一、精益培训价值观

“21世纪最贵的是什么？是人才。”相信这句话很多人都听过，也经常说，甚至变成了人们的调侃用语，但是有几个企业经营者真正理解这句话，按照培养人才的方法经营企业呢？

天上不会掉下“林妹妹”，同样，天上也不会掉人才。所以，如果站在企业经营的角度看，如何让自己的普通员工成才尤为重要。

那么，如何让员工成长呢？

有人告诉我：“我们公司有培训，每年投入几十万元，请了很多老师，对员工进行培训，但是效果不好。我很重视培训，为什么我们的员工还是没有办法成长呢？”没错，是投入了资金，但是我们不是为了培训而培训，不是为了完成一个硬性指标而培训。因此，我们要建立一个培训平台，打造一个知识和技能提升的学习平台。

关于人才培养，目前，国内存在两种趋势。第一种趋势是“拿来主义”，不愿在人才培养上投资，喜欢招聘人才，招之即来、来之即用、用之即弃、弃之即招，周而复始。其理论依据是，员工忠诚度低、流动率高，企业投资培养人才不划算。第二种趋势则相反，广招无任何经验的应届毕业生，花大价钱投资培养，即使有不少培养出来的人才“背信弃义”——离职也不改初衷，持之以恒。其理论依据是，“一张白纸好画图”，无经验的应届生，学习能力、适应能力强，容易认可公司文化。
　　笔者所谈的人才培养属第二种趋势。人才培养其实是一种文化，它不仅仅是人事部的责任，也不仅仅是董事长、总经理、各位经理（部长）的责任，还是每个员工的责任，甚至可以说是义务。这种文化遍及企业每个角落，每个新员工不仅能明显感受到这种文化，还能清楚地认识到自己今后肩负的培养后辈的责任和义务。

 

二、精益培训的体系

精益系统首先是“人”的系统，所以，精益管理体统运营的成功，就是企业人才培养的成功，具体模型如图3-21所示。

图3-21 企业人才培养模型

 

既然人才培养的两个支柱分别是员工和管理者，那么，在精益人才人才育成方面，我们需要建立双向推进机制（如图3-22所示）。我们需要关注员工的个人专业技能和改善能力的提高；也需要关注管理者和中长期人才培养；更要关注优秀人才团队的建立情况。

 

图3-22 人才育成的双向推进机制模型

 

具体的精益人才育成体系构筑模型如图3-23所示。

图3-23 精益人才育成体系构筑模型

 

我们在此体系构筑模型中可以看到公司的理念是基础。在精益培训中，常用在职培训（OJT培训）最常见。当我们了解了精益人才育成系统的目标、机制和模型后，我们需要制订分阶段的计划，一般分为4个阶段，分别为准备阶段、入门阶段、实践阶段和改善阶段。其关注点不同，使用方法也有一定的区别，如图3-24所示。

 

    图3-24 精益人才育成的四个阶段模型

 

人才培养是一种文化，把人才培养概括成文化，足见其影响之大、影响之深，它已经成为某些公司独特的企业文化不可分割的一部分。丰田人才培养的基础是OJT，OJT与配套的“人事制度”和“系统教育”相结合，促进人才不断成长。让我们着重关注一下在整个培训体制中极为重要的OJT培训，如图3-25所示。

图3-25 人才育成职场训练展开案例

 

常见的培训方式有三种：在岗培训、离岗培训和员工自修。那么，什么是OJT在岗培训？10个人有10种说法。有的人认为，OJT就是师傅带徒弟；有的人认为，OJT就是在职学习；有的人认为，OJT包括在工作岗位相似的环境下培训；有的人认为，OJT就是“干中学”，边干边学……这些说法错吗？不完全错！对吗？不完全对！

根据丰田的实践经验，真正意义上的OJT应该是在工作岗位上，在上司或指导老师的指导下，一对一有计划地培养特定员工特定工作技能的培训过程。OJT具备以下特点。

²       OJT培训是公司培训体系的组成部分。

²       在工作岗位上进行培训。

²       在上司或指导老师的指导下进行培训。

²       按计划逐步推进。

²       针对性强，培养特定员工特定工作技能。

OJT具体培训方法主要有三种：工作指导、岗位轮换和问题解决。
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第一种方法：工作指导。

工作指导是丰田监督管理者必须接受的一项培训，是最具丰田特色的一线员工OJT培训方式之一。工作指导（JTI）是传统的师傅带徒弟的培训方式的发展，是指学员在一名有经验的员工（老师或师傅）的指导下，按一定的方法和程序接受技能培训的过程。
常见的工作指导方法有讲解（必须验证）、示范、写给他看、书面解释、让他试操作、让他复述、向他提问。
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第二种方法：岗位轮换。

岗位轮换一直是所有企业引以为自豪的人才培养方式，也是员工职业发展的主要渠道。在很多企业，衡量员工能力高低的一个重要的评价要素就是你能多少胜任岗位。胜任岗位越多越有价值，当某岗位缺人，你可以替代；当有同事休假，你可以顶替；新员工进入公司，你就是师傅。你胜任的岗位越多，工作复杂程度越高，你的工作能力就越强，自然就应该得到更高的待遇。所以，多能工培养是现场操作员工的主要培训方式。而多能工培养的方法就是岗位轮换。
精益管理不主张定岗、定编、定员。虽然定岗、定编、定员在短时间内节约了成本，但无法培养多能工，没有足够的替补队伍，一旦流失损失更大，而且一个员工长期从事一项工作会感到单调乏味，工作积极性、工作效率会降低，不利于公司发展。现场操作员工在一个岗位工作一段时间后，经过考核，考核结果优秀者可根据个人意愿轮换到另一个相邻岗位。一个班的岗位全轮换完后，即具备做班长的资格，如果具有一定管理能力可候补晋升班长，也可轮换到同一工序另一个班的工作岗位。如果能在一个组内担当多能工，即具备当组长的资格，依此类推。岗位轮换不仅减少长期从事一项工作产生的单调枯燥感，由于与薪酬、晋升相联系，而且作为多能工、师傅是非常荣幸的事，也大大增强其进取心、积极性、责任感、忠诚度。在很多公司，有不少一线员工通过岗位轮换最终成为车间主任、厂长等。

 

在四川一汽丰田公司，管理人员根据其目的可分为特定岗位轮换和自我申告岗位轮换。特定岗位轮换：和公司经营活动关系密切的部分特定岗位（资产管理、土建工程、薪酬、出纳、会计审核、采购等岗位），该类岗位的员工定期变更其工作岗位。自我申告岗位轮换：对于公司认为有专业能力，同时具备发展潜力和上进心的优秀员工，可根据个人意愿将其调至其他岗位工作，全面提高能力。

参加自我申告岗位轮换的员工必须具备以下条件。

（1）系长及上级专门职员工，且在本岗位工作2年以上；

（2）对该工作岗位的相关业务知识、流程、开展方法已较为熟练的掌握，并得到上司的认可；

（3）有意愿从事其他更有挑战性的工作，扩大视野，提高自身业务能力和素质。
非特定岗位的员工进行岗位轮换，需先提出自我申告，对自己的能力、兴趣、工作表现、今后职业发展进行评价。提出轮换的理由并与上司沟通，报人力资源部统筹安排。轮换到相关部门后，新的直接上司应为其设定三个月至两年的工作目标，作为其今后目标考核的依据。为消除员工在新岗位绩效低的顾虑，公司承诺两年内不降资格、不减薪。
对管理人员、技术人员实施岗位轮换有一定难度。因为每个部门都有一定的专业要求，而且员工在一个部门取得较好的业绩、拥有较高资格，到新的部门一切从零开始，轮换员工会产生很大压力。如果没有很好的制度保障、没有很好的培训机制和激励保障，岗位轮换就容易以失败告终。
在四川一汽丰田的每个工序中，一个班至少有四五个多能工。他们是工人中的技能明星，是现场作业高手，是公司发展的栋梁，是传承丰田文化的桥梁。

岗位轮换不仅是现场技术工人和生产骨干的培养方式，也是各级管理人才、业务骨干培养的有效途径。在丰田，各级管理人员要3~5年调换一次工作。每年1月1日组织变更，调换的幅度在5%左右，调换的工作一般以本单位相关部门为主。

 

第三种方法：问题解决。
问题解决在实际工作中的体现方式为丰田独特的提案活动、QC活动、PJ小组、现场5S等。

 

三、精益培训的形式

精益培训的形式非常重要，如果像一般的课堂式的授课，呆板无聊，员工会厌倦，就没有意义了。

作为精益改善的推行者，要尽量遵循以下原则策划精益培训。

（1）避免课堂说教，以学员互动为主，比如，沙盘演练、游戏活动。

（2）形式多样化，举办精益晚会、内部活动冠名、精益沙龙活动等。

（3）公司内部活动也可冠名精益，并且在活动过程中穿插精益知识。

（4）趣味化，采用漫画比赛、模仿选秀的方式举办知识比赛等。

 

综上所述，精益推行要充分理解和尊重员工学习成长的需求，要完善企业培训机制和平台，消除论资排辈的因素，从入职开始，即以普通员工为前提组织培训，有计划地组织员工学习精益知识，建立精益知识和改善互动分享的平台。同时，通过开展精益改善活动，提升员工职业技能。