第七节 内部市场化平台，倒逼各环节“干得更好”

一、建立内部市场化平台

企业建立市场化平台，有效提升解决发展动力。以前是传统的职能部门，现在却变成一个自主核算、独立经营的经营主体。每一个基层经营单元将业务发展与成本、投资关联起来，无形中增强员工的经营意识、成本意识。

AC公司是国内电气设备制造的强势品牌，现拥有员工500余人，近5年实现年营业收入增长率54%。

在AC公司发展进程中，由于组织规模庞大，存在着优员增效的空间，企业变革与改革的诉求强烈。为应对激烈的市场竞争，该公司导入阿米巴经营模式，将公司的部门划分为50个能够管控的、成果可以展示的、数据可以归集的、财务成果可以计算的阿米巴单元，目的是把发展的单元切块，使发展数据可归集、可展示、可管控。

公司划分阿米巴单元之后，以前生产部门、销售部门等一线的单元都成了独立的经营主体，都要自负盈亏。在核算收入和成本后，将用人权、资源使用权、薪酬分配权、业务管理权同时下放到每个阿米巴单元，市场反应速度明显加快。阿米巴单元再也不是被动地接受任务，而是通过市场化的运作，为公司和阿米巴创造收益，使员工也具有了创业意识。

    企业通过推行阿米巴经营模式，建立市场化平台，核算投入产出，并根据产出效益进行利益分配，逐步解决企业对资源投入过度依赖、资源效用未能充分发挥、内部发展动力不强等问题。

二、市场化机制保障下的阿米巴经营模式

企业建立内部市场化平台，也要引入市场化的管理机制。

例如AC公司的阿米巴经营单元，由于企业关键资源下沉，建立以“收入经营利润”为主的考核体系，引导各个阿米巴单元关注投入产出的全过程，同时赋予阿米巴单元自主经营权，主要包括用人权、内部分配权、资源使用权等。赋予巴长对可控成本的有效调配及使用权，并确保巴长享有人员管理权、激励分配权等，让巴长比以前有了更多的成本意识和服务意识。

市场化机制保障下的阿米巴经营模式，充分调动了经营主体和员工的积极性与创新力。

（一）倒逼企业各环节“干得更好”

经营一线划分阿米巴，正在倒逼企业各环节“干得更好”，真正实现“让市场来决定投资方向，让客户评价维护质量，让一线来调动资源”。

    我们继续以AC公司为例。导入阿米巴经营模式之后，AC公司就从两个维度推进阿米巴经营落地，一是经营单元，二是投资、运维、客服等职能部门。在销售部门，都建立了一级阿米巴、二级阿米巴。3名员工竞聘为一级销售阿米巴的巴长，9名员工竞聘为二级阿米巴的巴长，且巴长将直接对销售业绩负责。

  实施划分阿米巴方案后，公司通过管理机制牵引，将大部分一线员工分到各个阿米巴单元，以正向激励为主，鼓励员工到一线发展。

（二）赋予一线更多话语权

当然，阿米巴经营模式的落地并非轻而易举。很多企业在划分阿米巴的过程中，存在“一刀切”的情况，即赋权太粗放，没有考虑各阿米巴的个性化和阶段性需求。

因此，企业需要推进阿米巴经营的体系化，赋予一线更多话语权，把市场化的一系列理念、手段、方法、举措融入经营发展的具体工作中，将阿米巴经营模式打造成一个全方位的系统性工程。

由此可见，企业导入阿米巴经营模式，进行内部市场化改革，将是一场攻坚战，考验的是企业家敢于实践的勇气与智慧。

案例：某商场集团如何导入阿米巴经营模式，迅速扭亏为盈

   一家大型商场集团在发展的过程中，由于下属企业数目迅速增多、层次结构庞杂、业务庞杂、交叉经营严重，导致组织机构层次重重叠叠。例如相同加工企业不断在各个子公司重复出现，上下游的产品分属不同子公司经营等。另外，绩效、薪酬制度非常僵化，企业文化难以引起员工的共鸣，导致原有管理团队大批离去。该商场集团也从业绩优异陷入不断亏损的境地。

    2012年，该大型商场集团导入了阿米巴经营体系，同时确定公司总部的职能与各阿米巴组织的职责定位之后，形成了“集团多元化、阿米巴组织专业化”投资控股型的公司管控体系。

一、大型商场集团如何实施阿米巴经营

　  该大型商场集团实施阿米巴经营，以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构。首先将集团及属下公司划分为多个业务相对统一的一级阿米巴，再划分为更小的二级阿米巴，逐一编制号码，使管理排列清晰，便于分类统计。这个举措有力地支持了集团清理、合并过多子公司的工作，通过编码体系防止企业庞杂无序地扩张。实施编码体系后，利润点被清晰识别，集团层面可以清晰地看出有多少个阿米巴。

　　在这个阿米巴编码体系的基础上，每个阿米巴按规定的格式和内容编制经营会计报表，具体由集团财务部统一制订并不断完善。管理报告每月一次，包括每个阿米巴的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每个阿米巴的经营会计报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于简练并且难以适应管理需要的问题。

在阿米巴分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个阿米巴并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营目标上。预算经过由下而上、由上而下的不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。

通过阿米巴预算考核和财务管理报告，集团决策层能够及时、准确地获取管理信息，加深了对阿米巴实际经营状况和管理水平的了解。

二、公司总部与阿米巴组织的职责定位

　  该集团在投资控股模式下, 集团总部脱离业务运作角色, 转而追求在特定业务领域内的投资回报最大化，而下属各阿米巴组织则负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营。作为控股公司，按照管理主要资产、主营业务和主要利润来源的需要，行使对一级阿米巴的统一管理权力。阿米巴作为资产经营者，享有在授权范围内开展业务活动所需要的一切经营管理权。

    该集团总部在管控层面上，第一是战略管理，确定各个阿米巴的发展速度、规模、方向；第二是人力资源管理，决定阿米巴巴长及成员的组成；第三是财务管理，包括资金政策和经营会计报表政策；第四是业绩考核和预算管理，考核各阿米巴的经营业绩，审核和批准各公司上报的预算。在整合层面，做好整体协调与统一形象这两件事情。

三、导入阿米巴经营模式，需要加强财务管控

高度透明的经营，是阿米巴经营的关键。

企业引入阿米巴经营模式后，所有部门的经营状况都会变得一目了然。通过数字让企业经营变得玻璃般透明，经营者可以更加准确地掌握每个环节的经营状况，做出更加准确的判断。

    因此，就要使财务管理高度透明，防止绝大多数财务漏洞，使集团决策层能够及时、准确地获取管理信息，加深对每个阿米巴实际经营状况和管理水平的了解。集团根据战略发展和资产优化的要求，决定资金投放重点，而阿米巴组织则被引导将精力关注于如何在主营行业中做强做大，从而提高了整个集团的投资回报率。

    此外，各阿米巴组织还需要接受严格不定期内部审计，以及每个月都要进行预算方面的监测。由于财务状况信息电子系统化、透明化，加上内部严格的审计，有效地防止了内部贪污和资金漏洞的产生。

四、导入阿米巴经营模式，梳理多元化的复杂业务

　　在阿米巴经营体系运行基础上，该集团逐步将原先较为庞杂的业务及资产重组，演变为现在的由30个阿米巴、主营业务相对突出的实业型控股集团的管理架构，从而走上了从多元化经营转向有限度相关联多元化战略下的专业化发展道路。

　　实施阿米巴编码体系后，业务变得进一步清晰，利润点得以被清晰识别，管理层级得以扁平化。集团层面可以清晰地看出有多少个阿米巴，有力地支持了集团清理、合并过多子公司的工作，迅速制止了下属公司无序盲目的多元化扩张，有效制止了整个集团投资失控的现象。

    有些阿米巴具有上下游产业链关系或业务相同，后来被逐步合并；有些阿米巴有市场前景、经营基础好，得以进行重点发展；有的不符合主业发展、亏损严重的业务，则进行清理。

五、导入阿米巴经营模式后的战略协同

该集团导入阿米巴经营模式之后，把对阿米巴的战略管理提到了新的高度。在专业化分工的基础上，将集团及下属公司按战略管理的原则划分为战略业务单元，使各阿米巴任何一项业务经营得好坏都能按战略进行检讨。

    阿米巴业绩评价体系适应竞争战略，将战略转化成了财务、顾客、流程和学习等四个维度的关键业绩指标，从而使考核评价成为战略执行工具。阿米巴不仅要看营业额、利润等财务指标，还要比客户和员工满意度、员工专业技能提高程度、社会贡献度等；不仅要重视短期效益，还要关注阿米巴中长期战略目标实现程度等。这样，对阿米巴的评价有了更全面、更客观的标准，使阿米巴的发展更具可持续性，更加稳健、更加有后劲。

　　将战略责任和经营责任同时落实到阿米巴领导人，从而将战略策划、战略执行的考核与经营管理目标责任也同时落实到阿米巴领导人身上。