿米巴巴长及成员的组成；第三是财务管理，包括资金政策和经营会计报表政策；第四是业绩考核和预算管理，考核各阿米巴的经营业绩，审核和批准各公司上报的预算。在整合层面，做好整体协调与统一形象这两件事情。三、导入阿米巴经营模式，需要加强财务管控高度透明的经营，是阿米巴经营的关键。企业引入阿米巴经营模式后，所有部门的经营状况都会变得一目了然。通过数字让企业经营变得玻璃般透明，经营者可以更加准确地掌握每个环节的经营状况，做出更加准确的判断。   因此，就要使财务管理高度透明，防止绝大多数财务漏洞，使集团决策层能够及时、准确地获取管理信息，加深对每个阿米巴实际经营状况和管理水平的了解。集团根据战略发展和资产优化的要求，决定资金投放重点，而阿米巴组织则被引导将精力关注于如何在主营行业中做强做大，从而提高了整个集团的投资回报率。   此外，各阿米巴组织还需要接受严格不定期内部审计，以及每个月都要进行预算方面的监测。由于财务状况信息电子系统化、透明化，加上内部严格的审计，有效地防止了内部贪污和资金漏洞的产生。四、导入阿米巴经营模式，梳理多元化的复杂业务　　在阿米巴经营体系运行基础上，该集团逐步将原先较为庞杂的业务及资产重组，演变为现在的由30个阿米巴、主营业务相对突出的实业型控股集团的管理架构，从而走上了从多元化经营转向有限度相关联多元化战略下的专业化发展道路。　　实施阿米巴编码体系后，业务变得进一步清晰，利润点得以被清晰识别，管理层级得以扁平化。集团层面可以清晰地看出有多少个阿米巴，有力地支持了集团清理、合并过多子公司的工作，迅速制止了下属公司无序盲目的多元化扩张，有效制止了整个集团投资失控的现象。   有些阿米巴具有上下游产业链关系或业务相同，后来被逐步合并；有些阿米巴有市场前景、经营基础好，得以进行重点发展；有的不符合主业发展、亏损严重的业务，则进行清理。五、导入阿米巴经营模式后的战略协同该集团导入阿米巴经营模式之后，把对阿米巴的战略管理提到了新的高度。在专业化分工的基础上，将集团及下属公司按战略管理的原则划分为战略业务单元，使各阿米巴任何一项业务经营得好坏都能按战略进行检讨。   阿米巴业绩评价体系适应竞争战略，将战略转化成了财务、顾客、流程和学习等四个维度的关键业绩指标，从而使考核评价成为战略执行工具。阿米巴不仅要看营业额、利润等财务指标，还要比客户和员工满意度、员工专业技能提高程度、社会贡献度等；不仅要重视短期效益，还要关注阿米巴中长期战略目标实现程度等。这样，对阿米巴的评价有了更全面、更客观的标准，使阿米巴的发展更具可持续性，更加稳健、更加有后劲。　　将战略责任和经营责任同时落实到阿米巴领导人，从而将战略策划、战略执行的考核与经营管理目标责任也同时落实到阿米巴领导人身上。
推荐序2：与“市”俱进：经销商发展的唯一法则
“变”是时代永恒不变的主题，变化带来的挑战与机遇也是永恒的命题。美国著名未来学家约翰·奈斯比特先生说：“成功不是因为解决了问题，而是因为抓住了机会。”毋庸置疑，互联网、移动互联网及物流、电商的崛起，的确给传统经销商、批发商既带来了挑战，也带来了极大的机遇。在这种大背景下，“实体店坍塌”、“传统经销商批发商消亡”等言论充斥在耳边，让经销商、批发商惶惶不可终日。是的，移动互联网已经让PC成了传统行业。连续几年来，“双11”一直刷新京东、天猫等电商企业的记录，电商似乎成为不可逆转的趋势。这些也似乎不断在印证“实体店坍塌”、“传统经销商批发商消亡”的结论。但是，我与经销商、传统批发商打交道已经二三十年了，准确地说，我做培训，尤其是做经销商、批发商的培训已经20多年了。在此期间，我与广大的经销商、批发商结下了深厚的友谊，也倾注了我的真情。面对“实体店坍台”、“传统经销商批发商消亡”的论调，我着实焦虑，不停地思考如何能够让我们这些靠辛苦付出赚钱养家的经销商批发商得到持续的发展。在我苦苦思考和追寻之际，恰好与国内著名的咨询智业机构——观峰咨询团队交流，得知他们早在两年前就已经成立中国经销商发展研究中心，并专门设立经销商发展研究项目组，针对“互联网环境下经销商如何做大做久”课题实施了专项研究，并且取得了很大的突破，并用研究结论辅导国内许多著名大经销商批发商实现成功转型升级与发展。今天，观峰咨询团队愿意把他们的专项研究成果以书的形式对外发布分享，令我非常高兴，也感到莫大的安慰。这本书，第一是在互联网、移动互联网、物流及电商崛起的大环境下，准确定义了当前经销商面临的新市场周期，即重构期。不仅阐述了经销商批发商市场变化的现象，更重要的是向揭示了市场变化原理及架构，向我们立体展示了市场变化的客观规律。第二是阐述了当前经销商批发商所遇到的“钱难赚，货难卖，人难找，事难管”及不发展的原因，通过这些解释了制约经销商批发商发展的瓶颈。同时，难能可贵地给出了经销商如何突破发展瓶颈，实现快速成长的成功方法。第三是讲述了在当前大背景下，经销商批发商竞争的核心是什么，又如何在竞争中做大做久，实现基业长青、成为百年老店的战略目标。第四是本书的结论，同时也是方法论。明确告诉我们在当前大背景下：一是经销商批发商整合淘汰的速度加快了，经销商、批发商大浪淘沙的时代已经到来。二是打铁还需自身硬，应对电商、卖场及经销商批发商竞争整合淘汰的唯一出路，就是扩大自身的规模。经销商批发商未来竞争的核心是规模，也就是规模竞争时代到来。对于经销商批发商而言，没有规模就没有未来。当然，有着近20年市场一线实践与研究经验的观峰咨询团队，重点在这里给经销商讲述了如何成功实现做大做久的思路与方法。他们把经销商实现快速成长，持续经营思路与方法以“两把刷子理论”展示给经销商：一是成功的新品推广。经销商只有持续具备成功推广新品的能力，才能立足于不败之地。他们明确表示，未来不会成功运作新品的经销商一定会很快被淘汰出局。二是渠道分类运作与市场精耕。深度分销理论是著名管理学者、中国人民大学教授、博士生导师包政先生早在1996年提出并应用的，并且近20年中国营销，尤其是厂商的市场运作思维和方法，几乎都是在“渠道为王，终端制胜”的理论指引下进行的。但，本书的作者团队针对当前的市场发展与新的市场运营周期，继承并发展了深度分销理论，而且得到了包政先生的极大认可与赞许。深度分销是渠道单一时代的产物，过去很长一段时间，从渠道的角度看，我们的市场在纵向一体化的主渠道时代，经销商面临的是大批发、大流通，没有大卖场、便利店、社区店，更没有电商，也没有强大的物流。如今，市场飞速发展，有了卖场、便利店、社区店、会所店、电商，以及强大的物流作支撑，我们的市场发生了深刻的变化，从渠道的角度看，我们的市场正处于横向多元化渠道时代。过去20年，是渠道单一的纵向一体化时代，深度分销让我们成功实现了市场的精耕，而未来的20年，是横向多元化的渠道时代，只有渠道分类运作才能实现市场精耕。在过去的渠道纵向一体化时代，深度分销足以制胜市场，而在现在和未来渠道横向多元化时代，是推广制胜的时代。从这个角度，也告诉经销商为什么不动销成为难题，当然，也给出了如何解决动销难题的方法，因为动销是2014年中国市场营销出现频率最多的词汇，也是最难的难题。我与观峰团队是好朋友，观峰咨询董事长杨永华先生是我最欣赏的一位学生，他们过去取得的成绩让我非常骄傲，他们今天的成果也更让我感到欣慰。祝福他们，也祝福我们经销商朋友能有缘读到这本书，因为，在这个互联网、移动互联网的年代，随着阅读碎片化、信息化，读完一本书已经是一件非常不容易的事了。 
1120本土管理实践与创新论坛
这是由100多位本土管理专家联合创立的企业管理实践学术交流组织，旨在孵化本土管理思想、促进企业管理实践、加强专家间交流与协作。论坛每年集中力量办好两件大事：第一，“出一本书”，汇聚一年的思考和实践，把最原创、最前沿、最实战的内容集结成册，贡献给读者；第二，“办一次会”，每年11月20日本土管理专家们汇聚一堂，碰撞思想、研讨案例、交流切磋、回馈社会。论坛理事名单（以年龄为序，以示传承之意）首届常务理事：彭志雄曾伟施炜杨涛张学军郭晓程绍珊胡八一王祥伍李志华陈立云杨永华理事：张再林卢根鑫刘文瑞王铁仁周荣辉罗珉房西苑曾令同黄民兴陆和平孟广桥宋杼宸张国祥刘承元叶兴平曹子祥宋新宇吴越舟吴坚杜建君戴欣明仲昭川刘春雄刘祖轲张茂泽段继东陈立胜梁涛何慕秦国伟贺兵一罗海容张小虎陈忠建郭剑余晓雷黄中强朱玉童沈坤阎立忠张进丁兴良朱仁健薛宝峰史贤龙卢强史幼波黄剑黎叶敦明王涛李文才王强张远凤陈明廖信琳岑立聪方刚何足奇周俊杨奕孙行健孙嘉晖张东利郭富才叶宁何屹沈奎王明胤王超马宝琳谭长春杨竣雄夏惊鸣张博段传敏李洪道胡浪球孙波唐江华程翔翟玉忠刘红明杨鸿贵伯建新高可为李蓓王春强孔祥云戴勇贾同领罗宏文张兵武史立臣李政权余盛陈小龙尚锋邢雷余伟辉李小勇苗庆显孙巍陈继展全怀周林延君王清华初勇钢陈锐高继中聂志新黄屹沈拓徐伟泽潦寒谭洪华崔自三王玉荣蒋军侯军伟黄润霖朱伟杰金国华吴之葛新红周剑崔海鹏李治江陈海超柏颵唐道明刘书生朱志明曲宗恺杜忠黄渊明王献永范月明吕林刘文新赵晓萌张伟韩旭韩友诚熊亚柱秦海林孙彩军刘雷贺小林王庆云黄娜俞士耀田军丁昀张小峰黄磊罗晓慧赵海永伏泓霖任彭枞梁小平鄢圣安马方旭乐涛杨晓燕欧阳莉华陈慧张璐
  
    
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