现在，医药产业面对政策、竞争、并购、整合和产业分化等多种因素和趋势主导，在药企经营和管理上应把握住以下几项基本原则。

（1）制定战略最为关键。许多企业家公开讲如今环境变化太快，不确定性增强，战略没有用了。笔者认为，环境变化越是快，不确定性越是强，战略就越是重要。环境的变化和不确定性增强不是弱化了战略的作用而是强化了战略的作用：有战略定力方可以应对环境的变化和不确定性。变化的不是战略的作用而是制定战略的周期和方式，传统的制定战略的方式方法周期长、柔性差、包罗万象，难以应对环境的快速变化和不确定性。将战略管理从五年一次变为日常管理；将耗时长的分析、战略制定、执行流程变为边分析、边制定、边执行；将执行的结果作为分析和制定战略的依据，分析、制定和执行战略从前后顺序变为同时并行。

战略对企业发展的作用还在于战略决定企业并购的方向，决定整合的方式方法，没有战略或战略不对头的并购和整合就是反复“翻烧饼”，消耗的是元气。

（2）与战略相对应的是取舍，没有取舍就没有战略。从总体上讲，每个产业或环节都有成功的机会，但是由于企业自身资源和利用资源的能力的有限性，企业在并购时必然要进行取舍。哪些项目能够增强你的竞争能力？哪些能够强化你在产业内的定位？哪些项目能够让你以较高的竞争能力进入新领域？哪些项目能够产生协同效益？哪些项目能够在进入母公司体系后化腐朽为神奇？这些都需要评估和取舍。

（3）并购和整合均应该考虑到专业化和企业独特定位的需要。诚然，在全球近百年现代企业发展中，多元化与专业化都有成功和失败的案例，在中国医药产业也有像云南白药和广药多元化成功的先例。多元化是企业发展的一条道路，但不是唯一的道路，也是复杂和危险的游戏，没有高水平的管控能力、成熟的管控体系、相应的人才储备，多元化就是陷阱。我们看到在中国药企大多走多元化或大健康道路的同时，外资企业却在纷纷剥离奶粉、兽药等非主业，在前期多元化或相对多元化的基础上回归专业化和聚焦道路，有些外资巨头甚至在药品领域内继续聚焦，剥离或放弃没有优势的药品生产线，腾出资源投入主业中，不断强化自己已经形成的独特定位和竞争优势。这应该引起我们在企业战略管理上的思考。

（4）并购和整合能否成功，实际上最根本的决定因素在母公司的“功力”。母公司的“功力”包括其战略管理能力、运营管理能力、盈利能力、吸引人才能力和让人才发挥作用的能力、新技术和新产品研发能力等。这些虽然是存量资源，但是对于外延增长获取增量资源特别重要。如果一家企业这些能力缺乏或贫弱，即使有钱并购外部企业、团队和产品线时，必然面对内外两线作战的困境，风险非常大。

外部拓展能否成功的决定因素在内部，并购和整合能否成功的时间节点在之前。