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第9节　精益培训，打造知识与技能提升平台
精益推行要充分理解和尊重员工学习成长的需求，要完善企业培训机制和平台，消除论资排辈的因素，从入职开始，即以普通员工为前提组织培训，有计划地组织员工学习精益知识，建立精益知识和改善互动分享的平台。同时，通过开展精益改善活动，提升员工职业技能。 一、精益培训价值观“21世纪最贵的是什么？是人才。”相信这句话很多人都听过，也经常说，甚至变成了人们的调侃用语，但是有几个企业经营者真正理解这句话，按照培养人才的方法经营企业呢？天上不会掉下“林妹妹”，同样，天上也不会掉人才。所以，如果站在企业经营的角度看，如何让自己的普通员工成才尤为重要。那么，如何让员工成长呢？有人告诉我：“我们公司有培训，每年投入几十万元，请了很多老师，对员工进行培训，但是效果不好。我很重视培训，为什么我们的员工还是没有办法成长呢？”没错，是投入了资金，但是我们不是为了培训而培训，不是为了完成一个硬性指标而培训。因此，我们要建立一个培训平台，打造一个知识和技能提升的学习平台。关于人才培养，目前，国内存在两种趋势。第一种趋势是“拿来主义”，不愿在人才培养上投资，喜欢招聘人才，招之即来、来之即用、用之即弃、弃之即招，周而复始。其理论依据是，员工忠诚度低、流动率高，企业投资培养人才不划算。第二种趋势则相反，广招无任何经验的应届毕业生，花大价钱投资培养，即使有不少培养出来的人才“背信弃义”——离职也不改初衷，持之以恒。其理论依据是，“一张白纸好画图”，无经验的应届生，学习能力、适应能力强，容易认可公司文化。　　笔者所谈的人才培养属第二种趋势。人才培养其实是一种文化，它不仅仅是人事部的责任，也不仅仅是董事长、总经理、各位经理（部长）的责任，还是每个员工的责任，甚至可以说是义务。这种文化遍及企业每个角落，每个新员工不仅能明显感受到这种文化，还能清楚地认识到自己今后肩负的培养后辈的责任和义务。 二、精益培训的体系精益系统首先是“人”的系统，所以，精益管理体统运营的成功，就是企业人才培养的成功，具体模型如图3-21所示。图3-21企业人才培养模型 既然人才培养的两个支柱分别是员工和管理者，那么，在精益人才人才育成方面，我们需要建立双向推进机制（如图3-22所示）。我们需要关注员工的个人专业技能和改善能力的提高；也需要关注管理者和中长期人才培养；更要关注优秀人才团队的建立情况。 图3-22人才育成的双向推进机制模型 具体的精益人才育成体系构筑模型如图3-23所示。图3-23精益人才育成体系构筑模型 我们在此体系构筑模型中可以看到公司的理念是基础。在精益培训中，常用在职培训（OJT培训）最常见。当我们了解了精益人才育成系统的目标、机制和模型后，我们需要制订分阶段的计划，一般分为4个阶段，分别为准备阶段、入门阶段、实践阶段和改善阶段。其关注点不同，使用方法也有一定的区别，如图3-24所示。    图3-24精益人才育成的四个阶段模型 人才培养是一种文化，把人才培养概括成文化，足见其影响之大、影响之深，它已经成为某些公司独特的企业文化不可分割的一部分。丰田人才培养的基础是OJT，OJT与配套的“人事制度”和“系统教育”相结合，促进人才不断成长。让我们着重关注一下在整个培训体制中极为重要的OJT培训，如图3-25所示。图3-25人才育成职场训练展开案例 常见的培训方式有三种：在岗培训、离岗培训和员工自修。那么，什么是OJT在岗培训？10个人有10种说法。有的人认为，OJT就是师傅带徒弟；有的人认为，OJT就是在职学习；有的人认为，OJT包括在工作岗位相似的环境下培训；有的人认为，OJT就是“干中学”，边干边学……这些说法错吗？不完全错！对吗？不完全对！根据丰田的实践经验，真正意义上的OJT应该是在工作岗位上，在上司或指导老师的指导下，一对一有计划地培养特定员工特定工作技能的培训过程。OJT具备以下特点。²      OJT培训是公司培训体系的组成部分。²      在工作岗位上进行培训。²      在上司或指导老师的指导下进行培训。²      按计划逐步推进。²      针对性强，培养特定员工特定工作技能。OJT具体培训方法主要有三种：工作指导、岗位轮换和问题解决。第一种方法：工作指导。工作指导是丰田监督管理者必须接受的一项培训，是最具丰田特色的一线员工OJT培训方式之一。工作指导（JTI）是传统的师傅带徒弟的培训方式的发展，是指学员在一名有经验的员工（老师或师傅）的指导下，按一定的方法和程序接受技能培训的过程。常见的工作指导方法有讲解（必须验证）、示范、写给他看、书面解释、让他试操作、让他复述、向他提问。 第二种方法：岗位轮换。岗位轮换一直是所有企业引以为自豪的人才培养方式，也是员工职业发展的主要渠道。在很多企业，衡量员工能力高低的一个重要的评价要素就是你能多少胜任岗位。胜任岗位越多越有价值，当某岗位缺人，你可以替代；当有同事休假，你可以顶替；新员工进入公司，你就是师傅。你胜任的岗位越多，工作复杂程度越高，你的工作能力就越强，自然就应该得到更高的待遇。所以，多能工培养是现场操作员工的主要培训方式。而多能工培养的方法就是岗位轮换。精益管理不主张定岗、定编、定员。虽然定岗、定编、定员在短时间内节约了成本，但无法培养多能工，没有足够的替补队伍，一旦流失损失更大，而且一个员工长期从事一项工作会感到单调乏味，工作积极性、工作效率会降低，不利于公司发展。现场操作员工在一个岗位工作一段时间后，经过考核，考核结果优秀者可根据个人意愿轮换到另一个相邻岗位。一个班的岗位全轮换完后，即具备做班长的资格，如果具有一定管理能力可候补晋升班长，也可轮换到同一工序另一个班的工作岗位。如果能在一个组内担当多能工，即具备当组长的资格，依此类推。岗位轮换不仅减少长期从事一项工作产生的单调枯燥感，由于与薪酬、晋升相联系，而且作为多能工、师傅是非常荣幸的事，也大大增强其进取心、积极性、责任感、忠诚度。在很多公司，有不少一线员工通过岗位轮换最终成为车间主任、厂长等。 在四川一汽丰田公司，管理人员根据其目的可分为特定岗位轮换和自我申告岗位轮换。特定岗位轮换：和公司经营活动关系密切的部分特定岗位（资产管理、土建工程、薪酬、出纳、会计审核、采购等岗位），该类岗位的员工定期变更其工作岗位。自我申告岗位轮换：对于公司认为有专业能力，同时具备发展潜力和上进心的优秀员工，可根据个人意愿将其调至其他岗位工作，全面提高能力。参加自我申告岗位轮换的员工必须具备以下条件。（1）系长及上级专门职员工，且在本岗位工作2年以上；（2）对该工作岗位的相关业务知识、流程、开展方法已较为熟练的掌握，并得到上司的认可；（3）有意愿从事其他更有挑战性的工作，扩大视野，提高自身业务能力和素质。非特定岗位的员工进行岗位轮换，需先提出自我申告，对自己的能力、兴趣、工作表现、今后职业发展进行评价。提出轮换的理由并与上司沟通，报人力资源部统筹安排。轮换到相关部门后，新的直接上司应为其设定三个月至两年的工作目标，作为其今后目标考核的依据。为消除员工在新岗位绩效低的顾虑，公司承诺两年内不降资格、不减薪。对管理人员、技术人员实施岗位轮换有一定难度。因为每个部门都有一定的专业要求，而且员工在一个部门取得较好的业绩、拥有较高资格，到新的部门一切从零开始，轮换员工会产生很大压力。如果没有很好的制度保障、没有很好的培训机制和激励保障，岗位轮换就容易以失败告终。在四川一汽丰田的每个工序中，一个班至少有四五个多能工。他们是工人中的技能明星，是现场作业高手，是公司发展的栋梁，是传承丰田文化的桥梁。岗位轮换不仅是现场技术工人和生产骨干的培养方式，也是各级管理人才、业务骨干培养的有效途径。在丰田，各级管理人员要3~5年调换一次工作。每年1月1日组织变更，调换的幅度在5%左右，调换的工作一般以本单位相关部门为主。 第三种方法：问题解决。问题解决在实际工作中的体现方式为丰田独特的提案活动、QC活动、PJ小组、现场5S等。 三、精益培训的形式精益培训的形式非常重要，如果像一般的课堂式的授课，呆板无聊，员工会厌倦，就没有意义了。作为精益改善的推行者，要尽量遵循以下原则策划精益培训。（1）避免课堂说教，以学员互动为主，比如，沙盘演练、游戏活动。（2）形式多样化，举办精益晚会、内部活动冠名、精益沙龙活动等。（3）公司内部活动也可冠名精益，并且在活动过程中穿插精益知识。（4）趣味化，采用漫画比赛、模仿选秀的方式举办知识比赛等。 综上所述，精益推行要充分理解和尊重员工学习成长的需求，要完善企业培训机制和平台，消除论资排辈的因素，从入职开始，即以普通员工为前提组织培训，有计划地组织员工学习精益知识，建立精益知识和改善互动分享的平台。同时，通过开展精益改善活动，提升员工职业技能。
思考一：回归经营本质时代
未来将有大批企业回归经营的本质，打造可持续发展之路。企业经营的本质在于创造效益，效益的背后却是价值的创造。效益是结果而非目标，我们能为别人创造什么价值才是目标。价值交换亦是商业的本质。价值与效益一定源于外部，而非源于内部。我们必须以市场建设为导向，以产品动销为原点，以消费者互动和品牌推广为根本，服务好我们所在的区域市场，只有这样，我们的价值和效益才能得以持续呈现与拥有。未来中国酒业的发展将会有大批企业回归本质，在机会时期，放弃机会主义思想与行为，在环境越不确定的时期，越做确定的事情。
6中国上轮增长周期的管理教训
文夏惊鸣焦虑不仅是今年的新状况，这几年几乎都在谈焦虑问题，但是在今年，大家对未来的焦虑指数似乎到了峰值。那么，中国产业到底发生了哪些变局？我们能不能从本质上对中国产业状态有个把握，从而也促进内心冷静，不在迷茫和焦虑中浪费时间呢？
1.电信市场
电信市场如图6-25所示。图6-25电信市场（1）应用场景。在光模块的传统应用领域——电信市场，光模块主要的应用场景为接入网和传输网。接入网的场景又可以分为有线接入的GPON、XGPON场景和无线接入网中前传、回传、中传场景（5G组网方式中存在中传，4G不存在）。传输网可以分为城域网和骨干网，不同的场景使用的产品会有差异。（2）发展前景。由于电信市场光模块的应用起步早、产品门槛相对较低，目前竞争已经非常充分，相关产品的毛利率已经出现下滑。同时，4G网络建设高峰期刚过，5G网络建设尚未开始，各家运营商都在压缩资本性支出，光模块需求受到很大的影响。目前处于运营商上游、光模块厂商下游的设备厂商忙于处理库存，光模块需求萎缩，价格下降。当然，笔者可以乐观地看到5G已经在路上。虽然5G相关标准尚未完全冻结，组网方案也存在变数。但5G部署、传输先行，为了5G发展提前铺垫，也为满足当前流量的急速增长，运营商传输网的城域网100G扩容序幕已经开启，高速率传输光模块需求回暖。另外，目前业内已就接入网的建设达成诸多共识： BBU-RRU方式重构为AAU-DU-CU方式，一方面原来前传、回传网络升级会带动高速率光模块的需求提升；另一方面新增加的中传环节带来新增的光模块需求。（3）结论。目前光模块电信市场需求疲软，但预计明后年会随着5G的商用爆发——主要是高速光模块的机会。苏州旭创认为未来5G能带来光模块的市场需求保守估计在80亿美元左右（实际部署到位需要3~5年的时间）。
三、定向促销和引爆大单品
1.定向促销的思考定向促销是在既定的渠道或者受众人群中进行的销售带动，首先是锁定目标，目标有受众也有竞品，按照自身资源与促销环境中的因素进行列示。如图4-1所示。定向促销要点：1)​ 按照产品属性进行正确认知普及，找到一句话卖点和差异化优势。2)​ 分析竞品认知差异，找到切入机会点，重点突出。3)​ 基于事实评估竞争环境及主要竞争对手，避实就虚，不可正面直接冲突。4)​ 达成目标设置备选路径方案供选择，选择题的解答难度低于其他，便于促成接单，也在一定程度上影响和扰乱理性决策。5)​ 促销是过程战，但是考评标准依然是结果，业绩决定一切，所有的促销一定有阶段性目标的总结和方法回顾。促销结束后的回顾应该是对促销内容、动作执行、费用使用、结果与预期差距的原因分析进行详细评估。图4-1定向促销爆品的概念源于电商，大概意思是大单品快速爆发上量。如果从大众零售产品的角度看，就是在突破正常渠道阻力而构建出来的高需求、微创新、良好体验的产品。当阿里巴巴把一个人造的光棍节制造成一个购物还狂欢的节日的时候，不仅仅是快消品搭车，药品也不例外，尤其是OTC和健食械产品都在赶潮流。那么药品如何借鉴？很多人容易联想到终端路线中的黄金单品的概念，而且也有一大把的方法论述如何做黄金单品。爆品，需要解决的几个问题：一是如何选产品。二是如何制造爆点。三是如何引爆。四是爆后如何关联。爆品的选择显然是大众化产品、常用药品类，大众有需求，处方容易的。大品类上，慢病用药、解热镇痛、抗生素、补益类、减肥药等。这类产品的特点就是起点低，轻决策，单品有代表性，能够面对的受众更广。爆品更多的是零售体系，因为零售渠道的产品只有一个成本，顺势而上，空间不固定，变化多样。临床产品前提有了中标价，在成本价格与中标价格之间的部分进行分配，相对固定。（1）制造爆点。爆点就是点燃其中的一个最突出的卖点，以前的产品守着“成本底线，价格底线”，这显然不符合时代要求。爆点制造是基于痛点和盲点基础的，所谓痛点就是客户消费障碍，为何不主动向你购买？盲点就是认知不足，需要你树立概念、建立印象。按照传统路线思考，很多客户把价格作为痛点，实际上它的障碍是盈利容易度，也就是需要引流。爆点制造需要注意的几个方面，首先是进行区隔，市场上有无数类似的产品和适应症，必须寻找细分后的隔离带，切入这个隔离带。爆点的选项范围：细分后的适应症聚焦，与强品牌关联，独特的剂型和使用便利性。（2）如何引爆。事件营销、节日卖点，最厉害的就是补益类与计生行业的几个品牌，总是能恰到好处的引爆。那么，引爆靠谁？靠媒介。媒介有大众媒介，也有一个个体，个体都是自媒体，需要集中性的通过事件进行快速释放。（3）爆后关联。因为引爆的单品，对于商家来讲，基本上全是无利可图的，而真正的目的，并不是要爆品本身，爆品只是来引流的，吸引并形成聚集。而后的目的却是通过爆品的聚焦人群向其他毛利产品的引导转化。形成爆品效应后，首先是找到第二个与它可以搭配互补的产品。一是借势；二是为下一个爆品做好铺垫。（4）利益分配。药品打造爆品过程中还有关键一环，就是如何分配利益。利益驱动需要恰到好处，能够有效完成引爆时的积极动力和爆后关联的深入程度，也就是在传播环节的借力与接力。分配的关键是明确系数，按流量计算。实际上，做药，尤其是在大零售环境下做药，已经不需要一味借用传统路子了，站在用户的角度思考，寻找不断消除障碍的方法，也就是解决传播和接纳过程的痛点。
15. 盲目合并部门职能，造成更大的浪费
部门机构太多、人员太多肯定会造成不必要的浪费，但将众多部门的事务合并在一个部门或一个人身上的时候，效率没了保障，浪费会更大。 实例回放——您的公司是否也有这种现象呢？ 小李深得公司老板的信赖，于是一步步地从秘书开始兼做审核、再兼做采购、最后还兼做财务，成为公司的一个重量级人物。　 一个文员的工资，招到了一个秘书、一个采购和一个财务，多划算啊！公司张老板觉得自己的确是一个很精明的商人。　 而小李呢，的确也是一个既忠诚又敬业的员工，做事情非常的细心，各项事务她都得细细地审一遍。但一个人的精力是有限的，当你在做这件事情的时候，不可能同时去做另一件事情，所以小李只好一件件地进行办理。　 结果，公司所有人都得等她一件件地来，因为没有她的审批是不能擅自行动的。因为小李的事情太多，所以一等大半天也就成了家常便饭的事，弄得大家极不舒服，工作的激情就这样在等待中被消磨得一干二净。　 一个人等上三个小时，十个人就等了三十个小时，除了严重影响大家的工作情绪不说，单是浪费的时间，张总可算过？ 孝明感言+解决方法 往前一步是浪费，退后一步更会造成其他方面的损失！迷信做大做强，会让一个企业成为臃肿的兔子而不是稳健的骆驼。而盲目地精简机构和人员，同样也会因为工作过于忙碌而在准确度与团队的时效性方面让企业产生更多的浪费。左右为难，其实，造成机构与人员配置不合理的主要原因，就在于机构与人员的配置，没有和企业的发展情况与目前的规模保持相同的步调。步调不一致，不是浪费公司的人员费用，就是浪费公司的发展机会。所以，机构与人员设置，只要根据企业发展与目前现状的需要，再计算一下实际的投入产出比，同时再问问自己有没有那个管理能力或有没有可行的管理办法，然后再去增加或精简，浪费自然就会少很多。 
图腾与品牌的五个共同点
（1）图腾与品牌都具有名称、标志和象征，用来识别区分自己与识别区分社会群体。图腾具有非凡的象征意义。图腾标志或称图腾徽号，即以图腾形象作为群体的标志和象征。它是历史上最早的社会组织标志和象征，具有识别和区分的作用。现在品牌早已成为区分群体的标志与象征。你的衣食住行用品牌就是区分群体的标志。现代社会团体化阶层化，物以类聚，人以群分，现代社会通过所谓阶层、圈层和社群来区分人，而阶层、圈层和社群其实通过他们使用的品牌来区分。你穿什么是品牌，到哪里吃及吃什么是品牌，住哪里是品牌，开什么车是品牌，你的孩子到哪里学习是品牌，你用的一切都是品牌，品牌代表了你的阶层、生活、三观、品位，品牌已经区分了你。（2）图腾与品牌都是一套符号系统。图腾与品牌都具备人类认知世界、参与社会活动的三大符号系统：感知（形象）符号、语言（象征)符号、动作(指示)符号。图腾与品牌都通过视觉形象符号的视觉说服、语言叙事符号的意义强化、仪式动作符号的指示，创造三大符号系统动态的内外协调的一体化符号整合传播，创造图腾与品牌的符号传播神话。现代消费社会已从“物”的世界走向“符号”帝国的建构：符号化的拟真帝国。从“商品物”转变到“符号物”，从使用价值转变到符号价值，从物的消费转变到符号消费，消费的对象是符号——物或者物的差异性符号价值。现代消费的模式是一种对符号价值体系的操控模式，符号操控与符码统治构成现代消费社会的主要意识形态与政治手段。全世界的奢侈品牌都是这样操控三大符号系统一体化传播：在高大上视觉形象符号的传播中，运用影像符号不但实现品牌识别区分，更重要的是营造出超现实的梦境、制造欲望、激发梦想；在品牌故事叙述中，语言符号在明确性、一致性、真实性的逻辑基础上，运用历史、传奇、时间、手工制作、原产地、艺术、科技等功能符号要素，编造了奢侈品牌神秘、尊贵、稀有、独特的神话意义；而在营销过程中，奢侈品牌又通过消费仪式的建构，在仪式脚本中强化符号的指示魅力，使奢侈品的消费达到了情感体验、品位实现和身份确认的符号消费意义。（3）图腾与品牌都是一种载体，一种文化载体、精神载体与灵魂载体，承载某种文化母体与价值本体。（4）图腾与品牌都是一种崇拜，都是来自于人的宗教感以及由此产生的认同崇拜和信仰。图腾与品牌都是基于人类自然需要所形成的一种社会组织结构和社会宗教形式。图腾是古代社会原始的宗教，品牌是现代社会新的宗教。品牌成为文化的宗教，情感的宗教、拜物的宗教。品牌已成为实际的世俗的生活信仰，一种生活方式信仰。（5）图腾与品牌都是一种组织，都是一种社会组织、团体组织、社交组织、文化组……品牌（Brand）表面上起源于古挪威文词根Brandr，意思是“烙印”“打上烙印”。人们用这种方式来标记家畜等需要与其他人相区别的私有财产，用来证明所有权。到了中世纪的欧洲，手工艺匠人用这种打上烙印的方法在自己的手工艺品上烙下标记，以便顾客识别产品的产地和生产者，用来作为质量的标志，用以区别和证明品质。这就产生了最初的商标，并以此为消费者提供担保，同时向生产者提供法律保护。“但是品牌的源头来自人的宗教感，以及由此产生的符号（Symbol）或图腾（Totem）崇拜。符号或图腾要比词根Brandr（烙印）更加源始。对符号或图腾的崇拜让人们开始创造自己的符号，这就是品牌的雏形。品牌的第一层源头来自词根Brandr（烙印），第二层来自符号和图腾，更深一层、最原始的源头来自人的宗教感。LOUISVUITTON纪念人类登月40周年正如恐龙并没有消失，它只是以鸟类和爬行动物的形式存在，人的宗教感后来发展成为符号、哲学、科学、艺术……其中一支在商业领域演化为“品牌”。品牌是人类文明的一部分。品牌和人性联系在一起，当一个品牌能激发人的想象力，和人内心的宗教感产生共鸣的时候，它就给了人存在感，有了巨大的感召力。”（引自悟空觉远《品牌的源头》）
2.Shopping Mall的开发关键
2.1成功开发关键成功开发关键如图9-8所示。图9-8成功开发关键成功开发关键指标如图9-9所示。图9-9成功开发关键指标2.2普通餐饮开发参照餐饮街的开发。2.3中高档餐饮开发中高档餐饮开发如图9-10所示。图9-10中高档餐饮开发新开业商圈开发相对较容易，在餐饮门店处于装修阶段，酒水供应商未固化前，快速接洽餐饮负责人，为餐饮门店提供开店服务支持，开发相对较容易。对于一些成熟的商圈，供应商较为成熟，开发起来相对较难，需要在商圈送货时间段寻找为这些餐饮门店提供产品服务的餐饮批发商，并与之合作，才能创造服务的可能性。
六、设施设备
除了有软性的东西，还要有硬性的东西，比如培训教室、仿真模拟机、实验平台等。当内在的东西不易被外界察觉的时候，培训设施和设备就会给培训质量增加很多分数。我经常会组织人员去参观大亚湾核电站的模拟机，大家看后都会很震撼。培训设施设备的完备率：指标定义：根据业务板块业内标准，培训设置设备的完备率。判断标准：一般要求做到培训设施设备的完备率≥60%。建设指引：有预算执行采购计划，依据现有业务发展需要，分解培训发展需求合理配备培训设施设备；依据未来业务发展和行业发展趋势储备专业培训设施设备。涉及资源：业务发展的现状与趋势。
六、 巧做培训安排
培训虽有淡旺季之分，还是应该常态化，这是个见仁见智的话题。行业不同，培训计划的执行安排也会不同。一般说来，生产的淡季就是培训的旺季，因为此时员工可以从工作中脱身并进行学习。那么，作为培训管理者，要如何安排培训计划？这是工学矛盾绕不开的话题。安排培训计划时，一定要考虑行业的生产季节性特点。生产淡季可以大量安排培训，一般不会有太多的阻力，但以下这些方式或许能够助你更好地落实培训计划。（1）开展惯常性培训项目。企业经营中的一些例行性培训项目会固定在某些时段开展。比如每年夏季7、8月新入职大学生的培训，对许多公司而言估计是雷打不动的。还有一些人才培养性的项目，这部分属于组织的长远规划项目，需按照既定时间和节奏来安排。虽然也会受生产影响，但其受影响程度较小。安排这一类项目的时机主要由项目的性质、目的和培训时长来决定，关键是要确保年内能启动并完成（跨年度项目另外考虑）。（2）评估培训任务的均衡性。虽然根据生产的淡旺季来安排培训比较合适，但要考虑培训任务量。如果将大量培训安排在生产的淡季，那么有可能面临一个问题，即这些培训任务是否能够完成？所以需要评估培训任务在各月之间的均衡性如何。（3）权衡资源是否易得。一般来说，培训资源可获得性较低的项目。一般都是往后面的月份安排，以尽量保证有充足的时间来寻求适当的培训资源，如师资、课程等。（4）基于业务需要安排培训。有些培训本身就是因某一项业务需要而开展的，所以要根据业务启动时间来安排培训项目时间。比如，公司计划下半年派一批新人前往海外开拓市场，那么很显然，培训管理者需要在上半年甚至提前一年就应该启动培训项目，否则若等到下半年再去实施，就会赶不上业务计划。培训计划安排一定要把握业务的节奏，否则培训项目可能符合业务需要，但是错过了业务需要的最佳时机时，培训就不那么重要了。（5）谁来制定行动计划。对于培训经理而言，还需要考虑一个问题，即谁来制定这些培训项目的行动计划。很明显，完全由培训经理自己来做是不现实且不合理的，要充分发挥业务部门的力量。培训经理要让业务部门认识到他们在计划制定过程中的关键作用。由此，培训部门和业务部门之间要形成分工。一般而言，新员工培训、基础性培训、战略性人才培养都是培训部门负责，而与岗位技能相关的业务培训都应由业务部门来负责，培训部门可制定激励和约束措施来督促业务部门执行。
自序 不同于定位的观点
营销的理论若非根植于营销的实战，将会变得教条而令人混乱。缺乏实战检验的营销理论对企业而言，是非常危险而有害的，这正是中国当前大多数企业家焦虑的根源之一。把某些企业营销的成功经验放大，并上升成为营销理论，本质上也并无问题。然而这种经验若是不能多次复制，甚至被人为夸大和神话，那么这种经验总结出的理论，反而极具毁灭性。中国本土营销的下一步发展方向，是要打破教条主义的束缚，这才是企业的当务之急。本书作者也是定位理论的忠实粉丝，曾在外企、国企、民企、咨询公司从事过品牌管理与营销策划的实战，也在高校研究过品牌理论与案例，自然深知品牌定位的重要性。作者也有朋友在定位理论两大创始人的国内公司工作，他们认为定位理论是营销中的马克思主义，我也赞成这个说法。但是，我们不能被定位论所束缚，不能把定位论神话，更不能在思想和行动上成为它的奴隶┅┅如果把定位论比作营销中的马克思主义，那么包含了“阵地战”、“运动战”、“游击战”三大作战方式的营销战理论，必然是营销界的毛泽东思想与孙子兵法。中国营销界与企业家们，不能再犯当年中国革命的错误，不能再走红军长征的老路，不能再盲目用阵地战的方式去跟强大的敌人血战到底┅┅打破教条主义，由本书始之！陈玮
13.在经营指标与人力指标间架起桥梁
不知不觉半年过去了，集团在推行组织变革方面初见成效，在地产事业部的试点也很成功，而哲涛管理的HRBP管理部领导着整个HRBP团队，也渐渐在集团建立了威信，获得了公司高层对HRBP价值的认可。这一天，CEO李健请徐亮和哲涛吃午饭，先是感谢他们在组织变革方面发挥的作用，同时他提出了一个新的问题——HRBP如何能够在影响或推动组织绩效方面起到更好的作用。李健说：“HRBP的工作归根到底还是支撑业务成功，而业务成功的最主要指标就是经营指标的达成。我认为，这方面只看经营指标是不行的，因为忽略了我们为了达成这个指标而投入的资源情况。“公司的人均产出越来越低，因为行业的边际效益越来越小，我们必须在经营指标与人力指标之间架起桥梁，看到两者之间的关系。不能通过不断的人力增长或膨胀来实现业务增长，这是增长不健康或质量不高的表现。”李健希望徐亮和哲涛能够设计出一个衡量组织绩效的指标体系，再通过一个机制牵引大家关注持续有效而健康的增长，最终达到业务继续较快增长，而人员数量保持稳定或小幅增长的目标，这样企业才能用更多的资源激励现岗员工，特别是绩效优良的员工，鼓励他们承担更多、提升效率、创造更大的业绩。这样公司才能在行业内保持人力资源的竞争力。这次沟通后，徐亮和哲涛召集几个HRBP核心骨干开了一个头脑风暴会，大家讨论了现有人力资源管理指标有哪些不足，以及应该用哪些新的指标来管理，以达到牵引业务部门提高人均效率的目的。目前集团对下属部门的人力资源管理指标还是通过编制管理，就是业务部门在年初根据当年经营目标的预测，提出人力资源的编制，经过人力资源部审核及公司CEO的审批付诸实施。这里最大的弊端是经营目标的不确定性、风险性，以及该经营指标与人员编制间的关系是什么，人员编制是按照什么逻辑计算出来的，增加这么多人是否合理，有的部门在经营目标不增加的情况下还有人员增加，而不是人员精简。最关键的是业务主管的KPI里没有人力的指标（只有关键岗位人员到位率或离职率的指标），就是说业务主管不需要真正为人员的增减负责，只要实际人数不超过年初申请的编制就行，就算是用完编制了，写一个申请给CEO审批，说明理由就可以获得审批，所以用多少人对业务主管没有压力，或者说没有切身利益关系。这样就造成了各个业务部门争着多要人，人多了好办事，能多实现一些经营指标。所以，人数越多，对其越有利。前面的核心问题就是如何找到一个或几个合理的人力效率管理的指标，在不束缚业务增长的同时，牵引业务部门更精益化的用人；要把这些指标落实到各经营单位一把手的KPI中，形成利益牵动机制，才能真正起到管理导向作用。
  
    
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