月度分析报告变味了

各大区经理在每月月底都要汇报月度工作。力乐啤酒公司的销售总监朱骏，一边挂电话，一边气恼地说：“费用，费用，就知道要费用，就知道诉苦……”话音未落，铃声又起，这次是中南大区经理赵刚打来的电话，“朱总，本月，我们区域市场按公司的要求，落实了夏季销售政策，公司经予销售商的旺季进货奖励政策，我们也传达给经销商了。不过，还没达到公司要求的出货量。主要原因是竞争对手抢在我们前面，以相同政策向经销商压货……我们做了不少工作，可是，经销商提出，如果多进货，就必须给予比竞争对手更优厚的搭赠政策……可是，本月的费用全部用完了……这是我们公司的重要市场，怎么办？能不能再给我们一些费用？”

放下电话，朱骏的脑子很乱。为了做好今年的旺季销售工作，朱骏要求每个大区经理在月末都要认真做月度分析报告，力求全面了解市场情况。考虑到旺季的工作量，朱骏不要求一定以书面形式提交月度分析报告，可以通过电话汇报工作。结果，朱骏不但没能从这些大区经理的月度分析报告中了解各区域市场的销售情况，自己反倒成了“财政厅”“问题处理中心”。

朱骏是为钱苦恼吗

大区经理每月向公司领导汇报销售情况，并分析市场，这是每个大区经理每月的必修课。当然，每个公司的汇报方法不同，但是，绝大多数公司只关注汇报情况，很少分析情况。也就是说，只是来到领导的办公室或是通过电话，将情况告诉领导，最后加一句：市场情况非常严峻，不得不加大投入，否则……

在这种情况下，没有经过详细的分析，领导做出的决策并不能真正解决问题。所以，公司领导一定要了解市场情况、分析市场，这是大区经理不断提高能力的过程，也是公司提高营销能力的必由之路。

朱骏之所以苦恼，是因为大区经理的月度分析报告存在很多问题。

（1）大多数大区经理汇报工作时避重就轻，该说的问题没说，报喜不报忧。

（2）不监督工作进程，浪费资源。

（3）没有分析，只将事实呈现给领导，让领导拍板。由于领导不了解情况，做出错误的决策，从而严重影响工作。

（4）只注重在前线打仗，不注重内部提升，造成内外脱节，公司在市场上越来越没有战斗力。

（5）没有经过分析就制订计划，这是很多企业的缺陷。在实施计划前，根本没有机会讨论它的可行性。

（6）月度分析报告走过场。

“灌下四药”，解除苦恼

要让大区经理的月度分析报告发挥应有的作用：首先，要避免月度分析报告沦为“月度问题报告”“要钱的门路”等。其次，还要以具体的内容为要求让大区经理知道月度分析报告到底该分析什么、报告什么，即必须包含哪些内容。

月度分析报告可以做演示，以图表形式获得公司管理层的认可，并且提出的建设性意见让领导参与讨论，得到即时答复，这也是很好的沟通方式。

很多企业的月度报告都是直面问题，却不跟踪上月的问题；有的企业只讲销量，不讲利润，没有经营意识。月度分析报告最好包括以下四方面内容。

（一）上月情况跟踪回顾

这是某企业大区经理陈泽做的月度分析报告：自上月执行开盖有奖活动以来，产品销量增长了30%，超过预期。竞争对手的销量受到一定影响，据业务员调查，竞争对手的销量直线下降，虽然在我们推出活动10天后，竞争对手也推出了类似的活动，但和我们还有一定的差距……

上月情况跟踪回顾的主要内容包括上月的月度分析报告中提出的问题的解决结果，尽量以对比形式展现，总结成功解决问题的经验，重点寻找没有解决问题的新思路、新方法。

国内企业不缺乏发现问题的能力，但缺乏将问题一追到底的决心。一个问题说了几十遍，仍未解决问题的企业很多，除了一线业务员的执行力不强外，整个企业没有解决问题的毅力，销售会议的论题太多，且未找到具体的解决办法。国内企业很怕谈问题，而外资企业的营销会议只谈问题、不谈成绩。所以，做好上月情况跟踪回顾的内容及方法如下。

（1）销量、产品覆盖率和市场占有率的变化及原因——图表法。

（2）特殊考核项目情况跟踪，如生动化陈列、新产品上市铺货、促销政策跟踪等——专项跟踪监督表格和其他管理工具。

（3）上月月度分析报告中的各个关键项目跟踪——对比法。

（二）销售分析

陈泽说：“虽然竞争对手上个月在我们推出促销活动10天后才推出类似活动，但不能忽略的是，他们准备在本月推出新产品，这个新产品以低价入市，在渠道做促销，不针对消费者，目的是为了形成产品组合，抵御我们的促销。如果竞争对手将产品捆绑铺货，就会找到我们的终端软肋，所以，我们能不能在竞争对手新产品上市之前，抓紧时间、集中力量，在终端实施生动化陈列方案，进行终端拦截……”

很多主管、经理，甚至是大区经理、总监级人物，都很少使用分析工具。其实，除了大家熟悉的SWOT分析工具外，分析工具还有很多，但量化分析或对比分析是基本原则，尽量避免凭空猜测、主观臆断。调查市场情况时就可用对比调查法，可将本企业的信息与得到的竞争对手的信息对比。市场部经常采用加权评分法，通过将一些不成体系的数据资料用统一标准评分，确定每个指标的重要性（权数），得出量化后完全可以比较和分析的指标。

销售分析内容包括销量分析、费用（财务）分析、价格分析、渠道分析、促销分析等，如果大区经理能熟练运用分析工具，完全有可能将上述分析因素整合在一起。

很多大区经理甚至是所有一线业务员都害怕与财务部门打交道，也不喜欢与市场部打交道，除了部门的具体工作目标不同（但销售产品的总体目标相同）外，还缺乏沟通。如果在月度分析报告会上，各部门人员互相交流意见和建议，无形之中会为大区经理扫除很多沟通障碍，在具体执行问题上也易达成一致。

（1）销量分析：对比分析法、内部因素分析法、关键点分析法、竞争因素分析法等。

（2）费用（财务）分析：投入产出比率法、促销活动评估法、边际利润法等。

（3）价格分析：渠道各层级的进出价格与利差分析法、竞争对手价格对比法等。

（4）渠道分析：渠道地图分析法、经销商渠道结构分析法、ABC层级分析法等。

（5）促销分析：促销效果、费用评估分析法等。

（三）内部管理回顾

陈泽说：“我们为什么只能做‘开盖有奖’等经销商就能做好的促销活动，很少做终端场所的活动，如陈列奖励、单品奖励等。除了人员短缺、不能控制各个销售点，没时间检查工作外，流程也有问题，如对终端场所情况做出快速反应，终端希望我们一周后兑现承诺，而按照我们的流程，两个月后才有可能兑现承诺。我准备让各大区经理建立督导机制，每月提出困难，便于及时解决问题。”

销售部重市场不重管理，有“只要销量好，谁也管不了我，天王老子我也不怕”思想的业务员大有人在。所以，企业在月度分析报告会议上要“拨乱反正”，将提高内部管理水平提上重要议程。因为营销业绩的好坏取决于人员素质和团队整体的战斗力。

国内企业的大区经理经常抱怨企业的管理没有流程、人浮于事，非常紧急的事情往往在内部被无限期拖延……这是大区经理取得公司领导层和各部门人员支持的好机会，也是大区经理自省内部管理是否存在问题的机会。大区经理向公司领导、相关部门汇报情况，考虑他们的意见，可以弥补这方面的缺陷。

（1）流程回顾。

（2）人员管理及人力资源回顾。

（3）基层执行力回顾。

（4）机构管理回顾。

（5）人员考核与激励回顾。

（四）下月计划

下月计划的部分工作内容，可能是早已经安排好的，但在分析报告中依然能做文章。如通过前面的分析，大区经理可初步检验工作计划，让大家讨论是否可行，以便对不合理的计划做出调整。通过月度分析报告及报告会，能发现问题并找到问题的症结；通过“头脑风暴”找到具体解决措施。

企业可规定销售经理向大区经理汇报、基层主管向销售经理汇报工作中，“上下同气”，就能提高企业的营销管理能力了！