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第七章IP升华：持续生长，迭代进化
品牌IP在商业世界中具有强大的流量势能和影响力。在塑造品牌IP的过程中，所有元素都面临着一个问题：是保持最初的样子，一成不变？还是要随同时代的演进、环境的变化、需求的更迭而不断持续迭代与创新呢？毋庸置疑，当然是要选择迭代和创新！品牌IP的迭代与创新是企业追求极致思维的表现！企业通过对于品牌IP的迭代与创新而推动品牌IP的不断成长，保持品牌IP的召唤力和影响力。
第二十二章 企者不立，跨者不行。自见者不明，自是者不彰
企者不立，跨者不行。自见者不明，自是者不彰，自伐者无功，自矜者不长。其在道也，曰：馀食赘形。物或恶之，故有道者不处。字释企：通“跂”，抬起脚后跟站着，吾尝跂而望矣（《荀子·劝学》）。企，举踵也（《说文》）。帛书本为“炊”，有释为“欠”的，与企、跂意思一样。从通行本。立，站立。踮起脚尖，站立不稳。跨：迈步，越过，跨，渡也（《说文》），段注：谓大其两股间，以有所越也。即步子迈大的行走。行，行走，与跑、奔相对。步子跨很大，行走容易跌倒，不是走路的样子。自见：只看到自己的观点，即不考虑他人的感受、利益、话语。自是：自以为是，总是认为自己是正确的。自伐：将成就归功于自己，自高自大，不认可他人的贡献。自矜：矜持，倨傲、傲慢，摆架子。余食：剩菜剩饭。赘行：多余的行为。恶：不喜欢，同天下皆知美之为美，斯恶已。翻译踮起脚尖，就站立不稳；跨步行走，容易跌倒。只看见自己的人，不是个明白人；以为自己都对的人，不会受人欢迎；自吹自擂的人，做不成大事；摆架子的人，不能长久。这些错误从道的角度看，就叫没人吃的食物，多余的行为。连没知觉的物体都不喜欢，所以明白道的人就更不会干这傻事。精义
第一节库存盘点与订货技巧
2.3 建筑参数
餐饮门店的立店条件，物业基础设施是重要的一个方面。取得建筑参数数据，是基础设施建设的前期任务，然后分析并对接设计标准，形成符合工作和用户体验要求的建设改造方案。建筑参数是餐饮经营、设计和工程管理、维修维护的必需数据。收集、测量各门店的建筑参数，建立数据库，以备查阅、参考和研究。当餐饮选址完成后，设计师、工程师等专业人士就会进入现场，对所提供的建筑物参数进行测算核实和分析。建筑参数的积累和有效运用，是实现餐饮设计参数化的一项重要工程。当然，建筑参数是一个很详细的数据集，这是设计师、工程师的专业范围，我们就不深入涉及了。在下面，我们就经营管理者应该了解的部分建筑参数，简要的做一些介绍。2.3.1外立面、建筑结构和体量通过外立面、建筑结构和体量，可以表现出建筑物的独特气质和形象。餐饮门店广告化、产品化的超好气质和形象，也是品牌识别和吸引注意力的有效手段。餐饮门店分为街边店和店中店，其所在的建筑物体量大小也各有不同，外立面的功能要求也不一样。另外，餐饮门店所在的建筑结构，也是一个重要的建筑参数。6种主要建筑结构2.3.2楼板承重和柱距建筑的性质、类型、用途不同，楼板承重和立柱柱距的标准也不一样。楼板承重，是指每平方米面积在不同情况下的实际荷载。立柱柱距是按不同的跨度来说的。普通建筑的经济柱距在6-9米之间，有小于6米的，也有大于9米的。一般餐饮业的楼板承重标准如下：餐厅和厨房楼面均布活荷载标准值（KN=1000牛≈102KG）餐厅楼面2.5KN/平方米厨房楼面4KN/平方米2.3.3建筑总层数和所在层数、总高度和层高建筑物的总层数和总高度不同，餐饮门店在选择所在层数和层高时，需要考量的因素和参数会更多。比如：建筑物的用途、吸引力、业态组合、内部人流量、街区人口和流量、内外交通便利性、租金、配套、广告展示效果、内部位置产出分析等等。餐饮门店选择所在楼层，主要考虑楼层定位、餐饮业态属性、便利性、租金、展示性、客源属性等方面的因素。对餐饮空间层高的选择，既要考虑顾客体验效果，也要考虑面积和空间的取得成本，以及能源耗用和使用效率的高低。2.3.4面积使用率餐饮门店面积的计取，一般是按建筑面积来算的。这是从业主方来考虑的。实际上，对于使用方来说，获得能够有效使用的面积，才是最重要的。争取在餐饮门店面积取得上的优势，然后再加上高效的面积使用，这也是提高物业效率水平的一个方面。建筑面积，是指一座建筑从外墙外围起算的水平截面面积。显然，这包含了许多无法实际使用的面积。所以，总的建筑面积包括使用面积、辅助面积和结构面积三部分。其中，只有使用面积可以直接用于餐饮门店的使用。不同的建筑物，建筑面积的使用率一般也不同，具体如下表：建筑物板楼塔楼写字楼商场使用率80%75%70%65%因此，建筑物面积的高使用率，租赁面积和空间的高利用率，这都是餐饮门店开发和设计工作要考虑的内容。2.3.5面积、空间形状和使用效果在实际的门店选址工作中，会遇到不同的面积和空间形状，这些都会对设计和使用造成一定的影响。在面积和空间选择中，能够拿到整顿、开阔、有聚客力、有展示效果、便于设计、使用的面积和空间，是最好不过了。但是，往往可能会遇到不能完全如愿的情况。所以，如何在选择和设计中，改善面积和空间形状带来的劣势，使其成为助益使用效果的加分项，这也是工作的一大任务。一般情况下，会选择和使用展示面宽、视觉效果好、交通便利、聚客能力强、面积和空间形状好的位置。楼层平面示意图2.3.6可利用公共面积、空间和景观在传统的景观设计中，有借景的一种手法和技巧。比如颐和园，就借用了不远处的西山，使自然与人文景观融为一体，显得智慧、巧妙而宏伟。在餐饮业的选址中，也可以有效利用公共面积、空间和景观，相互借用，使双方或多方的面积、空间形成通透、流动、映衬的景观效果。在这一点上，以星巴克为代表的一些品牌，在思想、设计和实践方面，是很值得称道的。第一，借用公共面积和空间，成为公共景观。第二，与公共景观融为一体，升级消费体验。2.3.7空气质量与通风、保温空气质量越来越受到公众的关注，这是与生命息息相关的事情。餐饮消费场所的空气质量，也应该做一番专业的检视，这也是关爱客人和员工、升级餐饮综合品质的一个工作方向。室内空气应无毒、无害、无异常嗅味，这是一个基本的要求。按具体来讲，会有专业细化的质量参数——与人体健康有关的物理、化学、生物和放射性参数，共有19项。空气质量和污染物项目表质量分类质量和污染物项目物理性温度、湿度、空气流速、新风量化学性二氧化硫、二氧化氮、一氧化碳、二氧化碳、氨、铅、臭氧、甲醛、苯类、氟化物、氮氧化物、总挥发性有机物、可吸入颗粒物生物性菌落放射性氡下面列举出餐饮消费场所物理性空气质量的标准，以便参考了解。餐饮消费场所物理性空气质量标准参考表参数类别参数单位标准值备注物理性温度℃22-28夏季空调16-24冬季采暖相对湿度%40-80夏季空调30-60冬季采暖空气流速m/s0.3夏季空调0.2冬季采暖新风量m³/（h.人）23-30用餐空间餐饮业室内空气质量，会时刻受到外部环境空气质量、建筑材料释放、装修材料释放、家具设备释放、卫生间释放、厨房释放、库房释放、人员释放等的影响。因此，把空气质量也要纳入餐饮品质管理的范畴，以增强客人对餐饮综合品质的良好体验。空气质量的保持，不是静态的，与通风有密切的关系。通风包括排风和送风（新风）。除了通过门窗进行自然通风外，主要利用机械进行通风。现代智能建筑的先进通风设备，已经是一套非常完备的智能系统了。通过通风系统的空气温度调节、过滤净化，稀释和排除空气污染物，使餐饮室内空气质量达到有益无害的程度。舒适的室内温度的保持，除了需要使用温度调节设备外，建筑保温材料的运用效果也很重要。墙体、屋顶、地面、门窗的保温性能，可以有效降低热、冷量的损失，增加环境温度的舒适性，同时起到节约能源的作用。美国人皮尔斯，在上海滨江世茂花园租了套200平的公寓，他美国的住宅面积是400平，但美国住宅能耗只有上海的50%。原因是上海住宅几乎不用节能材料。　上海住宅的外墙、隔墙、楼板等，都不使用建筑节能材料。为保持室内25度的温度，他只能将空调档位调高。结果，在1月份，他的电费支出高达3000元。2.3.8建筑采光采光的原则是：既要形成良好的光照环境，又能够有效地节约能源。建筑采光分自然采光、人工照明和混合采光三种。自然采光又分侧窗采光、天窗采光和混合采光三种。光照环境的设定，一方面要满足人员工作、客人消费的视觉需要，另一方面还要实现预期的艺术效果。人的视觉，在自然光下的功效更好，也更加舒适和健康，再加上它是一种安全、清洁的光源，具有节约能源、保护环境的好处。当然，单一采光各有优缺点，采取自然和人工混合的方法，充分运用设计的智慧和技术，使几个维度的要求有一个很好的平衡和表现。2.3.9内外环境、交通、用途规划餐饮门店对建筑体内外环境的要求，也是有自己的特性的。在医院内外的餐厅，主要以医患及周边人员消费为主，少有外面客人光临；有明显的卫生、噪音、气味、光污染等影响健康的环境，也不利于餐饮选址立店的；与认知、习惯和礼仪不符的环境因素，也会对消费心理造成压力。客人的餐饮消费，是低压力的心理取向。交通的路途长、曲折、不好找、太陌生，都会对餐饮消费形成一定的压力。所以，不同的餐饮项目模式，选址要充分考虑相应半径范围内的顾客及数量，以及交通压力的高低，能否支持门店的营业目标。区域和建筑的功能用途规划，是否利于餐饮门店的设立和营业，也是一个需要考虑的方面。比如：旅游区、商务办公、交通枢纽、医疗区、工厂区、学校区、娱乐中心等等，不同的功能用途，人流的性质和数量是不同的，在餐饮消费的表现上也各有差异。对于餐饮企业来说，依据项目模式特性，取得一套选址立店的建筑参数标准值，是非产品技术能力的一种积累，也是深入挖掘物业效率潜力的一个路径。
第四节 商品哲学
二、政策利好推动消费金融迎来爆发机遇
2016年，两会期间的一个热门话题就是大力鼓励消费金融的发展。早在2015年6月10日，国务院常务会议决定放开消费金融的市场准入以来，消费金融领域的开发和拓展就持续被关注。不论是银行机构、民营企业或是互联网巨擘都将目光和关注点投入在消费金融这片蓝海。国务院总理李克强在政府工作报告中提出，要在全国开展消费金融公司试点，鼓励金融机构创新消费信贷产品。这意味着，2016年消费信贷市场将迎来巨大发展机遇。助力内需潜力释放。以消费拉动经济增长是近年来经济领域的共同呼声，李克强总理的政府工作报告，将业内呼声上升到国家战略高度。163此外，在2016年，中国人民银行、银监会联合印发《关于加大对新消费领域金融支持的指导意见》，要求银行积极发展消费信贷，这也标志着消费金融迎来爆发机遇。据悉，《意见》从积极培育发展消费金融组织体系、加快推进消费信贷管理模式和产品创新、加大对新消费重点领域金融支持、改善优化消费金融发展环境等方面提出了一系列金融支持新消费领域的细化政策措施。《意见》明确，推动专业化消费金融组织发展，鼓励有条件的银行业金融机构围绕新消费领域设立特色专营机构、完善配套机制，推进消费金融公司设立常态化，鼓励消费金融公司针对细分市场提供特色服务。鼓励银行业金融机构优化网点布局，在各类消费集中场所通过新设或改造分支机构作为服务消费为主的特色网点。164
2.大区经理如何做月度分析报告
月度分析报告变味了各大区经理在每月月底都要汇报月度工作。力乐啤酒公司的销售总监朱骏，一边挂电话，一边气恼地说：“费用，费用，就知道要费用，就知道诉苦……”话音未落，铃声又起，这次是中南大区经理赵刚打来的电话，“朱总，本月，我们区域市场按公司的要求，落实了夏季销售政策，公司经予销售商的旺季进货奖励政策，我们也传达给经销商了。不过，还没达到公司要求的出货量。主要原因是竞争对手抢在我们前面，以相同政策向经销商压货……我们做了不少工作，可是，经销商提出，如果多进货，就必须给予比竞争对手更优厚的搭赠政策……可是，本月的费用全部用完了……这是我们公司的重要市场，怎么办？能不能再给我们一些费用？”放下电话，朱骏的脑子很乱。为了做好今年的旺季销售工作，朱骏要求每个大区经理在月末都要认真做月度分析报告，力求全面了解市场情况。考虑到旺季的工作量，朱骏不要求一定以书面形式提交月度分析报告，可以通过电话汇报工作。结果，朱骏不但没能从这些大区经理的月度分析报告中了解各区域市场的销售情况，自己反倒成了“财政厅”“问题处理中心”。朱骏是为钱苦恼吗大区经理每月向公司领导汇报销售情况，并分析市场，这是每个大区经理每月的必修课。当然，每个公司的汇报方法不同，但是，绝大多数公司只关注汇报情况，很少分析情况。也就是说，只是来到领导的办公室或是通过电话，将情况告诉领导，最后加一句：市场情况非常严峻，不得不加大投入，否则……在这种情况下，没有经过详细的分析，领导做出的决策并不能真正解决问题。所以，公司领导一定要了解市场情况、分析市场，这是大区经理不断提高能力的过程，也是公司提高营销能力的必由之路。朱骏之所以苦恼，是因为大区经理的月度分析报告存在很多问题。（1）大多数大区经理汇报工作时避重就轻，该说的问题没说，报喜不报忧。（2）不监督工作进程，浪费资源。（3）没有分析，只将事实呈现给领导，让领导拍板。由于领导不了解情况，做出错误的决策，从而严重影响工作。（4）只注重在前线打仗，不注重内部提升，造成内外脱节，公司在市场上越来越没有战斗力。（5）没有经过分析就制订计划，这是很多企业的缺陷。在实施计划前，根本没有机会讨论它的可行性。（6）月度分析报告走过场。“灌下四药”，解除苦恼要让大区经理的月度分析报告发挥应有的作用：首先，要避免月度分析报告沦为“月度问题报告”“要钱的门路”等。其次，还要以具体的内容为要求让大区经理知道月度分析报告到底该分析什么、报告什么，即必须包含哪些内容。月度分析报告可以做演示，以图表形式获得公司管理层的认可，并且提出的建设性意见让领导参与讨论，得到即时答复，这也是很好的沟通方式。很多企业的月度报告都是直面问题，却不跟踪上月的问题；有的企业只讲销量，不讲利润，没有经营意识。月度分析报告最好包括以下四方面内容。（一）上月情况跟踪回顾这是某企业大区经理陈泽做的月度分析报告：自上月执行开盖有奖活动以来，产品销量增长了30%，超过预期。竞争对手的销量受到一定影响，据业务员调查，竞争对手的销量直线下降，虽然在我们推出活动10天后，竞争对手也推出了类似的活动，但和我们还有一定的差距……上月情况跟踪回顾的主要内容包括上月的月度分析报告中提出的问题的解决结果，尽量以对比形式展现，总结成功解决问题的经验，重点寻找没有解决问题的新思路、新方法。国内企业不缺乏发现问题的能力，但缺乏将问题一追到底的决心。一个问题说了几十遍，仍未解决问题的企业很多，除了一线业务员的执行力不强外，整个企业没有解决问题的毅力，销售会议的论题太多，且未找到具体的解决办法。国内企业很怕谈问题，而外资企业的营销会议只谈问题、不谈成绩。所以，做好上月情况跟踪回顾的内容及方法如下。（1）销量、产品覆盖率和市场占有率的变化及原因——图表法。（2）特殊考核项目情况跟踪，如生动化陈列、新产品上市铺货、促销政策跟踪等——专项跟踪监督表格和其他管理工具。（3）上月月度分析报告中的各个关键项目跟踪——对比法。（二）销售分析陈泽说：“虽然竞争对手上个月在我们推出促销活动10天后才推出类似活动，但不能忽略的是，他们准备在本月推出新产品，这个新产品以低价入市，在渠道做促销，不针对消费者，目的是为了形成产品组合，抵御我们的促销。如果竞争对手将产品捆绑铺货，就会找到我们的终端软肋，所以，我们能不能在竞争对手新产品上市之前，抓紧时间、集中力量，在终端实施生动化陈列方案，进行终端拦截……”很多主管、经理，甚至是大区经理、总监级人物，都很少使用分析工具。其实，除了大家熟悉的SWOT分析工具外，分析工具还有很多，但量化分析或对比分析是基本原则，尽量避免凭空猜测、主观臆断。调查市场情况时就可用对比调查法，可将本企业的信息与得到的竞争对手的信息对比。市场部经常采用加权评分法，通过将一些不成体系的数据资料用统一标准评分，确定每个指标的重要性（权数），得出量化后完全可以比较和分析的指标。销售分析内容包括销量分析、费用（财务）分析、价格分析、渠道分析、促销分析等，如果大区经理能熟练运用分析工具，完全有可能将上述分析因素整合在一起。很多大区经理甚至是所有一线业务员都害怕与财务部门打交道，也不喜欢与市场部打交道，除了部门的具体工作目标不同（但销售产品的总体目标相同）外，还缺乏沟通。如果在月度分析报告会上，各部门人员互相交流意见和建议，无形之中会为大区经理扫除很多沟通障碍，在具体执行问题上也易达成一致。（1）销量分析：对比分析法、内部因素分析法、关键点分析法、竞争因素分析法等。（2）费用（财务）分析：投入产出比率法、促销活动评估法、边际利润法等。（3）价格分析：渠道各层级的进出价格与利差分析法、竞争对手价格对比法等。（4）渠道分析：渠道地图分析法、经销商渠道结构分析法、ABC层级分析法等。（5）促销分析：促销效果、费用评估分析法等。（三）内部管理回顾陈泽说：“我们为什么只能做‘开盖有奖’等经销商就能做好的促销活动，很少做终端场所的活动，如陈列奖励、单品奖励等。除了人员短缺、不能控制各个销售点，没时间检查工作外，流程也有问题，如对终端场所情况做出快速反应，终端希望我们一周后兑现承诺，而按照我们的流程，两个月后才有可能兑现承诺。我准备让各大区经理建立督导机制，每月提出困难，便于及时解决问题。”销售部重市场不重管理，有“只要销量好，谁也管不了我，天王老子我也不怕”思想的业务员大有人在。所以，企业在月度分析报告会议上要“拨乱反正”，将提高内部管理水平提上重要议程。因为营销业绩的好坏取决于人员素质和团队整体的战斗力。国内企业的大区经理经常抱怨企业的管理没有流程、人浮于事，非常紧急的事情往往在内部被无限期拖延……这是大区经理取得公司领导层和各部门人员支持的好机会，也是大区经理自省内部管理是否存在问题的机会。大区经理向公司领导、相关部门汇报情况，考虑他们的意见，可以弥补这方面的缺陷。（1）流程回顾。（2）人员管理及人力资源回顾。（3）基层执行力回顾。（4）机构管理回顾。（5）人员考核与激励回顾。（四）下月计划下月计划的部分工作内容，可能是早已经安排好的，但在分析报告中依然能做文章。如通过前面的分析，大区经理可初步检验工作计划，让大家讨论是否可行，以便对不合理的计划做出调整。通过月度分析报告及报告会，能发现问题并找到问题的症结；通过“头脑风暴”找到具体解决措施。企业可规定销售经理向大区经理汇报、基层主管向销售经理汇报工作中，“上下同气”，就能提高企业的营销管理能力了！
广告亮点造成的品牌弱化
在中国保健品及快速消费品的品牌营销上，太太无疑走在前列。不仅最早建立了职业经理人队伍，也在财务、法律、管理、营销等领域广泛与国际性咨询公司合作，仅在营销上就先后与智威汤逊、达彼思、奥美这些赫赫有名的4A广告公司合作，推出一个又一个堪称经典的广告创意及精美的广告表现。这些公司有的是品牌理论的布道者，有的是拥有独门武器的品牌大侠，有的是嘎纳、艾美广告奖的创意先锋，本书并无不尊重任何权威之意，但在真实面前还是要秉笔直书。问题的症结，一言以蔽之，太太（口服液）品牌在过去十年所犯的最大失误是：广告亮点造成的品牌弱化。也就是说，过于出色的单点突破造成了系统品牌的整体虚弱。品牌核心中的核心就是建立与目标消费者的精神联系，并通过这种联系制造购买品牌的动机，品牌的一切活动都必须围绕这一核心，方才具有品牌效应强化的资产累积效果，也唯有建立起真正的品牌资产，才会产生有力抗击竞争的持续销售力。我们在此标准下认真审视太太（口服液）品牌的10年轨迹，就会发现太太在两个主要方面都偏离了这一规则。第一，品牌诉求的表层化。品牌口号（SLOGAN）是品牌诉求的表现，更反映着品牌的核心价值定位。从“每天一个新太太”的噱头式口号，到“做女人真好”的公共性口号，“十足女人味”是一个具有强烈产品效用指向的承诺式口号，而“让女人更出色”则又一次回到公共性口号的轨道上。这些品牌口号就每一个单独来看都有可取之处，它们都似乎在围绕太太品牌的核心价值：女人、美丽、魅力、自豪等。先不论这些品牌口号的精彩，问题是：一个品牌上的这些口号是否考虑到每个品牌诉求背后的定位差异？如“每天一个新太太”“十足女人味”就是属于功效诉求方向的定位，而“做女人真好”“让女人更出色”则属于品牌形象方向的定位，这两类诉求在根本上是冲突的，它们各自代表了品牌承诺的不同方向，即它们在诉求品牌满足目标消费群需求的不同方向。女人对美丽的见解各异，“做女人真好”可以引申出丈夫的关爱、“十足女人味”散发性感魅惑的气息、“让女人更出色”则更符合白领女性的精神满足，至于其他的价值，如魅力、女人、健康、角色等的差异更大。这样的品牌轨迹只能说明，所有阶段性的广告运动都可以起到阶段性的作用，但对于品牌资产却恰恰是弱化而不是增强。每一轮广告运动形成的消费群其购买动机都各不相同，也就是说，即使存在太太口服液产品的忠诚消费者，各阶段品牌运动增加的消费群会在下轮广告运动中流失。这就是太太口服液在近6年时间里没有形成持续长大动力的根本原因，反而是存在销售下滑的倾向，其原因就是前次品牌广告运动形成的消费群变成“泡沫消费群”。第二，轻率地改变目标消费群。在最近一次的品牌诉求里，已经明确地提出主要针对18~25岁未婚女性，即所谓的“新世纪、新女人、新魅力”。这几乎犯了“品牌白日梦”症状：品牌首先是通过名称而不是别的东西，如视觉、听觉等在目标消费者的意识黑箱里建立起所谓的“品牌知觉”。将太太口服液卖给未来的太太是否太早了点？是什么证据证明“做好太太”是未婚女性的心理情结？又有什么证据证明是家庭生活做好太太而不是选择浪漫自由的生活是现代未婚女性的真实向往？等等。这次目标消费群定位的改变将太太（口服液）的所有“品牌编码”都打乱：在真正的妻子那里，她会怀疑太太口服液根本就没有作用；而在所谓的未来太太那里，她会在喝太太口服液时接受同伴异样的目光乃至嘲笑。品牌当然可以用不同的形式表现核心价值及独特诉求，但品牌核心部分——与目标消费群的真实联系路径是不可以随便改变的。这种改变不仅会对品牌资产的形成造成影响，也会对短期销售的拉动产生弱化的作用。对于品牌来说，创意是灵魂，但策略方向不同的创意却会变成自我否定的消耗能量，企业对创意的资源投入实际上成为饮鸩止渴的冒险。
4人工装卸和搬运的操作要求
在国内大多数的仓库中，纯粹的机械化运作还没能实现。很多场景的实际操作还是需要人工进行，例如装车和卸车。很多的运输场景下，为了节省运输费用，货物不会采用整托运输的形式，而是拆散装车，以节省车内空间，达到运输更多货物的目的。在这种情况下，人工装卸就是大多数仓库的选择。人工装卸十分灵活，适应各种场景的操作，但也有很多的问题存在。其中，最主要的就是要保障工人的安全，包括人身安全和健康安全。因此，对于人工的装卸和搬运工作需要给出一定的规范，以限制员工的工作，避免产生安全问题。
三、产品创意开发的三维思考
无论是开创新品类还是塑造产品概念，都必须建立在三维思考的基础上，这是开发新品的一个基础步骤。没有三维思考，新品开发就好比在黑夜里摸索前行。那么，什么是三维思考呢？（一）需求点与痛点思维市场基于需求，需求是产生一切市场行为的基础，没有需求就没有市场。市场容量由需求容量决定，需求越强烈，市场越容易形成，需求越广，市场容量越大。对于需求的判断，市场研究者需要从两个方面出发：一是目前在消费者中已存在的显性需求和未满足点。这通过消费者研究很容易发现与找到，比如，女性消费者经常染发、烫发，导致头发干枯、毛糙，消费者需要能修复发质的洗发水。女性消费者这一需求就是很容易发现的显性需求。二是未来可能成为发展趋势的需求。市场研究者往往判断得不准确，甚至出现严重误判，产品研发出来后，给企业带来很大的损失。比如，近年来，中国环境问题日益突出，污染严重，雾霾天气也成为常态，很多企业认为雾霾这个严重的社会性问题一定能够产生需求，润肺产品将会成为饮料行业的爆点，因此很多企业推出针对PM2.5的饮料产品，以满足和引领需求。这样的判断是否正确？这就需要我们必须了解趋势形成的原因和具有“痛点”的思维。趋势的形成有两种：一种是企业的主动引领；另一种是社会大环境的剧烈推动。比如，国外流行的东西，中国的时尚人士将其引进来，并逐渐获得大多数消费者的追捧，形成发展趋势，这就是企业的主动引领。企业主动引领的需求往往是循序渐进的，中间有一个认知过程，一旦完成认知过程，就会形成一个稳定而持久的市场。方便面首先流行于日本、中国台湾地区，被中国大陆地区消费者认知并接受后，形成一个稳定而持久的近千亿的市场。而社会大环境的剧烈推动则带有不得不为之的行为，消费者内心也许是抗拒的，但为了规避或获得什么又不得不为之。比如，中国的中小学教育市场就是在社会大环境的推动下形成的一个稳定而持久的市场。当前中国一方面推行应试教育机制，另一方面又要求学校对中小学生减负，学业的深度只有从课外补习班中获得。在当今充满竞争的社会环境下，孩子的综合素质又是竞争力的必要条件。在三重压力下，中国的父母对孩子的培养已经从婴儿时期就开始了，从婴幼儿开发智力的启蒙教育到中小学生时代各学科培训班、才艺班。正是这种社会化的推动，催生了中国教育培训的需求，形成一个稳定而持久的市场。社会大环境对市场需求有很大的推动作用，这种推动作用形成的需求往往具有强烈性、稳定性和广泛性。怎样判断社会大环境的推动能否形成强烈性、稳定性和广泛性的需求呢？这就需要看这种社会性问题有没有形成消费者痛点。没有消费者痛点，需求就难以成立，市场就难以形成。就像教育培训市场一样，不接受教育培训的孩子比受过教育培训的孩子落后一筹，未来一定会在竞争中落败，因此具有强烈的消费者痛点，市场才能真正形成。亚健康类产品为什么不容易成功？有人做过研究，中国绝大部分30~40岁的人呈现亚健康状态，按理说蕴含巨大的商机，但为什么亚健康类产品不容易成功？原因只有一个，亚健康人群没有明显的痛点，对亚健康产品没有产生实际需求。不少针对亚健康的保健品不得不将自己包装成包治百病的药品进行销售。回过头来，看看PM2.5产品能否形成旺盛的市场需求。我的回答是不能，原因如下：（1）PM2.5带给人的健康危害并没有被消费者深度感知，消费者没有明显的“痛点”，这种没有明显“痛点”的社会性问题很难被转化为需求，也就难以形成市场。（2）只有当社会性问题转化为消费者问题时，或者社会性问题带来消费者恐慌时，需求才真正构成。2003年的SARS的肆虐给消费者带来极度恐慌，陈醋市场、板蓝根市场、洗手液市场都被SARS激活，也成就了滴露等品牌。（3）消费者不认为依靠饮料能解决PM2.5的问题，缺乏认知和信任状，缺乏信任状自然缺乏产品力。（4）有认知不一定能转化为需求。比如，枇杷润肺是有认知的，梨子清热润肺也是有认知的，但这些认知如果没有社会大环境的推动很难真正转化为需求。如果PM2.5问题真的给人们的健康带来了普遍性的困扰，这种困扰被证实，这类产品想不火都难。现在，还没有到这种程度。（二）竞争思维虽然需求是形成市场的根本力量，但需求不会为所有品牌带来市场，满足这种需求的品牌多到不胜枚举。因此，需求只是形成市场的基础要素之一。现代商业社会，产品同质化严重、竞争白热化，企业产品的开发必须导入竞争思维，不仅要考虑消费者需求，还要考虑这些需求是否被竞争品牌满足，考虑消费者的未满足点。未满足点本质上也是满足了消费者的潜在需求，但这种需求是目前市场上其他竞品都不能解决的消费者需求。因此，竞争思维的本质是满足差异化需求，建立差异化价值。竞争思维并不是一种正向打造产品力的方式，而是减小外在竞争阻力，反向打造产品力的一种方式。在竞争薄弱的地带开发新品是变相提升产品力的方式，阻力越小，产品力就越大。因此，新品开发一定要考虑竞争导向。不考虑竞争导向，产品就有可能投错了胎，即便付出再多的努力也难以有好的市场表现。大树之下寸草不生。一旦某行业进入垄断阶段，再进去的品牌只能是炮灰。2012年开始，白象食品集团进军饮品行业，山泉水、绿茶、冰红茶、核桃露、冰糖雪梨等多品类出击，而且是市场上热销的品类。以白象的营销网络和企业实力，渠道建设不是很难的事情，关键是消费者能否接受、认可产品。现在可以看到，经过几年的运作后，白象的饮料事业没有多大起色。以竞争思维看待白象饮料今天取得的成绩一点都不奇怪。AC尼尔森数据显示，康师傅茶饮料已占据近70%的份额,加上统一和今麦郎品牌，占据了80%以上的市场份额，呈高度垄断状态。白象跟进的都是与领导品牌同质化的产品，没有创新性的产品，也就是说，消费者对这种产品的需求已经被康师傅、统一等品牌满足，不需要其他品牌来满足这种需求，即便它是白象品牌。跟随者在这样的市场环境下根本就没有发展壮大的空间。同时，白象跟进的时机也不对，白象饮品入市时，在高度竞争的形势下，品牌排序已然完成，市场已经固化板结，新生品牌不可能插队成功。白象饮品可以凭借其完善的渠道活下来，但活不出精彩来，除非另辟蹊径开创出新品类。丝宝集团的顺爽洗发水及感冒药海王银得菲的失败也是因为满足了消费需求，但不符合竞争导向而导致的。顺爽洗发水满足头发顺滑的消费需求，海王银得菲满足快速治感冒的需求，但两者没有站在竞争的角度进行需求考量。因为头发顺滑的需求在市场及认知上已被飘柔占据；快速治感冒的需求，在市场及认知上也被泰诺占据，顺爽洗发水及海王银得菲的市场机会已微乎其微。（三）趋势思维产品创意开发一定要借势，如果能抓住市场先机，把握行业的发展大势，锁定正在或即将大幅上升的市场机会，开发出符合大势的产品，新品上市就很容易成功。相反，逆势而行，新品上市离退市只有一步之遥。2008年9月，三鹿奶粉三聚氰胺事件爆发。紧接着蒙牛等多个品牌也纷纷陷入危机之中，一时间，动物蛋白市场受到极大的冲击，可谓哀鸿遍野。消费者迫切需要蛋白营养的替代品，这给了植物蛋白极大的市场机会，如果当时露露或椰树能在动物蛋白陷入市场困境的当口振臂一呼，担当领导者的角色，它们远远不止今天的成绩。恰逢六个核桃完成对核桃乳品类价值的构建，于是果断登临央视平台，振臂高呼，成为植物蛋白的领导者。六个核桃的成功既有品类价值的卓越贡献，也与当时的市场大势有很大关联。背离行业发展趋势开发产品也一定会被市场抛弃。摩丝品类是20世纪90年代非常热的美发品类，雅倩曾经是这个品类的代表品牌，然而，到了21世纪初，摩丝品类逐渐萎缩，被新兴的美发品类啫喱膏和啫喱水取代。雅倩作为美发类产品的领导品牌，不但没有主动引领美发市场，而且在行业发展趋势面前反应迟钝，坚守摩丝品类。最终，雅倩美发市场领导品牌的地位被美涛取代，摩丝品类也没有因为雅倩一个品牌的努力而生存下来。
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9.1.2 经销商类型1.各区域经销商的存在形式在通路精耕前期操作中，经销商的形态与经营模式是根据各区域饮料的年人均消费瓶数与人口数，将各区域划分为以下几种配送形式：（1）DC经销商+城郊经销商。（2）城区经销商+城郊经销商。（3）城区经销商。（4）外埠经销商。2.通路精耕中的经销商类型在通路精耕操作中，经销商是指介于供应商与批发/零售商之间的中间平台，其在供应商的管理和协助下，负责将供应商的产品销售或配送到下游通路，即批发商或零售商处。与公司进行正常交易的经销商可根据其不同属性分为DC经销商、城区经销商、城郊经销商和外埠经销商四种类型。一个经销商在系统中只能有一个经销商形态（城区经销商或DC经销商＋城郊经销商模式除外），如××区域负责配送城区及城郊，就以城区的形态处理。（1）DC经销商（三阶物流公司）。① 定义：DC经销商是只有配送能力而无业务经营能力的经销商，其与本公司相关业务由公司业务人员经营。② 配送范围：DC经销商负责配送其所属区域的士多批发商、MA批发商、特通批发商、批市批发商及单点批发商。③ 价格及交易方式：执行三阶价，采用先款后货的交易方式。④ 配送奖励：根据各城市的产品配送成本，给专属DC经销商配送奖励金。DC经销商的利润完全来源于配送奖励。（2）城区经销商。① 定义：城区经销商即城区专属经销商。② 配送范围：城区经销商负责配送其所属区域的所有士多批发商、MA批发商、特通批发商、批市批发商及单点批发商。③ 价格及交易方式：执行三阶价，采用先款后货的交易方式。④ 配送奖励：根据各城市的配送成本，给专属城区经销商配送奖励金。（3）城郊经销商。① 定义：城郊经销商即城郊专属三阶经销商。 ② 配送范围：城郊经销商负责配送其所属区域的所有城市郊区及有经营价值的乡镇。③ 价格及交易方式：执行三阶价，采用先款后货的交易方式。（4）城郊经销商。① 定义：城郊经销商即外埠专属三阶经销商。 ② 配送范围：城郊经销商负责配送其所属区域的所有县城及有经营价值的农村乡镇。③ 价格及交易方式：执行三阶价，采用先款后货的交易方式。（5）经销商三证。经销商三证指经销商的营业执照、税务登记证明和银行开户证明。不具有这“三证”的经销商，如开普通发票的经销商，以个人身份证影印件代替。
第二节 队伍：构建核心竞争力
第二节 队伍：构建核心竞争力人力资源管理在每个企业的战略中都占着重要的地位并发挥着促进作用。企业中，若想实现任何一个战略，都必须充分考虑企业现存的人力资源能力。同样，战略性的人力资源管理在企业的目标发展与执行中也发挥着不可替代的重要作用，这也进一步突出了人力资源管理在企业管理中的核心地位与决定性作用。从2005年开始开展校园招聘，到此后又通过对选育用留励等环节的不断优化，德邦逐渐建立起了相对成熟的人力资源管理体系。当社会上的有志之士为企业人才储备不足而忧心忡忡时，德邦却凭借着完善的人才培养、晋升制度和健全的员工福利制度，不仅使员工保持着旺盛的工作热情和积极的工作态度，同时也打造了高素质、高水平的人才梯队。人才优势已然成为德邦突围同质化竞争、创造企业快速发展奇迹的强大引擎。但是任何事物都不是完美无缺的，随着内外部环境的不断变化，德邦在组织人才、招聘、培训发展、薪酬、绩效等方面也需要不断进步，以适应更大发展的需要。例如，人力资源规划和岗位体系设计如何更加规范与系统；如何建立更专业的能力模型指导人力资源规划及各系统工作；薪酬管理机制如何更大限度地调动人员积极性等。但是更高的目标，需要更高的能力；更远大的理想，需要更加强大的队伍。为了缩小人力资源管理现状和战略对人力资源未来要求之间差距，2012年5月，德邦与IBM德合作开展了为期六周的人力资源诊断工作，并在诊断的基础上，绘制了人力资源未来的提升路径图，将德邦人力资源体系构建划分为基础夯实、能力提升、聚焦效能三大阶段进行逐步实施。作为基础夯实阶段和能力提升阶段的核心项目，2012年和2013年，岗位管理与薪酬体系设计项目、领导力与专业能力体系设计项目先后开展，为德邦“将人力资源作为核心竞争力”的战略，打下了坚实基础。一、岗位管理与薪酬体系设计项目带来三大变化变化一：通过岗位设计奠定人力资源管理基础哈佛商学院工商管理教授罗伯特•西蒙斯于2005年在《哈佛商业评论》上发表了《高绩效从岗位设计开始》一文，文章指出了科学的岗位设计“有助于充分发挥企业的绩效潜能”，即岗位设计是战略执行中的重要一环。纵观全球成功企业的最佳实践，那些成功的企业都非常重视岗位管理且建立了科学有效的岗位管理体系。那什么是岗位呢？在德邦物流发展初期，其实是有岗位概念的，比如营业部的营业员、收银员、接送货员等，这些都是大家熟知的岗位。这些岗位是组织中为完成某项任务而设立的最小单元。如果把德邦公司视作一栋房子，每个部门就是房子中的一个房间，岗位就是房子里的每一把凳子，而员工只是坐在凳子上的人。一个岗位可以有多个员工担任，当员工流动时，岗位的范围和职责仍然存在。可见，岗位属于组织，而不属于任职者。每个企业都需要通过岗位定义每个员工的核心职责和工作内容，以支持公司的战略、部门职责、流程和绩效指标落地。IBM采用岗位图谱将员工划分为22个岗位族群、59个岗位序列和3500个岗位，从而对其遍布全球的40万员工进行了有效管理。随着业务快速发展，到2012年时，德邦的岗位管理开始出现一些不足，如可提供的管理岗位越来越少，员工晋升周期逐渐拉长；过分细分岗位，导致机构臃肿等。项目梳理过程中，还发现德邦员工的岗位概念不清晰，混淆岗位和小组概念；小组设置过多过细，机构臃肿，增加人工成本。如顺丰人力资源本部共有16个小组，对应公司人数16万人；而德邦人力资源本部的23个小组却只对应约3.8万人。同时，还存着岗位设置不合理影响总部和区域的有效对接；组织层级设计缺乏标准化导致不利于控制管理层级；区域事业部缺乏标准化岗位设置体系、影响可复制性，加大了后续薪酬体系优化和职业发展设计的难度；岗位价值划分标准不统一导致内部公平性问题逐渐显现等问题。德邦存在根据汇报关系定级别的情况，例如，事业部总裁应该直管总监级人员，所以某总监在升任事业部总裁之后，他直管的各部门管理人员也跟着升级。这些岗位体系方面存在的问题，都最终影响着人力资源的成本、效率和人员能力的提升。咨询公司在为德邦设计岗位体系时，通过74场培训研讨，帮助各级人员理解了岗位的理念。确定了“大部制”的原则，即在保持专业化的基础上，部门划分不宜过细，以免加大沟通协调成本；同时，通过大量调研和研讨，并借鉴最佳实践，对每个部门的定位、描述职责及小组设置都进行了详细设计；对事业部办公室、大区办公室的定位，小组和岗位的设置进行了优化，建立了标准化的四级组织级别设置规范和一线标准化的岗位设置。项目组从下而上共梳理出了营运和职能共696个岗位，并在业务部门的配合下撰写完成696份岗位说明书，每份岗位说明书包含了岗位定位、核心职责（业务职责和团队领导）、任职资格、汇报关系和考核指标（考核指标内容待组织绩效和个人绩效项目结束后对接）等内容。在梳理过程中，对总部15个职能部门进行了优化，还合并了一些职责和技能要求相近的岗位，比如，将原有的胜任力研究员、接班人专员和选拔专员合并为选拔模式与研究员，这样有利于员工掌握更加全面的专业技能。同时也拆分了一些岗位，比如大区办公室下原有的统计员岗位，分为标准推进员、统计分析员和后勤管理员，方便与专业部门对接。合并或者拆分不仅没有影响原有岗位上的人员安排调动，反而使他们在岗位工作职责上的要求更加明确和聚焦。通过对所有岗位进行梳理和设计，奠定了德邦物流人力资源管理的基础，也解决了职责清晰和纵向对接问题。岗位体系的建立，有助于建立纵向的标准化岗位层级体系和横向的岗位族群序列，形成岗位图谱；有助于通过岗位的合理分类打通员工发展通道，解决员工的职业生涯发展问题；同时还可根据新的带宽式薪酬体系层级进行薪酬体系设计，使每个岗位层级对应一个薪酬带宽，充分体现内部公平。变化二：设计岗位图谱，形成人力资源管理基础针对岗位体系，有人可能会问：“所有岗位创造的价值都相同吗？”“有了岗位概念之后我的职业发展路径就确定了吗？”这就需要对岗位体系进行更为精细的管理——岗位图谱，即进行岗位层级（纵向分级）和岗位族群序列（横向分类）设计。所谓岗位图谱，它是指由岗位层级（纵向分级）和岗位族群序列（横向分类）交叉形成的矩阵式图表，公司所有员工都能在岗位图谱中找到相应的位置。通过岗位图谱，员工可以明确自身的职业发展通道，不仅可以在序列内逐级发展，还可以结合公司需求和序列的能力要求进行跨序列、跨族群的职业发展。首先，岗位层级是指对岗位进行纵向分层级。每个岗位的能力要求不一样，付出和产出不一样，相应的层级也就有差异。比如对营业部营业员这个岗位的技能要求与对区域经理岗位的能力要求不同，那么他们的层级也就不同。可以把岗位层级理解为部队里的不同军街等级，炮兵与士官所具备的知识、贡献和领导能力不同、影响范围也不同，因此具有不同的等级。当然，人与岗之间一般有三种情况，一是高人配低岗，即能力较强的人在相对价值较低的岗位上；二是低人配高岗，即能力较一般的人在相对价值较高的岗位上；最后一个是人岗匹配，即人的能力刚好够岗位价值。德邦在实际操作过程中，共划分了14个岗位层级，并结合企业实际情况和战略发展需要，灵活处理，尽力达到人岗匹配的动态平衡。其次，岗位族群，简言之，可以理解为岗位的横向分类，即打破部门、组织的界限，按照岗位的专业特点，将职责类似、能力要求相近的岗位划在同一类别里，将大的类别称之为“族群”，“族群”下的小的类别称之为“序列”。这样同一部门下的岗位可以划分在不同族群序列中，并且公司任何一个岗位都隶属于某一族群序列。如企业文化部下的员工关系执行岗，这些岗位的知识技能要求都与人力资源管理专业特点更为接近，因此就将该岗位归入人力资源管理族群。德邦之前缺少岗位族群和序列所造成的影响就是：缺乏前瞻性的人才规划，人才布局不占优势；只能招聘通才而非专才，培训针对性不强，专业人员外部竞争力弱等；进行人员调配时，不能充分考虑岗位的任职要求，导致岗位转换成功率不高。比如，2011年和2012年职能部门任命的总监中有20.4%的是从一线选拔的，部分总监出现了不适应岗位的情况。项目中，德邦将公司全部岗位划分为16个族群、53个序列。这个过程参考了物流行业特点、德邦未来的战略业务发展需要和德邦现实的管理基础，充分体现了符合业务特点、技能相似和岗位穷尽的原则。基于已划分的族群序列，从对公司关键能力支撑度和获取难易程度两个维度，德邦又进一步确立了战略规划、产品与价格、线路规划、网点规划、场地规划等八个序列为专业类关键序列，并在管理序列中将总监级及以上序列列为关键序列，由此形成了“8+1”类关键序列。聚焦“8+1”支关键队伍，德邦从选用育留等方面进行了资源倾斜，并建立了有针对性的能力模型作为人才培养的标准，同时通过严格的认证体系，保障培养关键人才的质量，提升德邦的关键能力，支撑业务快速发展。全面、清晰的岗位级别、岗位族群和序列的设计，形成了后来的人力资源管理基础，支持德邦围绕族群序列加强了人才管理。首先，该体系设计完成后，岗位层级就成了德邦确定某岗位基本薪资的依据；其次，岗位族群、序列也是设计员工职业生涯发展路径的基础。族群序列设计完成后，员工的职业发展通道也就建立起来了，且不再受组织架构调整的影响；最后，德邦还根据各层级、各族群序列的能力要求开始有针对性地设置培训课程，逐步建立并完善了原有的资格认证体系，从而更有效地应用岗位图谱对公司开展人才梯队建设。变化三：以进取者为本，打造独具特色的激励性薪酬体系经过多年的发展德邦其实已经形成了独具特色的的激励组合模式，包括快速晋升、调和性的固定浮动结构和适度领先的薪酬策略，此外还有外界风闻已久的亲情“1+1”、全程无忧、集体婚礼、配车、打高尔夫等特色福利。研究发现，德邦的这种激励模式基本适应德邦的人力资源战略选择，与德邦的员工特点其实是高度匹配的。德邦员工有接近80%是农村户籍，属于家境一般、吃苦耐劳，而又上进心强的一群人。想想大学毕业没几年，就开豪车、打高尔夫，就指挥千军万马干活，甚至过年过节还可以开着车“衣锦还乡”，这种生活是他们在毕业之前做梦都不敢想的，但如今在德邦都变成了现实。这让他们在同学面前，包括那些通过关系进央企和通过自身努力进外企的同学面前，是何等的自豪，何等的风光，何等的有面子。         另外，从效果上看，德邦当时的激励模式对员工满意度和离职率也都起到了较好的控制作用。根据德邦员工敬业度调研结果，相比最佳雇主平均64%的薪酬和福利满意度，德邦员工对薪酬和福利的满意度达到43%，也属于较高水平。同时，管理人员离职率也处于可控水平。德邦坚持以进取者为本的企业文化，薪酬策略向进取者倾斜的原则对调动全员积极性起到了极大的促进作用。为了强化这种刺激，德邦在全面激励模型的基础上，对每一部分又重新进行了审视，在固浮比、特色福利、长期激励等方面进行优化，打造兼具外部竞争和内部公平的薪酬体系。合理设置薪酬固浮比，体现风险与回报的对等。工作岗位层级越高，浮动比例越高，这样有利于给员工适度的激励。通过强化全面薪酬理念、实施宽带薪酬模式，提升员工对德邦在员工薪酬方面全面投入的感知，增强员工敬业度，从一次激励到位到持续激励。在调薪方面，德邦以前过分强调表面公平，对绩优人员没有资源倾斜，而现在的调薪则是由普调转为差异化调薪，实行梯度调薪，向“绩效高、能力强”的人倾斜，实施“绩效+能力”的薪酬调整模式，加强对关键人才的激励和保留，同时更好控制人工成本。在福利方面，项目组从福利的投入产出角度综合评价了德邦各项福利的效果，并建议德邦对高投入、高产出，但投入产出比小于1的福利进行专题研究，对低投入、高产出的福利实行普惠式福利模式，设计适合德邦的精品化福利体系。岗位管理与薪酬体系设计项目耗时256天、134场讨论，最后获得13项核心成果，同时以《德邦物流岗位管理办法》和《德邦物流薪酬管理制度》两个制度的形式对咨询成果进行了固化和巩固，奠定了德邦物流人力资源管理的基础。二、领导力体系设计德邦需要一支怎样的干部队伍，如何科学地选拔这支队伍，如何提前布局关键岗位？德邦需要怎样的专业队伍，如何选拔和培养专业队伍，提升专业能力？其实，关于德邦干部建设和专业能力建设的问题，一直是崔维星日夜思索的问题。德邦向来重视管理干部的选拔和培养，但由于业务的快速发展和规模的不断扩大，德邦在对干部的选拔和评价的标准上需与时俱进。根据人力资源体系的设计规划，继2013年4月岗位管理和薪酬体系设计项目结项后，领导力和专业能力项目于6月14日开始。 百年企业的启示早期的IBM在PC领域的利润占整个行业的75%，那时IBM认为世界不变，或者世界跟着他们来变。但因长期以来企业官僚作风的盛行，从1993年开始IBM遭遇了连续亏损。时任CEO郭士纳为了扭转颓势，开启了IBM的转型历程。从IBM成立到现在共经历了三次转型，每次转型都以领导力标准为核心抓手，通过领导力标准牵引干部行为的改变，最终起死回生，重新回到行业领先位置。IBM回看自己一百年来的经历，特别是最近20年来成功转型的经验，坚持认为领导力是保持基业长青的法宝。另一家百年企业，被《财富》誉为“美国最受尊敬的公司”GE，是一家全球化的基础设施、金融和媒体公司，其历史可追溯到托马斯·爱迪生。GE拥有130年的历史，也是唯一一家自1896年登上道琼斯工业指数榜后目前仍然在榜的企业。GE在所涉及的业务领域，都能做到行业内的前三，并在每个领域都培养了行业的领军人物。据最新数据统计，在财富500强里有近200名的CEO出自GE，因此GE也被称为美国企业届的“哈佛”。GE能够长盛不衰并长久保持生机勃勃，其奥秘在于重视领导力建设，以清晰的领导力标准为抓手，着力打造一支高素质、能够不断创造良好业绩的管理人才和技术人才团队，尤其是全球性的领导人员团队。 德邦的快速稳定发展，依赖于很多要素。在一项针对总监级及以上管理人员的调研中，关于德邦快速发展依赖因素的回答，人才、战略、文化占据三甲，其中回答人才的比例更是高达41%。正如某高级总监所言“和其他公司相比，德邦的优势就是干部比较年轻，富有上进心，这些人能经受得住诱惑和失败挫折。”而且，德邦有自己明确的干部管理机制，以储备选拔为抓手（德邦员工要想获得晋升，必须参加储备培训。经过一系列选拔程序后，德邦会根据结果对参加培训的员工进行排名，排名位列前50%的才能达到晋升资格），形成了高效的干部队伍人才供应链。截至2012年，储备选拔机制共为德邦输送了近20名事业部总裁、186名总监、超过1000名高级经理和超过6000名经理，同时德邦对人才数量和结构也有比较明确的规划。如2013年预计产生16个高级管理岗位，而实际已准备30人，人才准备度达到143%。当然，德邦的干部队伍，在优点和不足方面也呈现出了比较鲜明的特点。德邦干部在上进肯干、执行力、抗压能力、学习能力和沟通能力方面的优点非常突出；但是在开阔视野、专业知识和独立思考方面的不足也比较明显。面向未来，德邦将在继续保持高速持续增长的同时，由“跑马圈地”转向“精耕细作”，也可能由单一业务和熟悉领域逐渐进入其他相对陌生的领域。与此同时，组织管理上，德邦实行的总部职能强管控模式，也对一些关键岗位提出了新的要求。战略、业务、组织等这些方面的变化，都对德邦的干部管理提出很多挑战，这就需要明确德邦未来到底需要什么样的干部，这样的干部队伍究竟该如何选拔出来，以及针对其特点，如何针对性培养发展。所谓需要什么样的干部，其实就是确定领导者的通用能力要求（通用领导力模型）和特定核心领导人才要求（角色、经验、能力）。领导力体系设计项目的开展恰逢其时，且为德邦领导力建设带来了三个关键性变化。变化一：建立领导力标准——“四力八条一核心”德邦之前并没有统一的标准来回答德邦需要什么样的干部队伍，针对干部的在岗评估工具主要是胜任力测评。该测评是以劣汰为目标，是对员工是否胜任现有岗位的测评，其作用对于现有岗位员工的降免较准，但无法测出员工是否能胜任更高的岗位，即选优功能缺失。在胜任力达标的情况下，德邦会对干部从业绩和潜力两个维度进行九宫格排列，其中潜力维度主要参考领导潜力评价、学历、工龄、轮岗经验和储备成绩，其中领导潜力评价的权重为50%，剩下的合计威50%。针对这样的评价标准，项目组做了一个调研，发现如果以5分制计算的话，干部对该选拔标准的共识度只有3.1分，提出的核心意见主要聚焦在共识度低、效率低和缺乏精准性方面。鉴于此，IBM按照其领导力提炼方法论，从战略、文化和标杆三个角度进行切入，推导提炼德邦的关键领导力条目。过程中，经过组织战略讨论会议、做问卷调研、访谈领导力标杆，并外部对标了GE、华为等标杆企业，项目组共梳理、推导、整合形成了待选的17条领导力条目。在形成初步聚焦与共识后，项目组又组织了三场以“凝共识、聚合力、赢未来”为主题的高管研讨，最终完成了德邦的领导力模型——“四力八条一核心”（具体如图5-4所示）。一个优秀的德邦领导者应以“对事业的激情”为核心，在洞察力、执行力、连接力、决断力方面都有很好的表现。另外，每个“力”都还包含着两格要求。以“四力”中的洞察力为例：一是要面对现实。干部要对自己有理性清楚的认识和判断，能正视自身不足，并能够持续改进；二是要进行客户洞察。干部以客户为中心，通过对德邦战略、业务或外部市场、行业的分析与理解，识别、挖掘和满足客户的需求。在每一个“力”的每一个条目下面，还有负面行为的说明和正面行为的引导。汇报工作避重就轻，报喜不报忧；定位不清，不能够客观评价自己的优缺点；固执己见，一意孤行，不能虚心听取他人的意见，这三点就属于面对现实这一要求的负面行为。     图5-4德邦领导力模型 相对而言，正面行为的引导才是目的，所以也要更加细致。为此，领导力模型将每个条目都详细分解为初步展现、合格展现、优秀展现和卓越展现四个层层递进的进步维度，而且岗位层级越高，领导力的展现要求也越高。如“面对现实”，它的初步展现要求是实事求是（工作中言行一致，说自己所想，做自己所说；对现实情况有客观判断，制定工作计划符合实际；出现问题时敢于自我否定，不粉饰回避工作中的过失与不足）；而它的卓越展现，则是帮助下属认清自我（循循善诱，对下属的缺点既不袒护，又不放纵；有方法帮助下属进行自我总结，注重经验分享，为下属自我认知提供实质性的帮助）。“四力八条一核心”的四个进步维度如表5-2所示。    表5-2“四力八条一核心”的四个进步维度  “四力八条一核心”这一具有高度共识的领导力标准，改进了德邦之前“缺乏明确且有共识的领导力标准”问题，有利于牵引干部行为，是该项目对德邦带来的第一个关键变化。且在此后，德邦还对领导力模型进行了深入、多渠道的宣传,充分发挥了其纲要与引导作用，使其精神内涵深入人心。作为一个非常有效的工具，领导力模型清晰地阐明了德邦对领导者的领导力期待及领导者应如何获得成就，能在多个人力资源领域发挥作用，如用于“选拔任用”和“评估发展”等。
  
    
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