执行理念又分为经营理念和管理理念。经营理念如投资理念、研发理念、生产理念、营销理念、客户服务理念、投资理念、采购理念等；管理理念如安全理念、质量管理理念、人才管理理念、财务管理理念、环保理念、学习理念、创新理念、决策理念、沟通理念等。

企业文化“金三角”定位是领导层的责任，其他任何人代替不了，但在企业理念的定位中，企业领导人只要做好倡导者的角色就好，更多的工作需要企业文化部门主导，咨询机构引导，企业的中层管理者和基层员工一起去完成。执行理念的定位，要做好以下四个方面工作：

首先是领导倡导。只有领导倡导，员工才能重视，才能营造理念定位的氛围。

其次是企业的文化部门主导。企业文化管理部门是企业系统化缔造企业文化工作的平台，文化工作的组织、管理、考核都由文化部门牵头和推动，只有这样才能保证实施到位。

第三是外力协助。外力就是顾问或咨询公司，作用主要是协助利用专业化的工具，提高工作的专业化和效率。外来和尚好念经，在修编过程中，部分员工因为领导面对面不会说真话，对组织的一些真实的问题不会坦率交流，需要间接沟通。

最后是全员参与。定位过程就是理念宣贯和落地的过程，会产生春雨润物细无声的效果，不会显得刻板和故意，员工容易接受，不会有抗拒感。

要是企业有足够的人、财、物时，可以采用集中定位法，一次性把企业经营和管理各个方面的理念进行定位。这种方法的优点是效率高，从企业文化工作者角度而言短期内也容易出成绩。

集中定位法一般有六个阶段：

第一阶段是成立理念定位小组。定位理念之前，首先需要统一全员认识，调动参与热情，确保修编工作的顺利进行，也为今后企业文化建设的深入推进奠定基础。企业内部最好先组建企业文化战略委员会等相关部门，由专人负责，召开“理念定位启动会”，讲解理念定位的重要作用。

第二阶段是定位理念主题。从企业战略重心和影响企业经营发展的主要问题出发，确定需要定位的理念。各项理念要与行业特性及企业自身的经营特点相一致，别人的理念未必适合你的企业。因此，在定位之前需要对影响企业文化理念的内、外部因素进行调查和资料收集。

第三阶段是调查收集。通过高层访谈、中层专题会、基层问卷调查、有奖征集、案例收集等多种方式，了解企业领导层的经营、管理理念和思路，以及同行、地域优秀文化理念特征等情况，挖掘全员真实想法和有价值素材。

第四阶段是分析整理。站在客户的立场、企业和员工的角度，结合企业的经营现状，针对收集的大量资料进行系统地归类整理，数据统计和深入分析，找出针对理念主题而言，最有价值的信息。这一阶段的主要工作是根据企业特点和各个层面的管理思想和方法确立理念的定位方向，梳理每一项理念的真实内涵。

第五阶段是理念定位。这一阶段非常重要，要避免企业文化主导部门闭门造车，要结合前面收集和整理的各个层面的管理信息进行充分的分析，预选一些理念，然后号召全体员工进行投票评选或自我推选认为合适的理念。让员工参与和表达自己的想法，这个过程也是提升全员理念意识的最好时机。理念定位的过程，就是统一企业全员思想的过程，这样得来的理念有群众基础，经过上述过程不用专门宣传理念就全员化了。理念定位的关键是对经营管理工作能真正起到引导作用，不见得非得对仗，只要做到好理解、好记忆、好传播，同时对每一项理念所表达的真实内涵进行准确梳理，易于客户和员工的理解就行。

第六阶段是理念发布。理念发布是必不可少的一个环节，往往有很多企业，花了大量的人力、财力定位了各种经营理念和执行理念，但都只是编辑成了文本或印在了企业文化手册上，认为员工会自己去学习、贯彻和落实，这是经营管理中常常被忽视的环节。

除了集中定位之外，还可以从以下三个角度寻找切入点，进行单一理念的定位。单一理念比集中定位更有针对性，取得的实际效果会更好。

一是从企业经营管理中急需解决的一类紧急问题切入，挖掘与这类问题相对应的理念。

二是从公司战略发展需求出发需要解决的一类问题切入，定位一个与之相应的理念，来倡导和管理这方面的工作。

三是从企业经营管理中发生的一件事情而引发的理念定位。如海尔砸冰箱是经典的案例，因为这个案例形成了海尔质量理念，然后再通过正式的方式进行明确发布。

经营理念、管理理念是企业经营管理工作的基准，是指导和检验经营管理行为的标尺。比如，腾讯的创新理念是“鼓励创新”，格力的人力资源理念是“以人为本”。不少企业都有各种不同的理念，但是在具体的经营管理中却没有去遵从理念，理念成为宣传的口号，甚至，有些企业所倡导的企业理念与经营管理行为矛盾，这是经营管理中需要注意和反思的一个问题。另外，企业的理念不要太多，要结合实际需求来确定，质量比数量更重要。