第二节  队伍：构建核心竞争力

人力资源管理在每个企业的战略中都占着重要的地位并发挥着促进作用。企业中，若想实现任何一个战略，都必须充分考虑企业现存的人力资源能力。同样，战略性的人力资源管理在企业的目标发展与执行中也发挥着不可替代的重要作用，这也进一步突出了人力资源管理在企业管理中的核心地位与决定性作用。

从2005年开始开展校园招聘，到此后又通过对选育用留励等环节的不断优化，德邦逐渐建立起了相对成熟的人力资源管理体系。当社会上的有志之士为企业人才储备不足而忧心忡忡时，德邦却凭借着完善的人才培养、晋升制度和健全的员工福利制度，不仅使员工保持着旺盛的工作热情和积极的工作态度，同时也打造了高素质、高水平的人才梯队。人才优势已然成为德邦突围同质化竞争、创造企业快速发展奇迹的强大引擎。

但是任何事物都不是完美无缺的，随着内外部环境的不断变化，德邦在组织人才、招聘、培训发展、薪酬、绩效等方面也需要不断进步，以适应更大发展的需要。例如，人力资源规划和岗位体系设计如何更加规范与系统；如何建立更专业的能力模型指导人力资源规划及各系统工作；薪酬管理机制如何更大限度地调动人员积极性等。

但是更高的目标，需要更高的能力；更远大的理想，需要更加强大的队伍。为了缩小人力资源管理现状和战略对人力资源未来要求之间差距，2012年5月，德邦与IBM德合作开展了为期六周的人力资源诊断工作，并在诊断的基础上，绘制了人力资源未来的提升路径图，将德邦人力资源体系构建划分为基础夯实、能力提升、聚焦效能三大阶段进行逐步实施。

作为基础夯实阶段和能力提升阶段的核心项目，2012年和2013年，岗位管理与薪酬体系设计项目、领导力与专业能力体系设计项目先后开展，为德邦“将人力资源作为核心竞争力”的战略，打下了坚实基础。

一、岗位管理与薪酬体系设计项目带来三大变化

变化一：通过岗位设计奠定人力资源管理基础

哈佛商学院工商管理教授罗伯特•西蒙斯于2005年在《哈佛商业评论》上发表了《高绩效从岗位设计开始》一文，文章指出了科学的岗位设计“有助于充分发挥企业的绩效潜能”，即岗位设计是战略执行中的重要一环。纵观全球成功企业的最佳实践，那些成功的企业都非常重视岗位管理且建立了科学有效的岗位管理体系。

那什么是岗位呢？在德邦物流发展初期，其实是有岗位概念的，比如营业部的营业员、收银员、接送货员等，这些都是大家熟知的岗位。这些岗位是组织中为完成某项任务而设立的最小单元。如果把德邦公司视作一栋房子，每个部门就是房子中的一个房间，岗位就是房子里的每一把凳子，而员工只是坐在凳子上的人。一个岗位可以有多个员工担任，当员工流动时，岗位的范围和职责仍然存在。可见，岗位属于组织，而不属于任职者。

每个企业都需要通过岗位定义每个员工的核心职责和工作内容，以支持公司的战略、部门职责、流程和绩效指标落地。IBM采用岗位图谱将员工划分为22个岗位族群、59个岗位序列和3500个岗位，从而对其遍布全球的40万员工进行了有效管理。

随着业务快速发展，到2012年时，德邦的岗位管理开始出现一些不足，如可提供的管理岗位越来越少，员工晋升周期逐渐拉长；过分细分岗位，导致机构臃肿等。

项目梳理过程中，还发现德邦员工的岗位概念不清晰，混淆岗位和小组概念；小组设置过多过细，机构臃肿，增加人工成本。如顺丰人力资源本部共有16个小组，对应公司人数16万人；而德邦人力资源本部的23个小组却只对应约3.8万人。同时，还存着岗位设置不合理影响总部和区域的有效对接；组织层级设计缺乏标准化导致不利于控制管理层级；区域事业部缺乏标准化岗位设置体系、影响可复制性，加大了后续薪酬体系优化和职业发展设计的难度；岗位价值划分标准不统一导致内部公平性问题逐渐显现等问题。德邦存在根据汇报关系定级别的情况，例如，事业部总裁应该直管总监级人员，所以某总监在升任事业部总裁之后，他直管的各部门管理人员也跟着升级。这些岗位体系方面存在的问题，都最终影响着人力资源的成本、效率和人员能力的提升。

咨询公司在为德邦设计岗位体系时，通过74场培训研讨，帮助各级人员理解了岗位的理念。确定了“大部制”的原则，即在保持专业化的基础上，部门划分不宜过细，以免加大沟通协调成本；同时，通过大量调研和研讨，并借鉴最佳实践，对每个部门的定位、描述职责及小组设置都进行了详细设计；对事业部办公室、大区办公室的定位，小组和岗位的设置进行了优化，建立了标准化的四级组织级别设置规范和一线标准化的岗位设置。

项目组从下而上共梳理出了营运和职能共696个岗位，并在业务部门的配合下撰写完成696份岗位说明书，每份岗位说明书包含了岗位定位、核心职责（业务职责和团队领导）、任职资格、汇报关系和考核指标（考核指标内容待组织绩效和个人绩效项目结束后对接）等内容。在梳理过程中，对总部15个职能部门进行了优化，还合并了一些职责和技能要求相近的岗位，比如，将原有的胜任力研究员、接班人专员和选拔专员合并为选拔模式与研究员，这样有利于员工掌握更加全面的专业技能。同时也拆分了一些岗位，比如大区办公室下原有的统计员岗位，分为标准推进员、统计分析员和后勤管理员，方便与专业部门对接。合并或者拆分不仅没有影响原有岗位上的人员安排调动，反而使他们在岗位工作职责上的要求更加明确和聚焦。

通过对所有岗位进行梳理和设计，奠定了德邦物流人力资源管理的基础，也解决了职责清晰和纵向对接问题。岗位体系的建立，有助于建立纵向的标准化岗位层级体系和横向的岗位族群序列，形成岗位图谱；有助于通过岗位的合理分类打通员工发展通道，解决员工的职业生涯发展问题；同时还可根据新的带宽式薪酬体系层级进行薪酬体系设计，使每个岗位层级对应一个薪酬带宽，充分体现内部公平。

变化二：设计岗位图谱，形成人力资源管理基础

针对岗位体系，有人可能会问：“所有岗位创造的价值都相同吗？”“有了岗位概念之后我的职业发展路径就确定了吗？”这就需要对岗位体系进行更为精细的管理——岗位图谱，即进行岗位层级（纵向分级）和岗位族群序列（横向分类）设计。

所谓岗位图谱，它是指由岗位层级（纵向分级）和岗位族群序列（横向分类）交叉形成的矩阵式图表，公司所有员工都能在岗位图谱中找到相应的位置。通过岗位图谱，员工可以明确自身的职业发展通道，不仅可以在序列内逐级发展，还可以结合公司需求和序列的能力要求进行跨序列、跨族群的职业发展。

首先，岗位层级是指对岗位进行纵向分层级。每个岗位的能力要求不一样，付出和产出不一样，相应的层级也就有差异。比如对营业部营业员这个岗位的技能要求与对区域经理岗位的能力要求不同，那么他们的层级也就不同。可以把岗位层级理解为部队里的不同军街等级，炮兵与士官所具备的知识、贡献和领导能力不同、影响范围也不同，因此具有不同的等级。当然，人与岗之间一般有三种情况，一是高人配低岗，即能力较强的人在相对价值较低的岗位上；二是低人配高岗，即能力较一般的人在相对价值较高的岗位上；最后一个是人岗匹配，即人的能力刚好够岗位价值。德邦在实际操作过程中，共划分了14个岗位层级，并结合企业实际情况和战略发展需要，灵活处理，尽力达到人岗匹配的动态平衡。

其次，岗位族群，简言之，可以理解为岗位的横向分类，即打破部门、组织的界限，按照岗位的专业特点，将职责类似、能力要求相近的岗位划在同一类别里，将大的类别称之为“族群”，“族群”下的小的类别称之为“序列”。这样同一部门下的岗位可以划分在不同族群序列中，并且公司任何一个岗位都隶属于某一族群序列。如企业文化部下的员工关系执行岗，这些岗位的知识技能要求都与人力资源管理专业特点更为接近，因此就将该岗位归入人力资源管理族群。

德邦之前缺少岗位族群和序列所造成的影响就是：缺乏前瞻性的人才规划，人才布局不占优势；只能招聘通才而非专才，培训针对性不强，专业人员外部竞争力弱等；进行人员调配时，不能充分考虑岗位的任职要求，导致岗位转换成功率不高。比如，2011年和2012年职能部门任命的总监中有20.4%的是从一线选拔的，部分总监出现了不适应岗位的情况。

项目中，德邦将公司全部岗位划分为16个族群、53个序列。这个过程参考了物流行业特点、德邦未来的战略业务发展需要和德邦现实的管理基础，充分体现了符合业务特点、技能相似和岗位穷尽的原则。

基于已划分的族群序列，从对公司关键能力支撑度和获取难易程度两个维度，德邦又进一步确立了战略规划、产品与价格、线路规划、网点规划、场地规划等八个序列为专业类关键序列，并在管理序列中将总监级及以上序列列为关键序列，由此形成了“8+1”类关键序列。聚焦“8+1”支关键队伍，德邦从选用育留等方面进行了资源倾斜，并建立了有针对性的能力模型作为人才培养的标准，同时通过严格的认证体系，保障培养关键人才的质量，提升德邦的关键能力，支撑业务快速发展。

全面、清晰的岗位级别、岗位族群和序列的设计，形成了后来的人力资源管理基础，支持德邦围绕族群序列加强了人才管理。首先，该体系设计完成后，岗位层级就成了德邦确定某岗位基本薪资的依据；其次，岗位族群、序列也是设计员工职业生涯发展路径的基础。族群序列设计完成后，员工的职业发展通道也就建立起来了，且不再受组织架构调整的影响；最后，德邦还根据各层级、各族群序列的能力要求开始有针对性地设置培训课程，逐步建立并完善了原有的资格认证体系，从而更有效地应用岗位图谱对公司开展人才梯队建设。

变化三：以进取者为本，打造独具特色的激励性薪酬体系

经过多年的发展德邦其实已经形成了独具特色的的激励组合模式，包括快速晋升、调和性的固定浮动结构和适度领先的薪酬策略，此外还有外界风闻已久的亲情“1+1”、全程无忧、集体婚礼、配车、打高尔夫等特色福利。

研究发现，德邦的这种激励模式基本适应德邦的人力资源战略选择，与德邦的员工特点其实是高度匹配的。德邦员工有接近80%是农村户籍，属于家境一般、吃苦耐劳，而又上进心强的一群人。想想大学毕业没几年，就开豪车、打高尔夫，就指挥千军万马干活，甚至过年过节还可以开着车“衣锦还乡”，这种生活是他们在毕业之前做梦都不敢想的，但如今在德邦都变成了现实。这让他们在同学面前，包括那些通过关系进央企和通过自身努力进外企的同学面前，是何等的自豪，何等的风光，何等的有面子。

              

 

另外，从效果上看，德邦当时的激励模式对员工满意度和离职率也都起到了较好的控制作用。根据德邦员工敬业度调研结果，相比最佳雇主平均64%的薪酬和福利满意度，德邦员工对薪酬和福利的满意度达到43%，也属于较高水平。同时，管理人员离职率也处于可控水平。

德邦坚持以进取者为本的企业文化，薪酬策略向进取者倾斜的原则对调动全员积极性起到了极大的促进作用。为了强化这种刺激，德邦在全面激励模型的基础上，对每一部分又重新进行了审视，在固浮比、特色福利、长期激励等方面进行优化，打造兼具外部竞争和内部公平的薪酬体系。

合理设置薪酬固浮比，体现风险与回报的对等。工作岗位层级越高，浮动比例越高，这样有利于给员工适度的激励。通过强化全面薪酬理念、实施宽带薪酬模式，提升员工对德邦在员工薪酬方面全面投入的感知，增强员工敬业度，从一次激励到位到持续激励。

在调薪方面，德邦以前过分强调表面公平，对绩优人员没有资源倾斜，而现在的调薪则是由普调转为差异化调薪，实行梯度调薪，向“绩效高、能力强”的人倾斜，实施“绩效+能力”的薪酬调整模式，加强对关键人才的激励和保留，同时更好控制人工成本。

在福利方面，项目组从福利的投入产出角度综合评价了德邦各项福利的效果，并建议德邦对高投入、高产出，但投入产出比小于1的福利进行专题研究，对低投入、高产出的福利实行普惠式福利模式，设计适合德邦的精品化福利体系。

岗位管理与薪酬体系设计项目耗时256天、 134场讨论，最后获得13项核心成果，同时以《德邦物流岗位管理办法》和《德邦物流薪酬管理制度》两个制度的形式对咨询成果进行了固化和巩固，奠定了德邦物流人力资源管理的基础。

二、领导力体系设计

德邦需要一支怎样的干部队伍，如何科学地选拔这支队伍，如何提前布局关键岗位？德邦需要怎样的专业队伍，如何选拔和培养专业队伍，提升专业能力？

其实，关于德邦干部建设和专业能力建设的问题，一直是崔维星日夜思索的问题。德邦向来重视管理干部的选拔和培养，但由于业务的快速发展和规模的不断扩大，德邦在对干部的选拔和评价的标准上需与时俱进。根据人力资源体系的设计规划，继2013年4月岗位管理和薪酬体系设计项目结项后，领导力和专业能力项目于6月14日开始。

 

百年企业的启示

早期的IBM在PC领域的利润占整个行业的75%，那时IBM认为世界不变，或者世界跟着他们来变。但因长期以来企业官僚作风的盛行，从1993年开始IBM遭遇了连续亏损。时任CEO郭士纳为了扭转颓势，开启了IBM的转型历程。从IBM成立到现在共经历了三次转型，每次转型都以领导力标准为核心抓手，通过领导力标准牵引干部行为的改变，最终起死回生，重新回到行业领先位置。IBM回看自己一百年来的经历，特别是最近20年来成功转型的经验，坚持认为领导力是保持基业长青的法宝。

另一家百年企业，被《财富》誉为“美国最受尊敬的公司”GE，是一家全球化的基础设施、金融和媒体公司，其历史可追溯到托马斯·爱迪生。GE拥有130年的历史，也是唯一一家自1896年登上道琼斯工业指数榜后目前仍然在榜的企业。GE在所涉及的业务领域，都能做到行业内的前三，并在每个领域都培养了行业的领军人物。据最新数据统计，在财富500强里有近200名的CEO出自GE，因此GE也被称为美国企业届的“哈佛”。GE能够长盛不衰并长久保持生机勃勃，其奥秘在于重视领导力建设，以清晰的领导力标准为抓手，着力打造一支高素质、能够不断创造良好业绩的管理人才和技术人才团队，尤其是全球性的领导人员团队。

 

德邦的快速稳定发展，依赖于很多要素。在一项针对总监级及以上管理人员的调研中，关于德邦快速发展依赖因素的回答，人才、战略、文化占据三甲，其中回答人才的比例更是高达41%。正如某高级总监所言“和其他公司相比，德邦的优势就是干部比较年轻，富有上进心，这些人能经受得住诱惑和失败挫折。”

而且，德邦有自己明确的干部管理机制，以储备选拔为抓手（德邦员工要想获得晋升，必须参加储备培训。经过一系列选拔程序后，德邦会根据结果对参加培训的员工进行排名，排名位列前50%的才能达到晋升资格），形成了高效的干部队伍人才供应链。截至2012年，储备选拔机制共为德邦输送了近20名事业部总裁、186名总监、超过1000名高级经理和超过6000名经理，同时德邦对人才数量和结构也有比较明确的规划。如2013年预计产生16个高级管理岗位，而实际已准备30人，人才准备度达到143%。

当然，德邦的干部队伍，在优点和不足方面也呈现出了比较鲜明的特点。德邦干部在上进肯干、执行力、抗压能力、学习能力和沟通能力方面的优点非常突出；但是在开阔视野、专业知识和独立思考方面的不足也比较明显。

面向未来，德邦将在继续保持高速持续增长的同时，由“跑马圈地”转向“精耕细作”，也可能由单一业务和熟悉领域逐渐进入其他相对陌生的领域。与此同时，组织管理上，德邦实行的总部职能强管控模式，也对一些关键岗位提出了新的要求。战略、业务、组织等这些方面的变化，都对德邦的干部管理提出很多挑战，这就需要明确德邦未来到底需要什么样的干部，这样的干部队伍究竟该如何选拔出来，以及针对其特点，如何针对性培养发展。

所谓需要什么样的干部，其实就是确定领导者的通用能力要求（通用领导力模型）和特定核心领导人才要求（角色、经验、能力）。领导力体系设计项目的开展恰逢其时，且为德邦领导力建设带来了三个关键性变化。

变化一：建立领导力标准——“四力八条一核心”

德邦之前并没有统一的标准来回答德邦需要什么样的干部队伍，针对干部的在岗评估工具主要是胜任力测评。该测评是以劣汰为目标，是对员工是否胜任现有岗位的测评，其作用对于现有岗位员工的降免较准，但无法测出员工是否能胜任更高的岗位，即选优功能缺失。

在胜任力达标的情况下，德邦会对干部从业绩和潜力两个维度进行九宫格排列，其中潜力维度主要参考领导潜力评价、学历、工龄、轮岗经验和储备成绩，其中领导潜力评价的权重为50%，剩下的合计威50%。针对这样的评价标准，项目组做了一个调研，发现如果以5分制计算的话，干部对该选拔标准的共识度只有3.1分，提出的核心意见主要聚焦在共识度低、效率低和缺乏精准性方面。

鉴于此，IBM按照其领导力提炼方法论，从战略、文化和标杆三个角度进行切入，推导提炼德邦的关键领导力条目。过程中，经过组织战略讨论会议、做问卷调研、访谈领导力标杆，并外部对标了GE、华为等标杆企业，项目组共梳理、推导、整合形成了待选的17条领导力条目。在形成初步聚焦与共识后，项目组又组织了三场以“凝共识、聚合力、赢未来”为主题的高管研讨，最终完成了德邦的领导力模型——“四力八条一核心”（具体如图5-4所示）。

一个优秀的德邦领导者应以“对事业的激情”为核心，在洞察力、执行力、连接力、决断力方面都有很好的表现。另外，每个“力”都还包含着两格要求。以“四力”中的洞察力为例：一是要面对现实。干部要对自己有理性清楚的认识和判断，能正视自身不足，并能够持续改进；二是要进行客户洞察。干部以客户为中心，通过对德邦战略、业务或外部市场、行业的分析与理解，识别、挖掘和满足客户的需求。

在每一个“力”的每一个条目下面，还有负面行为的说明和正面行为的引导。汇报工作避重就轻，报喜不报忧；定位不清，不能够客观评价自己的优缺点；固执己见，一意孤行，不能虚心听取他人的意见，这三点就属于面对现实这一要求的负面行为。

         

图5-4德邦领导力模型

 

相对而言，正面行为的引导才是目的，所以也要更加细致。为此，领导力模型将每个条目都详细分解为初步展现、合格展现、优秀展现和卓越展现四个层层递进的进步维度，而且岗位层级越高，领导力的展现要求也越高。如“面对现实”，它的初步展现要求是实事求是（工作中言行一致，说自己所想，做自己所说；对现实情况有客观判断，制定工作计划符合实际；出现问题时敢于自我否定，不粉饰回避工作中的过失与不足）；而它的卓越展现，则是帮助下属认清自我（循循善诱，对下属的缺点既不袒护，又不放纵；有方法帮助下属进行自我总结，注重经验分享，为下属自我认知提供实质性的帮助）。

“四力八条一核心”的四个进步维度如表5-2所示。

      

表5-2“四力八条一核心”的四个进步维度

 

 “四力八条一核心”这一具有高度共识的领导力标准，改进了德邦之前“缺乏明确且有共识的领导力标准”问题，有利于牵引干部行为，是该项目对德邦带来的第一个关键变化。且在此后，德邦还对领导力模型进行了深入、多渠道的宣传, 充分发挥了其纲要与引导作用，使其精神内涵深入人心。作为一个非常有效的工具，领导力模型清晰地阐明了德邦对领导者的领导力期待及领导者应如何获得成就，能在多个人力资源领域发挥作用，如用于“选拔任用”和“评估发展”等。