热门：快消品零售营销老板
第二节考察人脉资本
人脉资本，是发现、调动他人的优势与资源，并适时组合形成更强合力与更高能量的能力统称。对于高层管理者，人脉资本的杠杆效应与优势往往更加明显：对内实现人才梯队的有效激励，管理团队，风生水起；对外整合社会资源的游刃有余，熟稔人脉，长袖善舞。人脉资本主要包括两方面：团队激励与资源整合。
第二节 获得客户线索的十二种方法
某电梯公司销售人员老陈一直是公司的销售冠军，在他的区域里，几乎所有的项目他都了如指掌，甚至是那些建设地点非常偏僻的项目。更令人敬佩的是，对于所有的项目，他都可以通过几个电话就把客户的组织结构、项目进展和关键决策人弄得一清二楚，他是怎么做到的？原来老陈这些年在自己的区域里除了运作项目外，还很留意发展和维护与外界的关系，这些关系包括那些已经合作过的老客户、设计院设计师，还有很多做其他产品销售的销售同行。老陈平时只要有空就会和这些人一起吃饭、聊天，很多信息也就随之而来了。慢慢地，这些人就变成了老陈的线人，有时候甚至会主动约老陈共同探讨项目，所以老陈不用费什么力气就能把项目的细节摸得一清二楚。获得客户线索一般有以下十二种方法：获得客户线索的十二种方法第一种：老客户再次采购的信息。如果客户前期维护得比较好，对你的产品和服务比较满意，客户直接采购或者修正采购能省却双方的沟通成本和时间，直接进入成交阶段，这是最理想的客户线索的来源。第二种：客户慕名而来。客户的采购倾向性已经很明确，这样的客户线索成交的可能性也很高。等客户上门，这种情况可遇不可求，遇上了就是你的福气，不过有些行业真的就是等客户上门的，比如管理咨询行业，最有名的是麦肯锡、罗兰贝格。第三种：老客户转介绍的信息。因为有人帮你介绍和背书，这种信息的可信度高。如果你有这样一个习惯，每次拜访客户后不管成功与否都顺便问一下：“能否给我推荐一个客户？”相信对你的业务会大有好处。第四种：非竞争对手的同行。也就是和你有同样的客户不同的产品的销售同行，有些网络社交圈、BBS论坛、微信群等就能提供这样的功能，通过网络的沟通和信息的交流，能获得相应的客户线索和信息。第五种：技术研讨会。尤其是技术含量高的工业产品，厂家每年都会请一些行业内专家和大量潜在用户参加技术研讨会议，这也是寻找潜在客户的好机会。有些厂家甚至把它作为获取销售机会的一个重要来源，因为他们请的演讲者是行业内技术的权威，参加者必须付不菲的费用，这也导致来参加研讨会的人都是各单位的技术负责人，最终效果非常好。第六种：招投标公司。有些大型项目国家规定必须通过招投标的流程，通过招投标公司的确能够获得项目线索，不过问题是这样的线索往往比较滞后，竞争对手前期也许已经做了工作，有效性会大打折扣了。第七种：设计院或顾问公司。设计院也叫顾问公司，一般比较大的项目在可行性研究已经参与了，所以他们对信息掌握得比较早，而且信息掌握得更全面，有些顾问公司不但能提供信息而且能影响客户的决策标准。第八种：行业协会。基本上每个行业都有自己的行业协会，如软件行业协会、电子元件行业协会、仪器仪表行业协会等。虽然行业协会只是民间组织，但恐怕没有人能比行业协会更了解行业内的情况了，如果你的潜在客户恰好是某某协会的成员，能得到协会的帮助是你直接接触潜在客户的有效方法。第九种：总包、分包或集成商。某些工业设备需要总包、分包安装或你的产品只是整个系统的一部分，需要集成商将许多元件集成再出售，与这些总包、分包或集成商建立长期合作关系，不但能提供项目信息和线索，在选择品牌上对直接客户也有很大的影响力。第十种：信息公司。一些专业信息公司能提供详细的在建工程信息，包括工程类别、建筑成本、工程时间表和发展商项目经理、建筑师等联系方式，且信息每天都更新。这为企业的销售人员节约了大量时间，虽然要向信息公司付一些费用但总体成本还是合算的。第十一种：互联网。现代社会已愈来愈离不开INTERNET，它是如此普及使我们在网上搜索潜在客户变得十分方便，只要动动手指头输入几个专业关键词，你就能获客户名单、联系方法甚至详细的公司介绍。第十二种：陌生拜访。俗称扫大街，分区域地毯式的搜索和陌生拜访，期望以大量的拜访次数来获得潜在客户。但是这种方式效率低下、浪费金钱，客户拜访是最昂贵的销售方法，而且身心疲惫和被拒绝不断地吞噬着销售人员的自信心，工业品销售一般不提倡这种方法。××仪器仪表公司获得项目信息的方法汇总名称详细分类简要描述互联网1.专业项目网站购买专业项目网账号2.客户网站登陆客户网站，查看有关项目方面的新闻3.搜索引擎使用关键字进行查询4.省级环保局网站查看环保局的环境评价审批情况5.国家环保总局网站查看国家环保总局的环境评价审批情况6.行业网站新闻登陆行业站点，查看与项目相关的新闻媒体1.行业报刊公司订阅客户行业报刊（电力、石化、钢铁、有色）2.行业杂志公司订阅行业杂志3.地方报纸各办事处订阅地方性报纸客户1.老客户引荐销售人员让老客户引荐新项目2.老客户内部项目清单销售人员让老客户帮忙获得客户内部项目清单3.设计院介绍销售人员向设计院人员了解项目信息4.新客户介绍未能成交的客户也可以引荐新项目销售同行其他厂家销售人员与销售同行（比如DCS销售）交往，交换项目信息
一、现象与本质：华为经验与华为哲学
文黄健江有老师讲，华为成功没秘密，但有密码。华为成功的密码究竟是什么？笔者从企业管理的视角看，华为成功的密码分为两个层次，即现象层的华为成功经验；本质层的是这些成功经验背后的华为哲学。
把握几项基本原则
现在，医药产业面对政策、竞争、并购、整合和产业分化等多种因素和趋势主导，在药企经营和管理上应把握住以下几项基本原则。（1）制定战略最为关键。许多企业家公开讲如今环境变化太快，不确定性增强，战略没有用了。笔者认为，环境变化越是快，不确定性越是强，战略就越是重要。环境的变化和不确定性增强不是弱化了战略的作用而是强化了战略的作用：有战略定力方可以应对环境的变化和不确定性。变化的不是战略的作用而是制定战略的周期和方式，传统的制定战略的方式方法周期长、柔性差、包罗万象，难以应对环境的快速变化和不确定性。将战略管理从五年一次变为日常管理；将耗时长的分析、战略制定、执行流程变为边分析、边制定、边执行；将执行的结果作为分析和制定战略的依据，分析、制定和执行战略从前后顺序变为同时并行。战略对企业发展的作用还在于战略决定企业并购的方向，决定整合的方式方法，没有战略或战略不对头的并购和整合就是反复“翻烧饼”，消耗的是元气。（2）与战略相对应的是取舍，没有取舍就没有战略。从总体上讲，每个产业或环节都有成功的机会，但是由于企业自身资源和利用资源的能力的有限性，企业在并购时必然要进行取舍。哪些项目能够增强你的竞争能力？哪些能够强化你在产业内的定位？哪些项目能够让你以较高的竞争能力进入新领域？哪些项目能够产生协同效益？哪些项目能够在进入母公司体系后化腐朽为神奇？这些都需要评估和取舍。（3）并购和整合均应该考虑到专业化和企业独特定位的需要。诚然，在全球近百年现代企业发展中，多元化与专业化都有成功和失败的案例，在中国医药产业也有像云南白药和广药多元化成功的先例。多元化是企业发展的一条道路，但不是唯一的道路，也是复杂和危险的游戏，没有高水平的管控能力、成熟的管控体系、相应的人才储备，多元化就是陷阱。我们看到在中国药企大多走多元化或大健康道路的同时，外资企业却在纷纷剥离奶粉、兽药等非主业，在前期多元化或相对多元化的基础上回归专业化和聚焦道路，有些外资巨头甚至在药品领域内继续聚焦，剥离或放弃没有优势的药品生产线，腾出资源投入主业中，不断强化自己已经形成的独特定位和竞争优势。这应该引起我们在企业战略管理上的思考。（4）并购和整合能否成功，实际上最根本的决定因素在母公司的“功力”。母公司的“功力”包括其战略管理能力、运营管理能力、盈利能力、吸引人才能力和让人才发挥作用的能力、新技术和新产品研发能力等。这些虽然是存量资源，但是对于外延增长获取增量资源特别重要。如果一家企业这些能力缺乏或贫弱，即使有钱并购外部企业、团队和产品线时，必然面对内外两线作战的困境，风险非常大。外部拓展能否成功的决定因素在内部，并购和整合能否成功的时间节点在之前。
三、风险大小计量
风险需要通过管理使其处于可控或可接受的范围之内，管理风险，就涉及到风险的计量问题。想象一下，一个国家经济状况的不确定情况如何量化出来？这是个很难的问题。其实，不只国家宏观经济的不确定难以计量，所有的系统风险都很难计量。但是，人们又期待能够对系统风险有更多的理解和掌控，所以，对诸如宏观经济等大事件的可能性预测就成了一个玄之又玄且受关注度极高的话题，很多专家、学者也都以此为生。结果是，这些预测时对时不对，有时候又是部分对、部分错，跟扔一枚硬币猜正反面的正确概率差不太多。巴菲特的老师、“现代证券分析之父”本杰明·格雷厄姆曾在1951年对哥伦比亚大学商学院的学生们建议等道琼斯指数再次回到2000点以下后再进场。巴菲特在1951年毕业后并没有听从老师的建议，而1951年之后，道琼斯工业指数再也没有回到过2000点。巴菲特后来在接受采访时谈到此事，称“当时我手里大约有1万美元，如果我当时听从了他的建议（等2000点的底），我现在手里应该也就只有1万美元。”系统风险虽然很难精确计量，但是，通过运用专业知识和经验对其变化趋势进行判断却是存在可能，格雷厄姆对学生们的投资建议错在了“精确计量”这个问题上。伟大领袖毛主席写的《星星之火，可以燎原》就是对全国革命形势这一系统风险的趋势判断，至于具体在哪个时点呈燎原之势则不太重要。巴菲特在70多年的投资生涯中所取得的成就也是由于判断对了美国经济的发展趋势，而不是基于对系统风险的精确计量。当我们知道股指有很大的上涨空间时，在2000点进入跟3000点进入又有多大区别呢？特有风险的衡量比系统风险要容易一些，主要是通过概率论方法，并辅之以信息技术，包括敏感分析、情景分析、模拟分析等。总体来看，不管这些技术看起来如何复杂、精巧，它们都包含了大量的人为判断，虽然能够得出一些数据形式的结论，其精确性同样存在很大问题。特有风险计量结果产生以后，可以将之用于对投资项目的未来经济利益流入进行折现，即，根据风险大小对经济利益流入打个折扣（通常是乘以某个小于1的系数），进而得出相对确信的经济利益流入，在此基础上作出投资与否、投资多少的决策。但由于特有风险的计量和风险折现过程都带有一定的主观性，投资项目未来经济利益的判断同样不是一种精确的结果。由于风险本身就是一种不确定性，期望从不确定身上得出一个精确的计量结果是不现实的。风险大小的不可精确性告诉我们：当面对一项决策时，识别出各类风险，并对风险做质的判断和估测比追求精确的度量更加重要，换句话说，宁可要模糊的正确，也不要精确的错误。一项决策的未来结果是否与预期相符，很大程度上取决于决策时的分析和判断。“心存侥幸”是对风险缺乏足够重视，“因噎废食”则是对风险过于紧张，前者容易使决策产生重大亏损，得不偿失，而后者则容易让人错失机会，失去良机。不仅经济活动中如此，在历史和现实生活中的其他领域，也是如此。
第七节 品类定位定未来
品类泡泡吹又破要真正懂得如何运用品类定位，智造出推动可持续增长的产品，必须与曾经流行一时的品类谬见划清界限，否则还是会去制造各种“自说自话”的品类泡泡。从2004年起，“品类”这个词在中国营销界开始热门起来：企业界比营销策划公司更热衷于开创新品类。品类理论将最近十几年的成功企业，都说成是开创新品类的成功，一大堆号称开创新品类的产品如流星般出现。乌江榨菜，中国榨菜属涪陵，涪陵榨菜数乌江，使乌江榨菜成为中国榨菜品类的第一品牌；真功夫，开创了中式快餐新品类，中国蒸式快餐连锁品类的第一品牌；雅客V9，创造了一个维生素糖果新品类；五谷道场，创造了非油炸方便面新品类，等等。还有背背佳、商务通、脑白金、宁夏红、营养快线、脉动、王老吉等等被称为是开创了新品类的成功案例。品类理论宣称，品类战略就是发现（或者嫁接创造）一个市场没有（或未被注意）的新产品类别，从而可以独占该品类市场。创造新品类是创造市场奇迹的灵丹妙药。独占品类的方法是发明一个新品类名称，并最好将这个品类名称变成产品品牌（注册商标），如商务通、五谷道场，或者是差异化的产品卖点，如乌江榨菜的“三腌三榨”。创造一个注册商标就可以独占品类？汉王煞费苦心地将电子书（ebook）“创新”为新品类——“电纸书”（epbook），并为了抢占“品类第一”大打广告：2009年，汉王科技将8000万元豪掷央视；2010年，汉王在电视、网络、平面媒体、终端建设、销售团队等的销售费用由2009年的159亿元增加到303亿元。这能改变什么呢？汉王科技2011年第一季度亏损4600多万元，电纸书销量和均价双降，其同比降幅分别高达54%和32%，2010年底存货余额高达46亿元；股价自2010年5月的最高价875元，跌至2011年5月12日的2389元，跌幅高达727%。背背佳、商务通、宁夏红已经消失，脑白金、雅客V9、脉动的品类规模在缩小。差异化的或独特的产品卖点（名称）不是新品类，将产品特性的差异化表达解释为创新品类，这是以概念（诉求）混淆现实（品类）的张冠李戴。什么是新品类？超出市场现有供给类型的新产品。其实不是创造（也不是发现）新品类，而是企业开发出了未被现有产品满足的新的产品形态，或仅仅是营销诉求层面产品消费特点的广告创意。商务通这个产品，是在原有产品形态基础上的产品用途的概念创新；背背佳是基于对青少年“习惯性佝偻”这个不良生活习惯的洞察，发现并创造的一种产品解决形态。这些辉煌一时的产品概念创新被认为是创造新品类，是指鹿为马的自我麻醉。脑白金、白象大骨面、今麦郎弹面、五谷道场等，这些又是什么品类的创新呢？充其量是产品特质层面的创新优化，加上产品概念及广告诉求的创意。品类理论为了自圆其说，不惜张冠李戴：娃哈哈营养快线是否因为创造了新品类？“早餐饮料”是否构成一个品类？娃哈哈营养快线在与“同品类”——产品差异不大，但产品概念不同，如农夫山泉的浆果奶昔等的竞争中最后胜出，本质是企业运用了品牌运作的方法，执行了符合市场规律及规则的整体营销行动。营养快线的成功并不神秘：营养快线选择了最恰当的产品诉求——主打白领（女性居多）诉求早餐情境提示消费场合，这个诉求的创意是洞察到国人对于营养但并不好喝的牛奶的“口味厌烦症”。除去娃哈哈在渠道上众所周知的运作能力，营养快线选择了正确的产品概念并持续聚焦，运用品牌化的手法确立了品牌影响度，最终剩者为王、一品独大，并不是靠发明了一个早餐饮料品类就支撑起超过120亿元的年销量。品牌是产品挂上品类的“钩子”品类是同类产品的共同名称，是一个客观存在的现实。同时，随着创新、分化、组合、杂交、跨界、混搭等各种试验，又在催生创新性产品，并随着消费者的增加而扩大了消费规模，形成品类。对于企业来说，发现、发明（创造）新产品是可能的，但是否能代表或创造出新品类，就不是靠起一个名称就能解决的。可乐成为品类是可口可乐的创新，也是百事可乐以及很多被淘汰的同类产品共同作用的结果，最终使可乐成为饮料的一个具备规模与价值（盈利性）的品类。电子产品里的产品创新与淘汰，更可以看到品类的本质属性不是名称，而是顾客消费产品形成的规模与价值，支撑起品类。万燕是中国VCD机的创新者，但在VCD机上赚到大钱的是爱多、步步高等，万燕在VCD迈入家庭普及化的时候倒下了，爱多也倒下了。这表面看是企业股东之间的争权夺利导致的，实际是DVD淘汰了VCD。如今互联网淘汰了所有影碟机，将影碟机挤入边缘化品类，即使是质量更好的蓝光DVD。可见，企业可以创造新品类，但能否享受新品类的果实，拼的是运营能力而不是创意或领先。企业靠什么去把握住品类创新的先机呢？答案是靠品牌运营与产品品质。决定市场第一地位的，是企业营销的整合能力，不是创意一个品名宣称代表了新品类。正确的做法是：以品牌化的优质产品占领消费者心智，并且在消费者心智的认知“抽屉”里为品牌找到一个独特的价值定位，强化这种关联，最终形成差异化的品牌产品认知，驱动品牌在竞争者众多的产品或产品品类市场中占据不可替代的心智认同。如沃尔沃占位安全、飘柔占位柔顺、万宝路占位美国精神、可口可乐占位解渴等。消费者选择品牌产品的过程是：消费者在产生需求时想到对应的产品类别（大类里可能还有小类，如口渴时可能想到可乐、水、果汁、茶饮料等），购买时选择自己喜欢的品牌，或接受现场促销、转换预期购买的品牌。这就是每天每时都在发生的消费现实，其中，没有发现品类认知驱动力这个“心智魅影”。品类或者说产品类别区隔，是一个客观存在的现实，品牌产品才是企业占领消费者的武器。品牌化品种是产品占据（甚至独霸）品类的钩子。企业营销的重心是品牌与产品，而不是品类。大品种（单品销售规模巨大，如红罐王老吉）产品的成功，不在于企业是否首先开创了新品类，而是取决于企业是否具备持续运营能力：做出消费者高满意度的产品，树立品牌与众不同的认知形象，做好与消费者接触的所有类型终端陈列，刺激（消费者折扣/奖励促销）、唤醒（广告/公关活动）消费者的品牌购买行为。巧克力中的德芙、口香糖里的箭牌、宝洁旗下品牌、肯德基、百威、饼干里的达能、卡夫旗下品牌、联合利华旗下品牌、苹果（ipod/iphone/iMac）、索尼，等等。没有一个品牌产品的诉求是为了宣扬品类：口气清新，来粒绿箭；享受丝滑味觉，唯有德芙。它们不会说口香糖的清口效应，巧克力的丝滑属性，等等。这些在世界及在中国市场保持持续增长的品牌产品，没有哪个将增长归因于开创了新品类，他们永远在做着规则简单的事情：做好产品、做强品牌、做精渠道、做细管理、提升系统效率等。消费者需求的是产品（或品类），选择的是品牌。任何规模化的产品类别里都不可能只有一个品牌。品牌产品要想取得最后的胜利，只有始终专注于可持续增长的关键价值链环节及其驱动力，才能形成核心优势，最终取得压倒性的竞争优势。占领品类的虚与实品牌产品占领品类有两种情形：大部分已经形成规模的品类，占领市场（渠道）重于占领（顾客、社会）心智，没有市场份额，占领心智就是空谈；一部分具有独特价值的品类，占领心智重于占领渠道，不占据心智制高点，渠道毫无意义。前者需要用“实”（市场份额导向）的品类营销战略，后者需要用“虚”（文化制高点）的营销战略。“实”的品类营销战略，即市场运作优先于品牌塑造，适用于所有规模化趋势主导的品类。普通消费品如啤酒、饮料、食品、日用百货、电子产品等，决定企业地位的，是中国特色的“渠道拦截、终端垄断”。对于这类市场，企业在品牌广告上花再多钱，都不能自动转化为现实的产品销量——您的同行可以少花广告费，在消费终端里可以让自己的产品出现而不卖您的产品，您的广告费或许能砸出品类消费的动机，但产品销量都归了竞争对手，这就是终端拦截。面对这样的行业及市场，在研究心智、品牌知名度、甚至美誉度上投资，都不如在渠道、终端上“优先投资”更现实。“虚”的品类营销手法，即品牌塑造优先于市场渠道，营销的核心是品牌、产品而不是渠道等，适用于价值化导向的品类。白酒、葡萄酒、威士忌、白兰地等高端酿酒产品，其本身具有稀缺性、甚至不可复制性，比如茅台、拉菲、波尔多产区酒（AOC）等，这些产品自成一个品类、独占一个品类，其营销的核心就是说明其珍稀、不可复制的因素究竟是哪些，渠道是次要的，因为它们是渠道追捧的产品。时尚、奢侈品、奢侈品牌虽然有珍稀性，但不可复制性就要差很多，因此这些品类的企业，不仅需要进行品牌营销，渠道能力也会决定其规模大小。心智重于市场这个原理揭示了价值化品类的“消费驱动力”：先有心智地位，或者说占据心智制高点，市场及消费者才会跟随心智而动。苹果电脑及手机、平板电脑等，是先占领市场制高点、再带动渠道与销售的典范。苹果享受今天价值化战略的果实，是企业四十年坚持不懈的成果。虚品类战略并非“虚”在销量上，而是指产品核心是品位、价值感、形象等顾客认知层面，一种文化制高点。虚与实只是针对不同品类市场的两种路径选择，目的都是占有顾客份额，在驱动销量上，两种战略都是硬支撑。品类定位要正确选择品类营销战略品类定位的核心，是为了让企业正确选择品类营销战略。品类首创重要，但绝非点石成金的魔法棒。以市场份额为衡量标准的品类第一才具有高含金量。品类首创（First）不是品类第一（No.1）的必然保证。创新增长与可持续增长是两回事：市场给了创新者机遇，但没有为创新者承诺未来。品类第一不是看谁发明了新名词，而是看哪个品牌的产品最终占据了品类市场份额的No.1。品类市场必须能够客观存在并保证一定的规模，即使增长缓慢，但不能很快就消失——这种倏起倏落的品类实际上是“时潮性产品”，缺乏稳定的消费者需求的支撑，如维生素糖果。企业需要判断的是：品类需求是否稳定？规模市场是否足够大？品类需求的本质是什么？以此为标准判断对于不同规模的品类市场，要采取怎样的营销战略，尤其是产品战略？1.品类规模与产品战略的关系以品类规模与产品战略的关系来看，有以下三个基本规律。（1）大品类市场，专注为王。此种品类，聚焦、专注极为重要。要坚定用品牌化产品长期作战的思想，专注、持续地提升品牌与渠道，做到市场份额的第一，这就是品类第一的实至名归。这些品类就是巴菲特所说的“滚雪球”品类，企业只有专注才能剩者为王，如可口可乐、星巴克等。格兰仕、华润雪花、联想电脑都是专注在大品类市场，以市场份额为核心目标，最后成就了第一品牌的地位。（2）中等规模品类市场，价值为王。应采取价值化定位的战略，将品类市场里最具价值的顾客、渠道或区域市场占领，不必追求低价值品类市场的份额，如对于技术淘汰产品的份额追求毫无价值。长虹想通过垄断彩管保持份额，实际上将企业资源投入到了一个没落技术产品上，错过了液晶彩电大潮，长虹因此而衰落。蒸法中式快餐，解决了“中央厨房调配统一风味+门店简单加热食用”的标准化产品输出难题，所以能够运用连锁经营的方法进行大规模复制。真功夫、一茶一座、老娘舅、东方既白等，谁能成为品类第一，决定于各企业价值化战略的持续性。（3）小规模品类市场，快者为王。这些时潮性品类，企业的产品战略必须后发制人，快进快出，即优先考虑一切能快速增加销量的营销组合，比如价格战、促销战等。盛大锦书（Bambook）的电纸书策略就是如此，不会给汉王培养高溢价品牌产品的时间与空间。之所以出现时潮性品类，或者是本来的消费就是泡沫，如雅客V9代表的维生素糖果、商务通代表的商务PDA、宁夏红代表的枸杞果酒等；或者是首创企业减少、停止或退出了看起来没有胜算的“营销赌博”，如非油炸方便面（五谷道场）、新概念饼干（奇客饼干、网络饭饭等）、维生素功能饮料（脉动、尖叫、康有利）等。在机会导向的新产品开发中，很多新产品的市场规模及持续性、稳定性，不足以支持长线的培育品牌的运作方式。如果企业认为该品类产品盈利率低或可能亏损，就要及时考虑减少产量或清货退出。企业的企图心及战略，必须与品类规模的大小、稳定性、价值三要素挂钩，大品类市场要采取大品牌产品（大品种）战略，中品类市场要采取优质化品牌产品战略，小品类市场只要有竞争性的销售战略即可，不需要培养品牌。品类营销是企业产品营销的高级阶段。品类导向的产品规划，意味着企业从机会性、经验性的增长模式，转入战略性、科学化的增长模式。从现实角度看，有精准品类定位的产品，成功晋级品类第一的概率远远大于游击式的产品。2.产品品类定位的主要原则（1）品类是客观存在的，不是靠发明一个品牌名就“占领”这么简单。（2）第一个进入新品类是重要的，但不是最终成败的决定性因素，后浪可以拍死前浪。（3）消费者需要的是产品（或品类），选择的是品牌产品。（4）品类规模的大小决定了品牌产品的强弱与规模。
银三角——执行理念定位
执行理念又分为经营理念和管理理念。经营理念如投资理念、研发理念、生产理念、营销理念、客户服务理念、投资理念、采购理念等；管理理念如安全理念、质量管理理念、人才管理理念、财务管理理念、环保理念、学习理念、创新理念、决策理念、沟通理念等。企业文化“金三角”定位是领导层的责任，其他任何人代替不了，但在企业理念的定位中，企业领导人只要做好倡导者的角色就好，更多的工作需要企业文化部门主导，咨询机构引导，企业的中层管理者和基层员工一起去完成。执行理念的定位，要做好以下四个方面工作：首先是领导倡导。只有领导倡导，员工才能重视，才能营造理念定位的氛围。其次是企业的文化部门主导。企业文化管理部门是企业系统化缔造企业文化工作的平台，文化工作的组织、管理、考核都由文化部门牵头和推动，只有这样才能保证实施到位。第三是外力协助。外力就是顾问或咨询公司，作用主要是协助利用专业化的工具，提高工作的专业化和效率。外来和尚好念经，在修编过程中，部分员工因为领导面对面不会说真话，对组织的一些真实的问题不会坦率交流，需要间接沟通。最后是全员参与。定位过程就是理念宣贯和落地的过程，会产生春雨润物细无声的效果，不会显得刻板和故意，员工容易接受，不会有抗拒感。要是企业有足够的人、财、物时，可以采用集中定位法，一次性把企业经营和管理各个方面的理念进行定位。这种方法的优点是效率高，从企业文化工作者角度而言短期内也容易出成绩。集中定位法一般有六个阶段：第一阶段是成立理念定位小组。定位理念之前，首先需要统一全员认识，调动参与热情，确保修编工作的顺利进行，也为今后企业文化建设的深入推进奠定基础。企业内部最好先组建企业文化战略委员会等相关部门，由专人负责，召开“理念定位启动会”，讲解理念定位的重要作用。第二阶段是定位理念主题。从企业战略重心和影响企业经营发展的主要问题出发，确定需要定位的理念。各项理念要与行业特性及企业自身的经营特点相一致，别人的理念未必适合你的企业。因此，在定位之前需要对影响企业文化理念的内、外部因素进行调查和资料收集。第三阶段是调查收集。通过高层访谈、中层专题会、基层问卷调查、有奖征集、案例收集等多种方式，了解企业领导层的经营、管理理念和思路，以及同行、地域优秀文化理念特征等情况，挖掘全员真实想法和有价值素材。第四阶段是分析整理。站在客户的立场、企业和员工的角度，结合企业的经营现状，针对收集的大量资料进行系统地归类整理，数据统计和深入分析，找出针对理念主题而言，最有价值的信息。这一阶段的主要工作是根据企业特点和各个层面的管理思想和方法确立理念的定位方向，梳理每一项理念的真实内涵。第五阶段是理念定位。这一阶段非常重要，要避免企业文化主导部门闭门造车，要结合前面收集和整理的各个层面的管理信息进行充分的分析，预选一些理念，然后号召全体员工进行投票评选或自我推选认为合适的理念。让员工参与和表达自己的想法，这个过程也是提升全员理念意识的最好时机。理念定位的过程，就是统一企业全员思想的过程，这样得来的理念有群众基础，经过上述过程不用专门宣传理念就全员化了。理念定位的关键是对经营管理工作能真正起到引导作用，不见得非得对仗，只要做到好理解、好记忆、好传播，同时对每一项理念所表达的真实内涵进行准确梳理，易于客户和员工的理解就行。第六阶段是理念发布。理念发布是必不可少的一个环节，往往有很多企业，花了大量的人力、财力定位了各种经营理念和执行理念，但都只是编辑成了文本或印在了企业文化手册上，认为员工会自己去学习、贯彻和落实，这是经营管理中常常被忽视的环节。除了集中定位之外，还可以从以下三个角度寻找切入点，进行单一理念的定位。单一理念比集中定位更有针对性，取得的实际效果会更好。一是从企业经营管理中急需解决的一类紧急问题切入，挖掘与这类问题相对应的理念。二是从公司战略发展需求出发需要解决的一类问题切入，定位一个与之相应的理念，来倡导和管理这方面的工作。三是从企业经营管理中发生的一件事情而引发的理念定位。如海尔砸冰箱是经典的案例，因为这个案例形成了海尔质量理念，然后再通过正式的方式进行明确发布。经营理念、管理理念是企业经营管理工作的基准，是指导和检验经营管理行为的标尺。比如，腾讯的创新理念是“鼓励创新”，格力的人力资源理念是“以人为本”。不少企业都有各种不同的理念，但是在具体的经营管理中却没有去遵从理念，理念成为宣传的口号，甚至，有些企业所倡导的企业理念与经营管理行为矛盾，这是经营管理中需要注意和反思的一个问题。另外，企业的理念不要太多，要结合实际需求来确定，质量比数量更重要。
第二节夕会的执行
门诊有接待患者的标准，也有医患沟通的标准，然而患者的状况又千差万别，如何有效标准执行得更好？要对患者有更深入的了解，并且为此做更充足的准备，让标准能更好地为每一位患者服务。夕会是符合PDCA的逻辑，它是一个制订计划、执行改善的过程，夕会让运营过程精细到每一天每一个患者的循环，是把改善的周期缩短，改善的问题更细致和具体化的过程。
二、风险报告
风险报告提供关于整体项目风险的信息，以及关于已识别的单个项目风险的概述信息。在项目风险管理过程中，风险报告的编制是一项渐进式的工作，在整个风险管理过程中不断更新。风险报告的内容可能包括（但不限于）：（1）整体项目风险的来源。说明哪些是整体项目风险敞口的最重要驱动因素。（2）关于已识别单个项目风险的概述信息。例如，已识别的威胁与机会的数量、风险在风险类别中的分布情况、测量指标和发展趋势。
1.新零售就是一种互联网思维方式
《执行官》：2017年京东超市布局，2018年马云布局无人超市，不久前亚马逊收购全食超市……2017年互联网大亨的线下超市布局战愈演愈烈。在你看来，这种变化预示着新零售的什么趋势？雷勇：我认为“新零售”只是个概念。大家不要被马云误导了。其实在我看来，新零售跟O2O一样，就是一种思考方式，是一种互联网人对传统世界的思考方式。互联网人和跟传统生意人的思考角度有什么不同？如亚马逊收购全食超市，大量资金只收购了100多个超市，这背后的故事是什么？我们互联网人看到的核心就是流量成本。我们都知道，现在线上电商的流量成本非常贵。一个普通顾客大概需要70多块钱，而互联网金融的消费者则需要花费几百元。我们可以对比下亚马逊收购全食便利店的数据，按照全食便利店每个店铺平均每天的客流量来说，亚马逊平均每天获取一个有效购物客户的成本不到两美金，流量成本很低。这就是所谓的新零售——就是互联网人从流量成本、流量价值的角度去思考传统生意的一种方式。其实，传统生意也有这种思考方式。比如在一个地段很好的位置开店，这个店最好人头攒动，哪怕租金贵点都值得，因为流量大摊薄了租金成本，这就是很典型的流量思维。无论是京东还是阿里巴巴，都在寻求更低、更快接触到顾客从而获取流量的办法。拿（京东商城）新通路来讲，它号称在几年之内“翻牌”100万个便利店，京东付出了什么？这些便利店还是原来那100万的便利店，京东没有租任何地方，也没有雇人打工，更没有每天去完成繁重的交易工作量，他们只是把供应链对接，把所有的能力赋能给这些小商户，却获得了一个成本很低的线下流量。这就是采用了新零售的角度。因此，新零售不是什么新模式，它只是用流量的方式去看待铺租、水电、人工、货物这些问题。《执行官》：你创办的考拉先生力图拉动传统社区店铺的线上零售，独辟蹊径，推动线上线下融合，但面对互联网巨鳄抢滩，考拉先生有何独特优势应对他们的碾压？考拉先生的产品定位及特色是什么？雷勇：先纠正两点，考拉先生本身并不是做线上零售，也不是做线上线下融合，我们做的事情非常专注，只做两件事情：第一只服务于实体店铺；第二只服务一种场景，叫做到店消费。用一句话来形容，考拉先生就是我们给中小实体店铺服务，帮助他们管理顾客，管理上游进货渠道的平台。从流量的角度来看，我们的对手并不是刚才提到的京东新通路、亚马逊，而是美团。因为美团是一个典型的把线上流量导流至线下的公司，任何一个实体店可能都会在开业的时候使用美团、大众点评做宣传，吸引更多的线上流量，这是一个非常好的模式。但是，这个过程有不经济的地方，如果一家餐馆新开业后通过美团、大众点评吸引了新客，当这些顾客第二次到店消费，商家还要为美团、大众点评的流量继续付费，这是比较浪费的。考拉先生独辟蹊径，不管商家的流量来自美团、大众点评还是饿了么，让商户只需付出客户第一次到店的流量成本，就可以通过熟客管理、熟客营销，让顾客主动到店里进行再次消费。举个特别简单的例子，美团、大众点评把一个顾客引到商户这里，商户要为此付出15%到20%消费总额的代价。这些消费折扣伤害了顾客、伤害了商家，只有利于美团。而站在美团的对立面是非常有意思的——给商户一个系统，让他们能够把吸引来的新客转换成熟客，这15%的折扣让商家多赚5%，然后10%的利益直接让给熟客，这就是一个很好的结果。小生意就是要做熟客，商家要把熟客掌握在自己手里，而不是被平台不断地裹挟，为一个熟客反复花费流量成本。考拉先生做的事情很简单，把已经到店消费的顾客充分管理起来。我们的特色是能够给我们体系内的商铺，平均每天带来30%的回头客，即每三个到店顾客就有一个会沉淀为熟客。凯文·凯利（《失控》著者、硅谷预言家）说：“当任何一个普通人拥有1000个铁粉的时候，都可以过上体面的生活。”同样，任何一个实体店铺，当它有1000个熟客的时候，生意当然不会差。新零售其实就是解决实体店的赋能问题，给实体店赋能主要解决三个问题：第一个是人，第二个是钱，第三个是货。不同的公司有自己的切入点.阿里巴巴的零售通、京东的新通路都是从货切入的，因为这是它们的优势所在。我们不具备这个优势，因此选择从人的角度来切入，把线下已经有的流量进行更深入的挖掘。无论从人、钱还是货切入，最后解决的问题就是帮助实体商户管人、管钱、管货，所以我们之间一定会有交叉的一个过程。2017年，应该算是新零售的一个元年，新零售思维刚刚开始，是抢市场的时候。我们从人切入，会比较“轻”量化，结合支付、结合大数据的分析，带来的实际价值更大。未来我们还会有新的产品上线，从人的角度切入，逐步为实体商户贷款、借钱，这样就能更加牢固地抓住实体商户，货物、商品的整合也就水到渠成。用一句话来形容考拉先生的产品定位，就是我们希望给实体商户做一个“神经系统”，帮他们管理顾客。因为即便资金雄厚、存货量大，没有顾客或熟客反复消费，实体商户的生意也会差很多。我们找到了一个最合理的流量成本。在这个过程当中，不仅不需要花钱给实体店吸引线上流量，而且直接获得了实体店的线下流量，只需要把现有顾客反复经营，就能够获得非常便宜的流量。商户的租金、购买新顾客的成本、进货的成本，对我们而言也已经不再是成本。

4文化建设：随风潜入夜,润物细无声

（三）如何开内审不符合项
  
    
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