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六、专家著作体系化展示
（一）熊亚柱核心著作1.《手把手教你做顶尖企业内训师》：当当网培训类畅销榜前列，含40个实战案例，如“如何用3分钟故事吸引学员”，配套“课程设计模板”，被多家企业用作内部培训教材。2.《职场高效能工作法》：从基层到经理的成长路径，分享“时间四象限”“任务清单法”等工具，结合熊老师从专员到总监的职场经历，强调“在工作中写作，在写作中升级”。3.连锁行业系列：《手把手教你做专业督导》《门店店长业绩增长100%》《手把手帮建材家居导购业绩倍增》，扎根一线10年提炼，如《手把手教你做专业督导》中“神秘顾客检测表”“门店巡检路线图”等工具，被东鹏瓷砖、马可波罗等企业直接应用。（二）杨序国专业成果1.《用好任职资格体系》《HR拿来即用的任职资格体系全案》：识干家经典出版物，含任职资格标准建设、职业通道设计、认证流程等全模块，附“销售序列资格标准模板”“认证评分表”等实操工具，被金蝶顾问学院列为指定教材。2.战略人力资源管理丛书：《将梯子搭在正确的墙上》《人力资源技术大全》《考量：让老板看到人力资源管理的价值》等，构建“战略链接-方法工具-价值评估”的完整体系，其中“人力资源执行力”章节提出HR部门自身建设的“五维模型”。3.组织能力建设系列：近年聚焦“专业融合业务”，如《刷新：企业文化塑造未来》《公司能力考量》，以咨询项目为案例，详解如何用体系化思维解决企业实际问题，书中“战略解码工作表”被多家制造业企业采购。
三、潜力预测评
还有一个在人才盘点会议里也需要校准讨论的预测评指标是潜力。近年来，潜力的评价困扰了很多专业人士，因为绩效也好，胜任力也好，都是基于过去或现在员工的行为表现或结果来评价的，而潜力是基于未来员工业绩和能力的预判，所以很多学员问我：“有没有比较好的潜力评价的工具？”其实，市面上有一些大的咨询公司的潜力评价工具还是很不错的，比如国际大咨询公司光辉国际的领导潜能评价工具“KFALP”，提到了“学习敏锐度”这个概念；还有一些本土大的咨询公司也有自己开发的关于潜力评价的工具，都是信效度比较高又方便实用的工具，但是由于测评成本较高，目前只有一些大的企业会选择购买。讲到潜力，用得较多的工具是“学习敏锐度”。如图10-2所示。图10-2潜力评价工具-学习敏锐度我们给企业做人才盘点咨询项目的过程中，通常企业并没有相应的潜力测评报告供参考。我们会根据以上学习敏锐度的四个维度所展示的关键定义，用访谈的方式去提取企业关于这四个维度对员工的行为要求，把它开发成潜力评价的量表去测评。如表10-2所示。表10-2潜力评价量表（示例）以上的量表仅作为示例，每个企业对潜力的要求各有不同，所以我们会用开发的评估量表来做初步测评，初步判断潜力的高中低，再在盘点会议中校准讨论。基本上，潜力综合评价在4~5分认为是“高”这个层级、3分是“中”这个层级、1~2分是“低”这个层级。所以，我们在拿到绩效、胜任力、潜力这些核心要素的预测评结果以后，就可以开展人才盘点会议了。
四级文件××-04-144设备清单
设备清单
（三）员工发展更加多元开放
企业内部去中心化，决策层对于一线前端班组充分授权，班组不再是过去命令执行式的细胞体，随着城市能源互联网技术发展和电力企业的成功转型，班组自我进化成为智慧生命体，能够自行寻找业务上下游，自主运行。班组内部文化更加开放，员工发展目标将与班组目标和企业目标相互融合，班组内员工实现一专多能，员工发展将会更加多元化、开放。无论是综合能源供应商还是一体化解决方案商，电力企业的角色变得更加多元、复合，与此对应，企业内部将需要多种复合能力背景的员工，将会为员工发展提供个性化的发展路径和平台。
推荐五：换位思考才能真正体
推荐五：换位思考才能真正体会 今天是星期一，上班收到两份邀请函，真是双喜临门，其中一份是同事7月7日的结婚请柬，另一份则是本书作者吴之兄弟邀我为他的专著写一个序。前者表示对二位新人衷心的祝福；后者除对作者的祝贺外更是对区域中小企业真心的祝贺，因为此书实实在在能够帮助到大家，借此也想说点什么。我和吴之是同事，在行业内也算耕耘了十几年，对区域品牌和区域企业的困惑和需求深有体会，所以对本书所书所写也深以为然，所以由衷地推荐。吴之兄弟是我十多年的战友，之后我们成为挚友，一步一步也是由认知再到认可最后结伴互助、共同发展进步。其实，一个企业的成长也是如此。起初对员工和团队而言，也是以技用人，之后才会熟知重用，然后才会产生共知形成文化；对于一个品牌而言也是同理，也需要消费者对之了解认识才会选择推荐，甚至钟爱。所以品牌真的是企业实实在在做出来的，既不是营销出来的，也不是“大师”策划出来的。2005年初识吴之，他给我的印象就是一个勤奋爱学习的人，爱读书爱写作，而且也非常善于总结和分析，是一个少有的博学的蒙古族青年，我们有幸共同在先行品牌策略机构工作，专注于助推中小企业品牌快速成长。为了更加发挥平台和团队的优势，先行品牌改制为合伙人制，我有幸与吴之成了孙先红老师的高级合伙人。我们分工不同各发其力，这十多年我们俩经常结伴而行，穿梭于城市、旗县或者工业园区，走进企业，调研、访谈、住职工宿舍、吃职工食堂，更多的是走进市场，了解行业的发展、同类产品的更新迭代，对中小企业的发展现状和面临的困境是深有感触。吴之总是会带领项目组成员进行换位思考，有时假设我们自己是消费者——需要什么？有时假设我们自己是企业——能做什么？有时假设我们是竞争对手——机会在哪儿？真正让项目组的每个人都能体会到企业的需求和困境，了解消费者，再进行研究分析、归纳总结、创意策划，这样做出来的解决方案就会更加具有针对性和实效性。这本书是吴之的第二本关于品牌的专著，是通过他十多年的走访体验、学习实践总结而成的，所以里面的很多观点方法很接地气，非常实用。希望每一位企业家、每一位读者都能够通过换位思考来真正体会本书的观点方法，能够为企业的发展汲取养分。也希望吴之的专著能够在市场上一路飘红！                         先行品牌策略机构高级合伙人                         先行品牌形象策划公司总经理                                     崔俊平                          2015年6月29日于呼和浩特 
2.3 用研发战略管理牵引企业产品研发
研发战略愿景在罗伯特·库珀《新产品开发流程管理》一书中有相关的论述。它是指公司技术路线和产品路线将往哪里去，产品创新和技术战略是研发战略的组成部分，主要包括以下内容：（1）公司总体产品研发活动的目标，产品研发的方向，开发的核心技术，瞄准的细分市场。（2）产品研发的作用，即新产品如何与公司的整体目标相吻合。（3）战略重点领域，包括细分市场、技术、产品类别及优先性。（4）配置情况，即费用在不同领域（技术预研、技术开发、产品预研、产品研发、产品维护）的分配。（5）如何打入每一个细分市场。研发战略是对公司研发工作系统性、前瞻性的思考，给人们描绘公司的目标、公司期望实现目标的方法和公司可能成功的原因，为研发工作指明了方向。通过研发战略，公司可以定义要开发产品的类型，区分自己与竞争对手的产品，确定将何种新技术引入新产品，以及确定开发新产品的优先顺序。研发战略提供了一个框架，供管理人员在决策评审过程中决策和设立优先顺序，并同时为产品研发项目团队确立了行动指南，供其定义产品。缺乏研发战略，企业将缺乏明确的方向和目标，也难找到实现目标的方法和公司可能成功的原因。缺乏研发战略，企业将盲目进入过多的产品领域，导致产品线过多、资源分散，因此失去在一些重要领域获得成功的机会。缺乏研发战略，企业将眼光过分集中于个体产品，而对产品平台的重视不够，不能共享技术和组件，产品研发效率低下。在企业整体研发战略的指引下，企业可以以确定的路标和规划作指引来开发具体产品或技术，减少盲目冲动导致的研发投资损失，规范开发的进度。同时，研发战略体系作为公司常务性的工作，会随着市场、公司资源能力等进行周期性或重大事件驱动型的动态回顾和调整，保证研发战略始终面向市场、立足现实，指导满足客户需求的产品、技术的开发。通过大量企业调研发现，研发战略制定的常见不足之处如下：（1）公司里没有专门组织来负责研发战略，缺少战略规划部。（2）研发战略没有一个正式过程，它往往成为年度预算过程中的一项表面工作，甚至用年度计划替代研发战略规划。（3）公司不能有效地评估其产品战略机遇，开发出了平庸的产品。（4）产品战略过时，将眼光集中在当前而非将来客户的需要和市场潮流上。（5）由于产品战略是内部驱动而非客户驱动，造成产品不具备竞争力。竞争性分析肤浅，竞争定位不明确。（6）由于没有产品战略眼光指导项目开发工作人员，所以实际产品研发与初衷不符。（7）产品战略常常没有被定义或表述清楚，甚至在公司内部也没有正式或非正式的讨论。选择开发的产品也没有与整个产品战略保持一致。（8）有时产品战略与开发项目相离太远，以至于前者是一纸厚望，对于实际选择的项目却没有任何指导作用。有些公司建立了自己的商业战略做法、机构建设、产业及竞争地位，所以具体的研发战略因公司的不同而有所不同。虽然如此，研发战略仍可作为一个过程来管理。在业界所推崇的《战略十步法》为企业研发战略的制定提供了成熟的方法论。

106.受得了委屈，胸怀是给委屈撑大的

作为HR高管，有些事情不仅是HR本身的事情，还是业务部门的事情，特别是有些决策，是公司整体管理层的集体决策，但是这个事情的“出口”是HR，比如人员的绩效管理、晋升降职、调岗调薪、奖金政策等；还有些事情是由于业务部门处理不当，但给员工的感觉就是HR做的，比如某业务主管在不与HR确认的情况下，就私下定了一个规定，专业考试不合格绩效考核直接打C，这在员工当中引起了强烈的反弹，造成很不好的影响……这种情况，员工的第一感知就是HR干的，把“锅”扣在HR身上。所以，业务主管与员工经常会抱怨HR，说HR部门的不是，甚至直接指向HR部门的负责人，林枫一直有心理准备去背这样的“锅”，也承受了一些委屈，这种委屈其实是很多很多的，而且永远都不会消除。特别是HR高管有时候做的决策是基于组织整体、长远的利益，基于绝大多数员工的利益，但这些决策不可避免会对少数人造成压力，甚至利益的影响，比如给低绩效员工降职降薪或者淘汰，这时候往往要承受少数员工的误解甚至骂声。还有一种情况就是CEO的“多变性”，CEO一开始承诺的事情，到后面可能想法变了，但是由你去实施，这个时候对外你还不能直接说是CEO的意见，而是以公司的名义，把CEO的新想法贯彻下去，但对于其他人的感受来说，不管是谁的主意，只会认为是HR干的。数不清、道不明，那怎么办？受这种委屈，只能“打掉牙齿和血吞”，自己去消化掉。在开始的两三个月，有时候被这种委屈憋在心里难受，就向CEO倾诉，CEO送给林枫一句话说：“要做伟大的事业，就要受得了委屈，胸怀是给委屈撑大的。”
两率考核办法
1999年，民生银行董事会通过了以利润为中心的激励办法，并试行员工收入与利润增长挂钩的办法。具体措施是：（1）实行利润工资率与利润费用率“两率”挂钩，以“两率”推动创利，以“两率”控制成本。（2）实行等级行制度，根据支行的利润贡献来决定支行行长的行员等级。（3）制订了以资产质量为中心内容的考核办法，防止出现短期行为和弄虚作假。“两率”挂钩办法的实施，使银行利益、股东利益和员工利益结合在一起，提高了员工创利的积极性。
有数据才能精准
前面讲过的经销商通过数据判断门店是否正常的案例，给我很大启发：​ 连续的数据，可以发现规律。​ 与规律不一致，可能不正常。​ 找到不正常的原因，就找到解决办法。2010年以来，SaaS系统在中国广泛应用。2014年以来，B2B又在中国大力推行，推动了中国品牌商的数据化。现在AI与B2B结合，更带来了渠道实时数据。数据的最大价值是发现规律，发现规律就可以预测未来。比如销量数据与图片对比，可以发现某个终端因为陈列位置的变化，销量增加或减少了，找到终端的最佳陈列位置，调整陈列，就可能增加销量。数据有纵向数据与横向数据，两者各有价值。纵向数据是自己与自己对比，横向数据则是自己与竞品或关联产品对比。比如可以通过发现竞品（或关联产品）在相同终端的销量变化，从而发现自己的问题。过去，获取横向数据很难。但是，AI技术在渠道的应用，可以通过照片快速抓取和识别自己产品、竞品在终端的数据，包括陈列面和变动和销量的变化。因为AI技术已经有了快速识别品牌、计算陈列面，以及以此推算销量的能力，只需要有抓取数据的周期适当即可。如果说纵向数据的主要价值是防止好终端变差，横向数据则有利于发现有潜力的好终端。无论横向数据还是纵向数据，只要有数据意识，几乎可以应用在所有方面。比如现在各厂家都在产品结构升级。那么，什么门店推新品能力强？什么门店能推什么价位的产品？这些都可以从数据中找到答案。渠道数据在营销的价值：一是标签化；二是预测。​ 比如某门店推高端新品能力强，这就是标签化。标签化有利于精准开展工作。​ 比如通过数据预测，某门店应该什么时候进货，进货量应该是多少，如果不符合，说明存在问题。找到问题后，就可以精准开展工作。​ 比如市场费用的投入，到底是投入好市场有效，还是投入差市场有效，其实是凭感觉的。如果数据能支撑，就可以有的放矢。精准开展工作，就可以提升效率。深度分销是人海战术，效率不提升就难以坚持。精准深度分销要有“后台”一直以来，业务员基本上是“跑单帮”状态，除了品牌支持、费用支持等平台支持外，在日常业务中只有靠个人能力。现在的SaaS系统功能很强大，SaaS的利用分为三个层次：一是考勤系统，记录业务员的行程。二是订单系统，线上订单。三是利用数据为业务员赋能。图10-2SaaS系统为深度分销赋能赋能这个词，不讨传统营销人喜欢。其实，传统营销中同样有赋能。一个人的业绩来源于两种能力：一是业务员个人的能力。因为个人能力有差异，所以个体之间的业绩也有差异。二是来源于组织（平台）的赋能。比如企业的培训、管理，以及标准化、模式，都能让“平凡的人做出不平凡的业绩”。“让平凡的人成功”，就是组织赋能。优秀的企业之所以优秀，并非人才济济，而是让平凡的人做出不平凡的业绩，这就是组织赋能的结果。SaaS在中国应用已经很广泛，但为什么只有今麦郞比较成功？数据本身没有价值，依据数据实施管理才创造价值。谁来分析、利用这些数据？普通一线业务员，多数做不到。因此，就需要数据后台或中台的专业人员，分析数据，用数据指导业务员做“精准营销”。这就是数据赋能。（文|刘春雄）
第三节 总部如何控制腐败
更普世的方法：改变消费者的流程！
泰勒的方法可以用在营销领域每个人都知道泰勒，大多数人也知道生产上搞的流程设计与优化，这套方法在生产上已经得到非常广泛的应用。可惜，营销上用得就不那么普遍了。至于想到去改变与优化顾客的流程方面，能见到的案例，凤毛麟角！我给大家奉上一个案例：大家都见过公共厕所的挂便器，男士们尿尿的自然流程是什么？当然是“自顾自”的爽了之后，随手按一下按钮冲水，“随手”的后果是有人没按到，次数多了尿液会漫出到地面。然后“厕所客”的流程又会自然变成这样：站远点“嘘嘘”，“嘘嘘”完了更随意的按一下冲水按钮（其实很多人看到厕所脏，猜想大家都不按，我为什么要按？）。于是厕所就会更脏。这就是公共厕所的一个“痛点”，男士都知道。阅读到这里，我想大家都想到一些解决方法……我这里给你的是一个比较特别的：国外有一个啤酒公司就在这个方面入手，整个流程中，按钮这个动作是薄弱点，加强它！于是，他们给全市的公厕加入了一个游戏屏关联到冲水按钮，当你按一次冲水按钮时，屏幕会出现类似老虎机的画面，出现3个同样的啤酒包装画面，你就可以得到一箱啤酒！大家都是聪明人，可以自己想到这家啤酒公司的收益，免费广告啊，超强大的接触率啊，话题啊，媒体风暴啊……就不一一列举。改变你的顾客，这里面有座巨大的金矿！改变消费流程：一个“普世”的金矿大家一定听说过一句话：将军赶路，不追小兔。这句话的意思是要有眼界，在宏大的事情上坚持。比尔盖茨的父亲曾经问过巴菲特，什么是世界上最宝贵的，巴菲特的答案居然同他儿子的答案一样：坚持。可惜社会上的人大多数不是“将军”，即使是“将军”，也不会在每一个小领域都达到“将军”的水准。所有人都很容易为“小兔”而改变！于是，营销者的机会来了，你可以设计“小兔”去改变你的顾客，让你的顾客的冰冷化为“绕指柔”。另一方面，如果你了解近百年的西方工业文明的本质，不难发现，无论是消费购买流程，还是消费者自身的生活中的流程，只要是“自发的”，“自然的”流程，其中必然存在“BUG”，我们完全可以去改造这条流程，把我们的商业元素加进去，这就是这种方法的原理。理解了这个原理，就能知道这是一个普遍性的机会，所以我说它是一座大金矿。特劳特的“定位”，整本书的理论本质是发现了一个营销投机的小方法，而且他那个投机的小方法适用范围还不怎么“普世”，前文已经举过模拟案例说明了。我们发现的这个方法，“普世性”和“爆炸力”远远大于所谓的定位理论。读者若能不受“国际大师”的光环所迷，从我们这几段简短的文字中开发出自己的运用，定能收获外在的财富和内心的愉悦。改变顾客流程，创造出新市场一位做女士内衣的企业试图针对零售市场推出一个高端品牌，已经请了大牌明星拍画册，找品牌公司编制了一套品牌手册，找设计公司设计了专卖店。但她总是感觉不踏实，这套东西能打动客户吗？我告诉她，这些套路化的方法，即使在细节上做得再好，可能也不会有市场爆破力，难以颠覆行业格局。如今的大经销商都是“地产商”，依靠手上的好店面去找大品牌代理，这就是行业的格局，他们不太会敢为“更好的新品牌”去更换门庭，因为他们本身就需要依靠老品牌的聚客成交效应。而按照老套路，高端品牌的孵化期又必须要依托一线的店铺，这是非常重要的一环。这种产业格局下，不如换一条路径去撬动产业资源向自己集聚。如何换路径呢？改变消费者的流程，创造出新市场。高端内衣的消费者是怎么买内衣的呢？如今高端内衣都是功能型内衣，女士都是买来矫形的，所以都是私密型的购物方式，在商场去听导购的专业建议，然后买回去。这里存在颠覆的机会：只要把这种品牌的内衣定义在“爱情仪式”的范畴就可以破局。​ 这种内衣品牌是男友送给女朋友的，代表一种认可和仪式。这样做，消费流程变成到达一个爱情节点，比如女士确定拍拖关系，接受男友的馈赠。女士自己掏钱和男友掏钱买的档次之间，明显有个很大的落差，整个消费量比较容易获得突破。这样做，虽然表面舍弃了一部分年龄大的职业妇女，实际上并没有失去多少，因为该品牌的“轻美体”产品不是强力塑型产品，大龄女士不会选用。​ 这种内衣品牌是“批发”式承诺的。即一笔较大数目的初始款项，支付后面连续3个关键场景：确定关系，未来女婿上门，新婚。可以由女士过来选购定制，款项从男士款项中扣除。​ 这样的概念，一旦受到市场认可，当然可以发挥互联网的优势，在推出前就可以有测试版，工程版，公测版，从而拥有各地的粉丝，拥有粉丝就是拥有销量，当然可以吸引经销商门拿出好门店。……在上述的目标下，必须配合全书中的手法，在产品，生产要素，推广手法上进行“魅力化”，只有这种“一致性”的打通产业，才有可能在内衣行业重新搞出一个中国版的“维多利亚的秘密”。读者可能疑惑，为何中国的维密到现在也没有出现？除了上述的思维颠覆，企业本身是否有执行这种战略的定力与坚持，也决定创意或战略洞察的效果。改变顾客流程，抢夺生意无论手上是什么牌，打法有时比单纯牌的好坏更重要。如果能够改变顾客购买流程，即使是平常的产品，也一样可以将顾客截流。这个朋友是我多年的朋友，年初，交了几万块钱，承包了一个快递公司的网点。这个网点在武汉的郊区，发货多，收货少，没什么钱赚。帮他出出主意是少不了的，我用关联的思维，年初给他提议，让他一边整租私人楼房，一边挨个去找武汉的网店，说服他们把仓库搬到郊区来（省钱）。这样，帮人找廉价仓库，还可以提供日常维护，快递业务不就顺理成章接下了吗？接网店业务，哪怕一单赚1元也比家庭业务一单赚5元强啊。这哥们执行力还真强，现在已经承租了3栋私房了，后面的租户，可能还让他做了2房东。这个案例中，为了帮他抢夺顾客，我显然没有考虑营销的4板斧——产品，渠道，价格，促销，那是科特勒这个洋专家搞出来的东西，即使它风靡全球，也并不意味着只能从他的招数中去选择。我是研究了他的客户的业务流程，找出其中的痛点，然后给他做了业务流程上的“套利”，顺便融入了我那哥们的商业要素。生意也就自然抢夺过来了！面对洋专家，大笑三声，为他的理论烧纸。生意绝不是言必称4P才能成。
零下30度卖水，这样的营销你会吗？
一、冬季卖水，56天扭转乾坤当一批保质期只有12个月的饮料在仓库里躺过9个月的时候，这意味着什么？一般人认为，它们将难以进入渠道销售，将会变成“废水”，或者是被某些不负责任的企业篡改生产日期之后，成为再次推向市场的过期产品。这批一个月仅仅出货247箱，在过去的夏秋两季花费720万元推广费用却只换来110万元销售额的饮料，却要在接下来的3个月里卖掉6万多箱，这又意味着什么？是降价，还是再次追加上千万元的广告费？联纵智达在2001年冬季，用56天的时间扭转乾坤，在辽宁鞍山完成了几乎不可能完成的任务。二、非常任务背后的残酷现实2000年，辽宁龙兴生物股份有限公司（优格股份前身，简称龙兴生物）诞生了，该企业当时总投资1.5亿元，是东北地区生产规模最大的饮品制造企业。在起步之初，该企业在产品选项这个环节犯了方向性的错误，该企业将产品命名为“生命水”，由普通纯净水加入沙棘研制而成的PET瓶装饮料，不仅口味不佳，售价也比同规格产品高了近2倍（350ml小包装产品零售价3元/瓶）。口感差，价格高，这是饮料产品的致命软肋。2001年夏季，龙兴生物在市场上砸进了720多万元，实际销售回款却只有110万元，而且还产生了70万元的退货。当时，企业每个月的收入只有1万多元，银行账户上仅有数十万元，而每个月的固定开支近百万元，整个企业陷入了严重入不敷出的糟糕境地。股东、员工、银行以及相关支持单位对其信心尽丧，之前操作市场的“台湾军团”也灰心绝望，全部撤回了台湾，留下6万多箱的库存滞销品和一个未熟先烂的市场。联纵智达在2001年10月介入该企业，对这样一个口感有问题、价格有问题、渠道有问题、营销团队有问题，甚至资金链都要断裂的企业及其产品，如何才能在东北寒冬卖热“生命水”，销完库存的6万箱？三、一瓶水和一颗钻石的邂逅处理库存，反季销售，最容易联想到的就是做特价、做买赠。可是就“生命水”这个产品而言，即使降价到1元/瓶，和一般的瓶装水相同的价格，对消费者来说也不是什么稀罕事。即使买一瓶送两瓶，在本质上和做特价又有什么区别呢？倘若这样做了，损害的又岂止是龙兴产品的价值定位，弄不好会“偷鸡不成蚀把米”。这个近乎不可能完成的任务，天方夜谭般的目标，如果没有一个不同寻常的营销大创意，是断然无法完成的。一定要让消费者们兴奋起来，产生“疯抢”的行为，要达到好像不要钱或者是跟抢夺宝贝一样的效果。“生命水”不要钱是不可能的，那么消费者购买“生命水”要得到什么样的实惠或者宝贝，才值得去疯抢呢？站在产品之外卖产品，坐到消费者的位置想消费，这个“宝贝”一定要具有超值的价值感，是大多数消费者想拥有却未曾拥有的，对消费者来说是稀罕的，同时又是我们容易获得的，而且还能和“生命水”本身建立共有的价值传输带，能够相互“贴金”。最终，我们想到了钻石——被普通百姓公认的、世界上最有价值感的饰品。就这样，“生命水”这个具有保健功能的高档饮品与人们生活中最珍贵的饰品——钻石邂逅了！经反复斟酌，我们确定了“多喝生命水，每日赢美钻”的主题促销活动。2001年11月26日至2002年2月11日期间，凡鞍山市区居民购买龙兴“生命水”，均可获得龙兴公司与金玉堂珠宝楼的诚意回报：免费获得经上海市珠宝饰品质量监督检验站鉴定的20分钻石1颗，价值人民币3800元（以市价折后优惠价格计），每周产生10名幸运者。50％以上的参与者可获得金玉堂珠宝有限公司800元钻石抵购券，均在金玉堂珠宝店内已打5.8折后的基础上进行抵购，每次最多可集齐三张，一并抵价2400元。未中前两项者，可按指定时间到四隆广场领取“生命水”4瓶。每周10颗钻石，从2001年11月26日至2002年2月11日，需要100颗，如此大面积送钻石，得花费多大的促销成本？这难免令许多人心生疑问。事实上，我们采取的是二批模式，将国内一手大批量购进的钻石，以活动的形式，直接大幅度折卖乃至“奖赠”给消费者。我们的实际采购进价要比市场价低很多，而当时鞍山市的钻石零售商是在钻石饰品进价（已不是钻石的一手进价）基础上加200％作为零售价。相对6万箱库存价值300万元的产品，以及库存不兑现而带来的损失而言，我们是以榨干钻石中间商价格水分的方式进行低成本促销。摘自《中国营销战实录——令人拍案叫绝的营销真案例》注意：本书还未上市！
  
    
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