热门：快消品零售营销老板
中篇 团队就要这样带
二、客户高层做决定的思考模式分析
经常有学员问我，客户高层在做决定时，到底是怎么想的？是的，如果能清楚客户高层在做采购决定时考虑哪些因素，销售人员就知道该做哪些事了。从客户高层的工作职责，以及上述分析的客户高层特点，你应该能够感觉到他们做决定时考虑的因素，绝不仅限于所要采购的产品或服务本身，要复杂、深刻得多。那么，就让我们分析客户高层做采购决定时的思考模式，看看他们考虑哪些因素。为了便于理解，我们用客户一般人员做“成交”决定时的考虑因素，与客户高层做采购决定时考虑的因素做对比。如图2-1、图2-2所示。图2–1做“成交”决定时，客户一般人员的思考模式图2–2做“成交”决定时，客户高层的思考模式（一）因素1：产品价值产品价值=收益-成本-风险。产品能够带给公司收益，这是客户高层决定采购销售人员所销售产品的根本原因。因为采购需要花钱，用客户高层的语言表述就是成本、投资，高层管理者的职责要求考虑投资的效果。因此，与客户的采购关心产品性价比、技术工程师关心产品性能不同，客户高层关心产品能够给自己的公司创造什么收益、有什么风险（因为风险会造成收益下降，使用产品后造成事故、造成损失，收益就减少了），如降低多少成本、增加多少利润、提高多少生产率、解决什么问题、会有什么潜在风险，等等。当然，客户高层考虑的收益与风险，也包括对于他自己的收益与风险。因为，如果产品给公司带来好的收益，表面这是一个正确的决定，会对他本人的工作能力，工作声誉等带来好处，即给他自己带来了收益。反之，就给他自己带来了负面的收益，或者说风险。（二）因素2：采购流程客户高层做采购决定时，一般不清楚所采购产品的具体细节内容，而是由下属的技术、采购等部门负责。于是，公司就通过采购流程保证采购决定的正确性，同时也减少客户高层做决定的压力、风险。所以，采购过程是否符合流程，成为客户高层必须要考虑的因素。（三）因素3：个人关系一般来说，需要客户高层做的采购决定都是大的、重要的采购决定，涉及公司的重大利益，此时，个人关系因素必然不是考虑的重点，但良好的个人关系是一块敲门砖，用于帮助销售人员推进销售工作。培训中经常有学员问：“有没有仅凭个人关系，客户高层就决定采购销售人员所销售的产品？”答案是，在极端的情况下有可能。例如，客户高层与销售人员有血缘关系，如客户高层是销售人员的父亲；销售人员的家人曾经给予过客户高层很大的帮助，他一直想报恩。但这已经超出了我们所说的销售人员与客户高层的关系。
第2节　精益推行不同阶段的运用指南
精益推行是一个循序渐近的过程，在推进的不同阶段，根据企业的情况，有选择、有侧重地实施与员工流失相关的精益理念和方法。 尽管本书提及的精益理念和方法与员工流失是相辅相成的关系，但并不意味着企业有必要或有能力同时实施，而策略上，精益生产的导入也是阶段性的，在不同的阶段有相应的侧重点。第一阶段：基础精细管理。通过彻底的6S、目视化管理、标准化作业等基础性的精细化管理，使现场实现规范化管理，为第二阶段的变革打下必要的管理基础。第二阶段：精益流程优化。通过连续流生产、精益布局、拉动与看板管理等JIT准时化生产技术，提高流程效率，同时，通过Jidoka技术的应用，改善流程稳定性和异常响应能力，提高流程的稳定性。第三阶段：精益供应链。将精益理念和方法延伸至供应链系统，从PMC计划物控、库存管理、供销系统等环节，提升价值流整体速度。第四阶段：精益运营管理。将精益应用全面拓展至办公业务流程、精益西格玛设计与价值链的改进，企业实施精益企业运营管理模式，最终实现精益企业的目标。精益变革分为四个阶段，如图4-1所示。图4-1精益变革的四个阶段 在精益推行的不同阶段，与员工流失相关的精益应对管理亦有选择和侧重地应用，如表4-2所示。
二、全球工业互联网平台发展现状和趋势
（1）工业互联网平台呈现IaaS寡头垄断，PaaS以专业性为基础拓展通用性，SaaS专注专业纵深的发展态势。1）IaaS发展成熟度高，技术创新迭代迅速，主流服务商集中在中美两国，如亚马逊、腾讯、阿里巴巴、华为。2）PaaS以专业性为基础拓展通用性，在工业know-how和专业技术方面积淀不足；受消费互联网横向整合大获成功的影响，忽视制造与消费领域之间专业性的巨大差异，容易导致战略方向和发展路径的误判；工业PaaS开发建设应在专业性基础上向提供通用能力方向发展。3）SaaS专注专业纵深的发展态势；受PaaS赋能不足的约束，潜力尚未充分发挥，处于萌芽阶段；逐步深入制造业细分行业领域，中小型企业应用需求最迫切、服务量最大、价值创造最直接。（2）被誉为工业互联网平台操作系统的PaaS逐渐成为平台发展的聚焦点和关键突破口，商业价值仍处于探索阶段。突破口：IaaS和PaaS逐渐趋于松耦合，互相影响渐弱；PaaS是SaaS的赋能平台，只有PaaS成熟度和能力大幅提升，SaaS才会加速繁荣。商业价值探索阶段：技术、知识、经验沉淀复杂——特定领域制造技术的深厚积累，行业知识经验通过ICT技术转化为数字化的通用制造技术规则；PaaS市场体系尚未建立——平台主要完成传统服务与流程的云迁移，主营业务仍为线下解决方案；商业模式不清晰——平台大多处于投入期，交易成本高、交易标准化、安全保障、用户信用体系等方面的探索刚刚起步。（3）信息化水平高的制造业龙头企业同时具备制造技术、管理技术和信息技术应用等方面的知识和经验，是PaaS建设的主力军。信息化水平高的制造业龙头企业设备数字化率、联网率具有领先优势，具备更多设备接入基础；深厚的工业积淀为工业PaaS服务能力开发提供更多规则化、软件化的行业经验。（4）领先的ICT和互联网企业是工业PaaS的共性关键使能技术的开拓者，中国互联网企业可能会成为工业PaaS的另一支主力军，它们都是PaaS的开拓者。ICT企业掌握共性的关键使能技术——解决制造技术软件化、平台化的关键问题；提高平台专业纵深能力和横向资源整合能力；PTC提供数据采集、平台使能等相关软件，华为提供设备网络能力，网络运营商提供大数据处理能力，互联网企业掌握平台的管理、商业模式具备更多经验、优势；亚马逊、阿里巴巴、腾讯在消费互联网平台的运营、市场等方面形成较成熟的消费模式，可为平台管理运营和商业模式提供更多经验；中国互联网企业异军突起，基于中国互联网生态优势，可能会成为工业PaaS的另一支主力军。（5）工业互联网平台以基于数据的能力合作为纽带，打造开放共享的价值网络。给予数据能力合作是平台业务发展和模式创新的动力源泉；从以平台功能和产品为中心逐步向以共创价值为中心，将销售产品和服务变为可量化的结果，重新定义竞争格局和产业结构。打造开放共享的价值网络是工业互联网平台发展的基础。与平台商、集成商、组件商等多方合作，打造“云基础设施+终端连接+数据分析+应用服务”解决方案。（6）中美德工业互联网平台对比分析。中美德工业互联网平台在发展中各具优势和特点（如表1所示）：中美：IaaS基础设施能力较强，正从互联网行业向其他行业扩张。美德：工业know-how和设备数字化基础优于中国。中国：互联网生态基础最好，SaaS应用潜力最大。表1中美德工业互联网平台对比分析美国德国中国工业基础和工业know-how工业知识经验软件化、平台化能力全球领先产品研发、装备和自动化系统、工业控制和工艺流程等领域具备优势工业化发展历程较短，工业企业两化融合发展水平参差不齐完整的产业体系带来了巨大的应用需求和发展潜力中国与美德在工业基础和工业know-how方面差距显著数据采集和分析工业设备产品在全球市场占据主导地位具有大量资深和初创的数据分析企业，通过合作能帮助平台快速提升能力设备数字化、网络化水平薄弱市场巨大，一旦解决数据采集等薄弱环节问题，网络效应必然带来后发优势中国工业数据采集和分析能力不足信息基础设施ICT技术能力信息基础设施方面相对较强IaaS领域：亚马逊、微软、IBM遥遥领先PaaS平台底层技术具有绝对优势具备将核心经验知识固化封装为模块化的微服务组件和工具开发能力信息基础设施方面相对较强将建成全球最大的NB-IoT网络IaaS领域：阿里巴巴和腾讯综合实力位于全球前10名工业PaaS刚刚起步中美德在信息基础设施和ICT技术能力方面各有所长市场需求和互联网生态将大型企业作为平台主要用户群体将工业互联网平台作为大中小企业融通发展的新载体基本形成覆盖全员、全社会的互联网生态体系中国工业互联网平台具有全球最旺盛的市场需求和最完备的互联网生态尚无覆盖全社会的互联网生态体系互联网平台实践和能力各方面仍处于适应期
第五节 竞争重构，弯道超车
德鲁克有非常经典的两段话：关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：创造顾客……任何企业的目的都是创造顾客，任何企业都有两个基本功能，而且也只有这两个基本功能：营销和创新。这两个功能是具有企业家精神的功能。企业家从事创新，而创新是展现企业家精神的特殊手段。创新活动赋予资源一种新的能力，使它能创造财富。事实上，创新活动本身就创造了资源。人类在发现自然界中某种物质的用途并赋予它经济价值之前，“资源”这种东西是根本不存在的。崔和会长在湛江水博会上讲了“守法”“安全”两个重要符号，这应该是底线，很多企业连这个底线都没有，是无法参与争先赛的，只能参与淘汰赛。由于企业是社会的一分子，因此企业的目的也必须在社会之中。在水产业进入弯道赛、争霸赛、淘汰赛、进位赛的竞争模式时，企业家精神是赢得胜利的核心力量。弯道赛为什么对于水产巨头来说是弯道赛呢？已经形成市场份额、产业规模或品类市场的领军企业，面对自身发展瓶颈，面对市场变局的战略转型或者升级。巨头大佬们的领先优势在互联网时代逐渐丧失，保持领先的关键在于弯道超车。在这场弯道赛中，高端水产品企业压力巨大；弯道赛决胜的关键是企业家智慧和营销团队的创新能力。对于水产业来说，这个课题非常重要。弯道超车有战略上的超车，有战术上的超车，其中发挥关键作用的是企业家精神——这里表述为企业家智慧和营销团队的创新能力。如果哪个水产企业拥有培育企业家的土壤，能够诞生企业家群体，那么弯道超车的胜率将达到100%。但在弯道超车中，必须提防冲出跑道。失向、失速或者在弯道中用力过度，是非常可怕的事情。其实，对水产巨头、大佬而言，超越自我是一句正确的废话；企业或者企业家最大的对手是自己，也是废话。移动互联时代，要么埋葬，要么自我革命，彻底革命。争霸赛争霸赛将在品类之间、渠道入口与上游厂商之间引爆。这里需要更多的企业挺进细分市场、细分品类；需要更多的企业主动冲进市场，构建集合型市场的战略优势。尤其在对虾、罗非鱼、蟹类、各种冻品、各类具备竞争力的差异化产品中，要敢于抢位、占位，借助低成本的社会化营销和渠道终端整合构建新的市场制高点。如果还是在粗糙的原料或者双低产品之间争霸，那么市场将进入新一轮的恶性循环。尤其在对虾产业，这种现象如果继续持续，消费者将远离国内对虾产品，转向消费品质更高、价格合适的进口产品。实际上，国内对虾企业的散、乱、差，正在摧毁消费者对于对虾的品质信任和消费信心。淘汰赛淘汰赛在《新食品安全法》的颁布和打击走私的深入，以及产业重构中，将疾速上演。病入膏肓的巨头，以及以出口加工为主的水产企业，在这场生死攸关的淘汰赛中，大量的不具备市场能力的企业将直接出局，取而代之的是专业且专注于内销市场的，具备产品优势、成本优势、技术优势的企业，尤其是挺进上游的渠道商、终端商。市场能力不是指你有多大规模、多少资金、多大产量，而是指你有没有过硬的产品、过硬的品质，是否具备引领提档升级市场的能力，能力在新一轮的市场重构中保持竞争力。实际上，在这场前所未有的产业和市场重构中，中小企业，尤其是拥有市场能力的中小企业更具优势。进位赛对于中低端水产品而言，进位赛是一个难得的市场机遇。同时，对于大量的养殖企业、新进入的加工企业，以及大量的水产业屌丝级创客而言，进位赛是千载难逢的成长机遇。比如品味园香辣虾，很容易在全新的品类市场进位，成长为一个新品类。很多中小企业都具备这样的产品，拥有进位的机会。充满创新精神的品类或企业，将成为这一轮产业重构的黑马。很多企业家喜欢喊口号，提目标。战略是什么？百亿、千亿这些数字，其实不是战略，只是目标。如果没有领导力、组织力的配称，没有产品体系和市场体系的支撑，这些都是空谈。刘春雄老师是这样定义战略的：战略是经过严密论证的非分之想。比如虾，要做到百亿，至少有几个十亿的支撑吧？靠什么？几款单品？几个渠道？如何做到？这种经过严密论证的非分之想，是对行业与市场、企业与市场的准确度量，是对企业成长发展路径的精心设计，是对企业未来的精准洞察，而不是空对空的，缺乏资源、技术、品牌、市场、团队支持的妄想、幻想。只有逻辑严密、有理有据的非分之想才是战略；别人看起来是非分之想，你不但能证明它，而且能实现它，这就是战略。每个人、每个企业都有非分之想，只要你有条件、有能力证明，就能形成战略！褚老爷子在八十高龄，就是要证明自己的非分之想，加上他的人格魅力、做事（做企业）的方法，激发了他的商业潜能，所以成就了充满传奇的经营神话。褚时健和褚橙都是不可复制的，但褚老爷子的企业家精神是可以复制的，务实、顺势而为的经营本质是可以学到的，这一点对于水产业而言，具有重大的参照价值。
第七章构建核心竞争优势：市场边界的三个层次
定义市场边界是企业进行经营的首要步骤，是企业进行战略规划的核心选择。具体来讲，市场边界存在三个层次。
第二章决策“轨迹”的完整扫描
内容提要：本章集中回答一个问题——为什么从决策入手可以一览无余地‘解剖’组织运行及其管理过程？西蒙给出的答案是：（1）可以把决策理解为一个可“拆卸”的过程，它的核心运作在人的大脑中“组装”完成；（2）完成“组装”所需的原材料和元器件是由外部环境提供的；（3）组织以其特有的方式参与了原材料和元器件的提供过程；（4）与此同时，组织的存在又以它与个体利益的动态平衡为前提。聚焦对决策行为和决策过程的考察，是西蒙剖析组织管理问题的切入点，也是西蒙构建组织管理理论体系的逻辑起点，正确理解“决策”的含义，是走进西蒙组织管理理论的“敲门砖”。在《管理行为》这本著作中，西蒙对决策的考察绝不止是一个维度，而是一个多角度的全景透视。结合讨论主题的需要，西蒙从决策与执行的概念分析入手，从个体决策拓展到组织决策，再将个体决策与组织的管理活动综合在一起，不断深化和丰富我们对决策的理解。
第一条作战原则：奇袭为主，速战速决
游击战讲求战术奇袭、行动神速，要用巧妙方法迷惑敌人，声东击西，忽南忽北，即打即离。奇袭，是乘敌不备，对其实施突然攻击的战法。进攻方通常选择敌方战斗力不强，防备不严，便于袭击的驻止之敌或行动中之敌，以迅速而突然的战术动作，速战速决，快打快撤。这种突然实施攻击的作战，目的是打敌措手不及，快速歼敌，以小的代价换取较大的胜利。比如娃哈哈当年重点推出的HELLO-C，就是一口气出了四款果粒果汁，让对手措手不及。因为之前HELLO-C都是针对农夫的水溶C100来展开进攻的。这次一下子调转进攻方向去进攻果粒橙，让可口可乐的美汁源果粒饮料系列来不及防备，起到了很理想的奇袭效果。对于中国的中小企业来说，开发新产品要快速，要尽量用战术奇袭。康师傅的每日C果汁系列就是跟随统一的果汁系列，但是味道上更偏新鲜的感觉：味道喝起来有点像餐厅的鲜榨果汁，这属于产品口味的奇袭。农夫则推出混合果汁口味系列，避开了跟统一鲜果多系列和汇源单一果汁口味的正面作战，同样也是起到奇袭的效果。当然，游击战并没有改变交战双方的胜利数字法则，同样情况下，兵力多的一方总是获胜。在古往今来有统计的军事战争中，兵力少的一方获胜的次数是非常少的，而为数不多的几次则都成为了后人所传颂的经典战役，比如三国时期的赤壁之战，东晋的淝水之战和明代的萨尔浒之战。国外则有著名的马拉松战役——公元前490年希腊雅典对战波斯，坎尼战役——公元前216年迦太基名将汉尼拔对战罗马，沙隆战役——公元451年罗马为首的欧洲联军对战匈奴大军。如此经典的战争，其实在后世是很难模仿的，而且也不可能成为战争的常态。而对于普通中小企业，还是应该遵循客观规律来打营销战。远的，有康师傅集中比两乐等更多的兵力于城市开展通路精耕，把产品同质化的康师傅饮料打造为超过250亿人民币，占整个集团一半以上营业额的第一大事业部。近的，养元六个核桃用1500人的销售兵力（还没有加上更庞大的促销队伍）在河北、河南、山东几个省就创造了近30个亿的销售额。再举一个作者亲眼见证的案例。在醋饮料市场上，一直是天地一号称雄，广东更是其大本营。但是，当年乐品源的苹果醋在广东不到两个月内就已经开发出了遍布全省的经销商网络，不到半年就销售完成了全年预期的营业额，在部分餐饮店销量超过了醋饮料老大天地一号。其中秘诀就是在部分餐饮渠道建立局部优势，在对手没有顾及的地方上促销员，做好客情，某些网点投入达到对手的两到三倍，真正做到了集中更大的火力，攻击敌人，当然回报也是比较可观的。可惜，乐品源取得游击战的胜利后，又犯了贪大求全、冒然出击的中小企业通病，开始忙着开发苏打水、酸梅汤，甚至还去搞产业多元化，偏离了饮料的主业。事实上，很多中小企业在获得根据地的局部胜利后，都容易因过分自信而开始打大规模的阵地战，将战线拖得很长——产品线过长，作战区域过长，管理架构过长，但是同时企业自身的营销管理能力又不能迅速跟上，就很容易败下阵来。
一、审计
审计即对结果、财务的审查。内部监审工作的范围和内容包括：财务审计：对集团公司及所属各部门、子公司和阿米巴单元的财务计划、财务预测执行情况和财务决算、资金和财产管理情况等进行审计、监督。内控审计：对公司内部管理控制系统进行对集团、全资子公司的内部控制制度的健全、有效及执行情况进行监督检查，提出改进建议。经营管理审计：检查监督子公司、阿米巴经营单元经营业绩的真实性和年度经营目标的完成情况，为集团对子公司、阿米巴单元年度绩效考核、奖罚提供依据。投资项目评估审计：参与投资项目的评估论证，检查投资项目成本和效果。人力资源审计：对公司人力资源管理的政策、制度、执行程序、操作流程等方面进行稽核，评估人力资源的有效性并确保依法行事。
扣心斋：导接阴阳 炁机循环
【功法详解】1.将左手拇指与食指轻碰相接，扣成一个圆环；右掌五指松开，拇指放于左扣环旁（图2-3）。2.将右拇指插入左手指环内（图2-4）。3.右手中指放在左手背无名指第三个关节凹进去的地方（图2-5）。4.右手拇指放于左掌内与右手中指相对的无名指根部地方，不需用力，只要轻轻相互贴合扣住（图2-6）。5.两手相握成日月扣（图2-7）。6.随时置放于小腹丹田处（图2-8）。如果是女性练习扣心斋，左右手的握法刚好相反。图2-3图2-4图2-5图2-6图2-7图2-8【师父叮咛】扣心斋原为道家不传之秘，导接左右阴阳，两手一扣立即形成无缝对接的炁机循环。行住坐卧经常以心斋相守于丹田，劳宫穴跟丹田会很快产生热感，手心微微出汗，无色无味。当觉得天气寒冷时，只要心斋一扣，很快就能暖和起来。不但对养生具有奇效，也是本门修炼高段内功心法前的基础功法。从现在开始，要让自己随时有扣着心斋的习惯。乘车、等人、看电视、打坐、闭目养神，只要有机会随时就把心斋扣着。久而久之，经脉和同，延年益寿，妙不可言。
第二十五章 史沫兹将军背信弃义（？）
第26节 他们是谁
第26节  他们是谁   没有人比客户自己更明白自己的需求，越来越多的企业创新不是来自于供应方，而是来自于客户。   一、             明天的企业的组织形态 你可能已经意识到了，到现在为止，我们都没有讨论企业的内部管理。过去，关于企业内部的授权体系、职责分工、奖惩措施、规章制度、企业文化、员工激励、组织变革等各个方面的论述汗牛充栋。但是，在明天的公司中，企业内部会被缩减到最小单位，企业员工的数量也会大大减少。这不是说随着企业的“微型化”变成潮流，组织将变得不再重要，而是说组织将变得更为灵活，更需要技巧和信念。如果你的目标是控制的话，这是坏消息，因为明天的企业将更难受控于某个核心人物；而如果你的目标是创造的话，这是好消息，明天的企业中人均利润将达到前所未见的高值。让我们从问题开始描述明天的企业的组织形态：要构建最有活力的企业，你需要什么样的人和你配合？你如何才能让那些充满奇思妙想的“活跃分子”成为你的供应商、代理商、外包方、核心客户……你如何才能将个人创造力和灵活性凝聚为团队实力？你如何和有着同样信条的组织竞争？或者，先回答这个问题——你如何才能在人群中找到你的”同好”？ Jack早上十点的时候通常都没有起床，他的工作时间是从中午十二点到深夜两点。他是一名独立程序员,他会经常更新自己在“项目外包网”上中文、日文和英文的简历，也经常参加独立投标，如果中标，他就得到一个外包项目，最短的一天就可以完成，最长的一次他做了半年。有时他会在MSN上同他的大学室友聊天。室友现在在微软工作，他很惊讶Jack拿到的外包项目中甚至还有来自微软的，而且收入不菲。“地理位置早就不重要了”，Jack在MSN上飞快地打出这样一句话。三十六岁的王太太刚刚被选为台湾雅芳的“代言人”之一。在没有生孩子之前，她是一个大企业的小会计，和CEO之间隔着十九个工资等级。从怀孕以后，她辞职加入了“雅芳大家庭”。在电视访谈中，她说“收入的提升是一方面，最开心的当然是可以自由安排时间。谁说女人就一定要在家庭和工作之间选择？”她的很多客户甚至就是女儿音乐课上的同学的家长。汪洋是一名高中生，和其他十六岁的高中生一样，他喜欢放假、游戏、厌恶考试，希望脸上少长些青春痘。如果你看见他，大概想不到他是“暴雪”游戏的“骨灰级”玩家。最近他刚刚被一家游戏公司吸收为“外聘测试员”。他这样向他疑惑的母亲解释：“他们付钱让我打游戏。”李大妈早上七点会固定地出现在晨练的公园。如果你这时候遇到她，她会告诉你她的坐骨神经痛用推拿治疗以后已经好多了，这时她就是一个普通的老人。但回到家以后，她利用电脑上的“网上银行”，开始买卖基金，她的最高记录是三个月内净赚五万元。 这些人，即使穿上统一的工作服，戴上有“某某公司”Logo的标牌，看起来也不会像一支整齐的“队伍”。而且，根本不要考虑你能够把他们聚集起来，早上九点到位于市中心的某个办公室里打卡。他们不是这样的人，他们不会被你熟悉的方式——那种金字塔型的层级机构组织起来，如果你一定要把他们塞进“销售代表”、“客户经理”、“开发人员”等标牌队伍中，他们的活力和创造力也就随之消失了。想想你自己是如何被一个想法所激励的，如何为自己的“尝鲜”投入时间、金钱和热情的，想想你在这一过程中最希望获得的帮助是哪一方面的？把你自己当作“同类人群”中的一个，而不是比买家更精明的“卖家”，这是你沿着正确的方向踏出的第一步。 二、             明天的组织有着共同的兴趣爱好 没有人比客户自己更明白自己的需求，越来越多的企业创新不是来自于供应方，而是来自于客户。团购组织者、初次养育孩子的父母、美剧字幕组、热衷研发的程序员、音乐发烧友、书迷……这些“创业者”和他们所服务的客户有着大范围的“兴趣交集”，很多时候他们根本就没有分别，不过某些人选择了为自己和大家提供更方便的服务平台。这些人有着大批的分享类似梦想的“同行者”，也最了解实现梦想的困难。现在，你需要把这些与你有着共同兴趣的“同行者”们组织起来。如何做到这一点？可能你首先想到的是，既然大家都是“兴趣爱好者”，就不应该有明显的“层级结构”。在“新组织”中，每个人都是独立的、平等的，上下级关系只在解决问题需要形成“短期团队”的时候才有必要维持，随着任务的结束就解散。平等同时还意味着“开放”的心态，所有新加入和退出的成员都值得尊重，如果他没有做出有违组织的整体利益的行为，就不能把他拒之门外。以平等、开放为特点的“新组织”呈现出和过去依靠层级结构建筑起来的“金字塔”非常不同的形态。比如，不存在一个控制全体的“中枢”。既然人们都是被自我激励的，就不会再有专门行使“监督”和惩罚权力的分工。没有监督，就不会有监视大家工作的“老大哥”，那种随时需要知道组织成员是多少人、分成几个小团体、分别在做什么、做得是否正确的“中枢”也不必存在。组织的运行依靠的是全体组织成员都认同的“公理”，和过去依靠上级的首肯决定下属的做法是否正确不同，组织中的独立成员都将行使监督职能，防止出现违背“公理”的行为。在出现纠纷的时候，最可能被接受的调解方式是采用民主协商沟通的方法。这些民主化的组织将惠及每个成员，而不是像过去的金字塔型组织那样，必然地将组织的成果向有着更高权力的一方倾斜。当任何一个成员为组织做出贡献的时候，其他的成员能够很快地发现并给予正面反馈，这种正面反馈也会成为这个成员继续贡献的动力。当某些特别杰出的成员获得大家的信任之后，他会承担起组织中的“师长”地位，他会依靠过去的贡献积累而获得更高的关注，依靠别人的评价而成为“意见领袖”，依靠被关注、被信赖而得到比“新人”更多的资源。 
  
    
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