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3.各关注点之间的逻辑关系
组织设置是组织战略规划落地执行的第一步，具体会涉及：集团型公司组织设置、单体公司组织设置、编制设置和业务审批权限。为了达成组织设置中的权责目标，需要建立基于组织发展和员工成长的职位体系，具体会涉及：职位价值评估、职位系列和职位级别设计、职业发展通道设计、职位序列表。职位序列是对职位的细化管理工具，是人力资源管理中主要活动实施的基础和前提。职位序列中不同职位级别的职位，需要有明确的薪资标准，具体会涉及：薪酬带宽、薪资级别、人员职位匹配方法、人员职位匹配后的薪酬管理策略。相同职位级别的职位，由于所处的专业方向（职位系列）不同，其组成职位收入的薪酬项目也会大相径庭，需要定义清楚职位的薪酬结构，具体会涉及：薪酬结构设计原则、薪酬结构方案、月度薪资核算规则。越来越多的快速发展中的民营企业，除了传统的现金收入和福利外，开始考虑给核心员工分配股权，即长期激励，具体会涉及：常用激励方法、激励方案设计步骤、组合激励方案。薪酬结构中会设置绩效工资、奖金，这些薪酬项目的确定需要以完善的绩效管理机制为基础，有赖于组织绩效、员工绩效的分阶段开展，具体会涉及：绩效管理指标体系的10个关键要素、绩效管理流程、绩效薪酬、年度绩效、基于战略执行的平衡计分卡管理体系、基于组织绩效提升的成本核算管理体系。在职位序列的基础上，再对每个职位进行深入分析，即，职位说明书，具体会涉及：职位说明书要素、工作职责描述、工作职责衡量标准或指标、任职资格。职位说明书对职位的分析不应仅限于工作职责，还要对职位任职资格进行细化定义，这是企业进行职位级别晋升、建立人才梯队的关键。对任职资格中半隐性的知识技能定义，具体会涉及：任职资格知识技能分析、任职资格知识技能矩阵、任职资格知识技能认证。为了能够让员工快速具备所在职位要求的知识技能，内部培训课程和讲师体系的建立就显得尤为重要了，具体会涉及：内部培训课程开发、培训课程及讲师管理、学习地图。培训实施前的培训需求分析和培训实施后的培训效果评估，是保证培训活动有效开展的关键工作。培训需求分析具体会涉及：组织层面分析、职位层面分析、个人层面分析；培训效果评估具体会涉及：反应评估（一级评估）、学习评估（二级评估）、行为评估（三级评估）、结果评估（四级评估）。任职资格除了半隐性的知识技能，还包括隐性的能力素质，具体会涉及：任职资格能力素质矩阵、任职资格能力素质指标库。如果对能力素质进行衡量，就要掌握人才测评技术，具体会涉及：人才测评常用方法、应用领域及流程、结构化面试、情景模拟、心理测验。当员工在当前的职位上把工作做到了极致（绩效成绩优秀），同时又具备了上一个职位所要求的任职资格知识技能和能力素质，职位级别才有可能获得晋升。职位级别晋升规则具体会涉及：职位级别晋升评价标准、职位级别晋升流程、职位级别晋升后的薪资标准。和工作表现优秀的员工相比，工作表现良好的员工即使得不到职位级别晋升的机会，也应该可以在薪资调整、奖金分配等方面得到回报与激励。薪资调整规则具体会涉及：薪资调整类型及预算确定方法、试用期满调整、职位级别降低调整、任务目标达成调整、绩优个别调整、普遍调整、薪资调整流程；奖金分配的规则具体会涉及：奖金总额确定方法、奖金统一分配法、奖金多层次分配法、奖金发放时间确定方法。有了绩效成绩的积累，我们可以从绩效和潜能两个维度对员工进行分类，对储备人才（关键员工）进行定义，进而制定加速培养他们的计划，以满足组织发展的需求，具体会涉及：储备人才判断标准、储备人才加速培养计划、储备人才心理契约管理计划、储备人才库动态更新流程。当以上这些人力资源管理机制建立起来后，就可以开始摸清楚员工的敬业度现状、制定提升改善方案，具体会涉及：敬业度测量、敬业度提升。随着各项人力资源管理规则的建立，人力资源数据分析工作需要逐步展开，可以从不同的业务方面、维度，通过统计表、分析图表对人力资源业务数据进行剖析，指导人力资源业务决策。再适时启动人力资源信息化，实施符合人力资源业务需求的eHR系统。进行人力资本规划是支撑组织长远发展的有效途径，具体会涉及：人员配置计划、人力成本预测、人力资源管理指标达成计划。人力资源业务审批权限的设计可以达到降低管理风险、提高管理效率、发挥各级管理者主观能动性的目的，对集团型企业尤为重要，具体会涉及：人力资源业务审批权限定义、人力资源业务审批权限表、人力资源业务审批权限应用。人力资源档案管理规范化是人力资源管理团队必须养成的良好工作习惯，以避免由于团队人员流动带来的损失，具体会涉及：纸质版档案文件管理、电子版档案文件管理。最终，人力资源管理的每项工作都有明确的操作流程、统一标准的管理文档，形成完整的人力资源管理体系文件，让各级管理者在处理各项人力资源管理事务时都有章可循。具体会涉及：人力资源体系文件种类及标准化、人力资源体系文件编号规则、人力资源体系文件标准化设计规范。将人力资源管理体系中和每名员工息息相关的内容提炼出来，结合其他管理职能（比如：财务管理、行政管理）的规则性文件，形成员工手册。具体会涉及：员工手册框架设定、员工手册编写、员工手册管理。
1.获得客户线索的十二种方法
某电梯公司销售人员老陈一直是公司的销售冠军，在他负责的区域里，几乎所有的项目他都了如指掌，甚至是那些建设地点非常偏僻的项目。更令人敬佩的是，对于所有的项目，他都可以通过几个电话把客户的组织结构、项目进展和关键决策人弄得一清二楚。他是怎么做到的呢？原来老陈这些年在自己负责的区域里除了运作项目外，还留意发展和维护与外界的关系，这些关系包括那些已经合作过的老客户、设计院设计师，还有很多是做其他产品销售的同行，老陈平时只要有空就会和这些人一起吃饭、聊天，很多信息也就随之而来。这些人逐渐变成老陈的线人，有时候甚至会主动约老陈共同探讨项目，所以老陈不用费力气就能把客户的情况摸得一清二楚。获得客户线索一般有以下十二种方法：（1）老客户再次采购的信息。如果客户前期维护得比较好，对你的产品和服务比较满意，客户直接采购或者修正采购，能节省双方的沟通成本和时间，直接进入成交阶段，这是最理想的客户线索来源。（2）客户慕名而来，客户的采购倾向性已经很明确，这样的客户成交的可能性很大。但这种情况可遇而不可求，遇上了就是你的福气，不过有些行业真的就是等客户上门，比如管理咨询行业，最有名的是麦肯锡、罗兰贝格。不过客户上门还有另外一种可能，拉你陪标凑数或者比较一下价格。（3）老客户转介绍的信息。因为有人帮你介绍和背书，这种信息的可信度高。如果你有这样一个习惯，每次拜访客户后不管成功与否都顺便问一句“能否给我推荐一个客户”，相信对你的业务会大有好处。（4）相同客户不同产品的销售同行带来的信息。非竞争对手的同行，也就是相同客户不同产品的销售同行，互相沟通客户信息但不会形成竞争。有些网络社交圈、BBS论坛、微信群就能提供这样的功能，通过在网络上的沟通和信息交流，能获得相应的客户线索和信息。（5）技术研讨会上的信息。技术研讨会，尤其是技术含量高的工业产品技术研讨会，厂家每年都会请一些行业内的专家和潜在用户参加会议，这也是寻找潜在客户的好机会。有些厂家甚至把它作为获取销售机会非常重要的一个来源，因为他们请的演讲者是行业内的技术权威，参加者必须付不菲的费用，这也导致来参加研讨会的人都是各单位的技术负责人，最终的效果非常好。（6）通过招投标公司获得信息。有些大型项目，国家规定必须通过招投标流程。通过招投标公司的确能够获得项目线索，不过问题是：这样的线索往往比较滞后，竞争对手前期也许已经做了工作，有效性会大打折扣。（7）设计院或顾问公司提供的信息。一般比较大的项目在可行性研究方面设计院或顾问公司已经参与，所以他们能比较早地掌握信息，而且掌握的信息比较全面。有些顾问公司不但能提供信息，还能影响客户的决策。（8）行业协会提供的信息。基本上每个行业都有自己的行业协会，如软件行业协会、电子元件行业协会、仪器仪表行业协会。虽然行业协会只是民间组织，但恐怕没有人能比行业协会更了解行业内的情况，如果你的潜在客户恰好是某协会的成员，能得到协会的帮助是你直接接触到潜在客户的有效方法。（9）总包、分包商或集成商提供的信息。某些工业设备需要总包、分包安装或你的产品只是整个系统的一部分，需要集成商将许多元件集成再出售。与这些总包、分包商或集成商建立长期合作，不但能提供项目信息和线索，同时在选择品牌上对直接客户也有很大的影响力。（10）信息公司提供的信息。一些专业信息公司能提供详细的在建工程信息，包括工程类别、建筑成本、工程时间表和发展商项目经理、建筑师等人的联系方式，且信息每天更新。这为企业销售人员节约了大量时间，虽然需要向信息公司支付一些费用，但总体成本还是合算的。（11）互联网上的信息。现代社会离不开网络，它是如此普及，使得我们在网上搜索潜在客户变得十分方便，只要动动手指输入几个专业关键词，你就能获得客户名单、联系方法甚至详细的公司介绍。（12）陌生拜访得到的信息。陌生拜访，俗称扫大街，分区域地毯式的搜索和陌生拜访，期望以大量的拜访次数来获得潜在客户。但是这种方式效率低下，浪费金钱，客户拜访是最昂贵的销售方法，而且身心的疲惫和被拒绝不断地打击销售人员的自信心，B2B销售模式一般不提倡。除以上十二种客户信息来源以外，还有一些是容易被忽视的线索来源，就是公司离职销售人员的客户，如果公司内部的信息系统不完善，这些客户也就成为所谓的“孤儿客户”，放弃相当可惜。另外，有些长期没有交易的“沉睡客户”，试着去唤醒他们也许会有意外收获。
5.2将要找最好的方法
帅要找最好的方向—谁是我们的客户；将要找最好的方法——如何满足客户。围绕客户价值设计企业价值，围绕客户疼点设计解决方案，围绕客户需求设计客户体验，方法不在办公室，方法不在会议室，方法在客户那里。客户会告诉你最好的方法，最好的路径，最好的产品，最好的服务。任正非提出“要让听得见炮火的人做决策”，说的是就是要听取客户意见、客户需求，从客户意见中找方法，从客户需求中找方案。最近任正非又一次提出“所有的人都要到一线去”，一线不是一个简单的空间物理概念，而是在的是市场、现场等一些基层的地方，从基层去发现问题，从基层去解决问题。娃哈哈宗庆后先生每年长达200多天在市场一线考察。所以，为将之人，要想找到最好的方法，就是要多下市场，多去现场，多和客户交流。但在现实企业中，我们发现很多企业的中高管走不出办公室，走不出会议室，靠经验决策，靠想象判断，靠粗暴解决，与市场脱节，与信息断档，与客户失联，闭门造车，故步自封。如何去找到更好的方法，如何去和客户深入交流，如何判断市场的机会与威胁，这对为将之人来说是一门基本功，没有这个基本功，我们是很难胜任一名合格的将帅的。这这里我要给大家分享一线为将七把刀，刀刀见血，刀刀封喉。一看二问三听四思五写六讲七干。​ 第一刀：一看：多到市场去看，多到现场去看，多到客户去看，多到终端去看；​ 第二刀：二问：看了要多问，问是什么，问为什么，问怎么？​ 第三刀：三听：问了要听，听话内音，听话外音，很多人只问不听，只问不回，只问不想，听的能力是很重要的能力，我们习惯了说，却忘记了听。​ 第四刀：四思：听了要思，要想，要分析，听了不思、不想、不分析，听了就没有什么价值，没有什么意义。​ 第五刀：五写：看也看了，问也问了，听也听了，想也想了，你需要把这些东西写一下，写的过程实际就是逻辑梳理的过程，方法呈现的过程。​ 第六刀：六讲：写了就要讲出来，向员工讲、向领导讲、向客户讲，讲是方法传递的一个过程，是方法落实的一个前奏；​ 第七刀：七干：最终都是为了干，只有干了才能出业绩，只有干了才能出效果，只有干了才能检验方法的正确与否。一干、二问、三听、四思、五写、六讲、七问，为将七把刀，一刀接一刀，一刀不能少，但在实际过程中，我们很多为将之人上来就开始讲，上来就开始干，好像不讲就不是将，讲好像就是将的标志一样，每天不讲两句，心里就发慌，每天不讲两句，日子就没法过，但事实上，我们看到要想讲，必须经过前面五个步骤才能讲，没有前面这五个步骤，你就是瞎讲，乱讲、胡讲。要想干，就必须经过前面六个步骤，没有前面六个步骤，你就是瞎干、蛮干、乱干；只要通过了前面的五个步骤，你才讲得有道理，有根据、有思路，有方法。
第一节 乳品促销面面观
明确目的——乳品促销活动的根本（1）打击竞争对手企业间的竞争，不仅仅是品牌影响力的竞争，还是产品的竞争。通过促销活动打击竞争对手，也是企业经常采用的方法，特别是同类型产品之间往往会发生促销战。（2）临界期产品销售乳品企业的产品保质期相对较短，临界期的产品一般会采取买赠的方式促销，也有企业直接降价，其目的都是为了尽快处理库存。（3）刺激消费，提升单品销量根据企业的产品战略，在某个时段，通过促销活动刺激消费者，提升某个单品的终端销量，完成销售目标。（4）营造气氛，节日促销节日是中国消费者的“狂欢节”，乳品企业要抓住一年中的几个重要节日，促进产品销售，通过节日期间的宣传，达到提升品牌影响力的目的。（5）刺激渠道商乳品企业的渠道构成一般包括总经销商、二批商和终端零售商。通过重新构建产品的价格体系，开展促销活动、提高渠道各环节的积极性、提升产品在终端的销量。（6）新产品上市推广一般情况下，乳品企业的新产品都会以促销推广的方式进入市场。新产品的促销推广包括两个方面：一是渠道商，通过渠道政策（如进货奖励、销量达标返利）支持；二是消费者，通过直接利益（如赠品）和间接利益（如免费品尝）相结合的方式推销产品。营造氛围——乳品促销活动的基础乳品企业在做促销推广活动时，要营造现场氛围、保证促销效果。营造氛围可以有两种方法。（1）营造静态氛围静态氛围是指促销活动现场的非动态传播要素，包括店内的吊旗、X展架、地贴等，要根据场地情况，尽可能做到视觉冲击力第一；店外包括拱门、氢气球、门头广告、横幅等，要尽可能地渲染活动的氛围、传播活动信息、吸引目标消费群体的关注。（2）营造动态氛围动态氛围是指促销活动过程中具有互动性质的各类沟通行为，包括现场抽奖、小游戏、免费品尝、流动广告（指促销人员在店内或者店外举着广告牌，或者穿着广告服游行宣传）等，通过这种动态的宣传使消费者接受促销活动信息。高效执行——乳品促销的三个环节（1）促销主题准确相同的促销力度、表达方式不同，最后的促销效果也不同。曾经有公司针对某个临界期产品进行测试，表述方式有三种：一是价格优惠50%；二是买一送一；三是打对折。一周后，该乳品企业发现，使用第二个促销广告（即买一送一）的终端的销售额比采用其他两个促销广告的终端高出40%。可见，消费者都比较喜欢“贪图小便宜”，人们对价格优惠和打折总是会产生很多疑虑，价格优惠和打折并不能给消费者带来“超值”的感受，而且还会让消费者怀疑产品的质量有问题。而第二个广告的表达方式，消费者则会感觉得到了实惠。（2）促销活动执行到位再好的促销活动策划，如果执行力不达标，效果也会打折扣。促销活动执行到位，要做好：信息传递要及时：促销活动的信息要及时传递给渠道商，以便渠道商做好前期的铺垫工作。促销管控要严格：过程管控远胜于结果管控，只有按照要求开展工作，才会有好的结果。（3）明确激励机制一是渠道激励以返利、累计销售额、进货奖励、进货搭赠（产品或其他赠品）为主。渠道各个环节主要还是以利润为中心，要想得到他们的支持，就要有合理的激励措施。二是员工激励以奖金为主。通过销售目标的设定和活动执行过程的监控，奖励参与促销活动的员工。奖励可以分为两种形式：第一，物质奖励，对销量最高的和执行最强的员工现金奖励；第二，荣誉奖励，比如评选优秀促销员、颁发荣誉证书。 
第九章文案写作的未来
4、巧问妙答
　1、容声儿童成长冰箱是否太笨重了？　　——这是为了小孩安全。　　答：容声儿童成长冰箱是专门为儿童度身订做的。为了避免小孩顽皮撞倒冰箱，专门进行了现在的设计，加重了冰箱的重量，这样冰箱就更加稳定，有利于保护儿童安全。　　2、容声儿童成长冰箱有没有噪音，放在孩子房间会不会吵得小孩睡不着？　　——只有老人睡不着，小孩只会睡不醒！　　答：那要看您的小孩是不是想睡觉，是否在找借口。小孩贪玩，总是睡不醒，不会睡不着。　　3、冷冻室太小，装不了多少东西？答：冷冻室一般放冰淇淋等冰冻食品，小孩贪吃冷饮，吃多了会闹肚子。少放一些，有利于儿童的健康。
一、企业角度
（一）企业销售增长速度缓慢或停滞不前从企业自身的角度看，如果出现销售增长速度缓慢或者停滞不前的状况，就需要仔细评估自己的市场边界是否出了问题，企业需要从内外两个方面进行分析，搞清楚业绩增长的问题究竟是自身运作造成的还是市场边界变化造成的。从内部运作来看，如果企业缺乏有效的营销策略，团队执行力较弱，整体战略难以有效实施，那么业绩的停滞在很大程度上就是由于自身的经营问题造成的。如果企业的策略规划清晰，团队执行到位，在这种情况下仍然出现业绩缓慢或停滞不前，就有可能是外部竞争造成的。对此，企业就应该根据市场吸引力的几项因素来进行分析，看看是否市场边界出现了变化，然后再决定是否要对市场边界进行重构。（二）新消费群体增加缓慢，产品对消费者吸引力不足当企业的业绩增长遇到问题，首先应该从消费者层面寻找原因，了解消费者对产品的认知程度和接受程度，了解消费者对产品的购买和消费体验，涉及产品概念、口感、包装、价格、品牌沟通、购买便利性等。通过这些分析，如果企业发现产品的新消费群体增加缓慢，就必须给予足够的重视，要研究是否对市场边界的选择出现了偏差。如果新消费群体增加缓慢，就意味着其对产品的兴趣不大，表明产品可能没有准确击中消费者的需求痛点。企业在做出这种判断之前，必须搞清楚自己该做的有没有做到位，比如是否能够让足够的消费者知晓并且在零售终端见到产品。如果一个产品的铺货率有限，知名度也有限，那么难以吸引到足够多的新消费者，那样就不是市场边界选择的问题，而是企业市场运作的问题。如果在产品铺货率和知名度，或者消费者沟通到位的情况下，新消费者的增加仍然缓慢，有可能是市场边界出了问题，这往往是通过产品概念或者品牌核心诉求体现出来的，表明消费者对产品不感兴趣。也就是说，企业对于产品从物理属性、人群属性、行为属性和心理属性等角度定义的市场边界出现了偏差，没有满足目标消费群体的需求。企业必须及时对市场边界进行深入分析或重构，迅速扭转市场吸引力不足的局面。（三）新消费者的持续购买率低，回头客不多企业市场边界可能存在问题的另一个表现就是新消费者持续购买率低，这种状况通常说明消费者对于产品愿意进行初次购买和尝试，但是持续购买率不高意味着产品还不具备令其产生持续消费的价值。这可能是市场边界的选择出了问题，比如目标消费群体出现偏差，产品的诉求与目标群体的需求不一致，就会出现持续购买率低的状况；或者是产品消费属性的定义出现偏差，使产品无法充分满足目标群体的消费场景或者用途，也会造成持续购买率低下。广西黑芝麻食品在推出杯装黑芝麻糊产品时就遇到了这种困境。为了扭转黑芝麻糊品类的消费者老化和购买力不足的局面，黑芝麻食品借鉴香飘飘奶茶推出了杯装黑芝麻糊新产品，意图针对年轻白领消费群体进行拓展。整个战略方向和规划看起来不错，但杯装新产品的销售业绩不理想，为了大力推广新产品，黑芝麻食品投入了一亿多元广告费，最终换来只有8000万元左右的年度销售额，这种结局无论如何都难说是成功。黑芝麻食品对此进行了复盘和检讨，最终发现还是市场边界的选择出现偏差。当初黑芝麻食品推出杯装新产品的目的，就是为了吸引年轻白领消费者，然而黑芝麻糊这个品类对于年轻白领消费者来说并不具备吸引力，目前消费黑芝麻糊的主流消费群体主要还是中老年人和儿童，他们将黑芝麻糊用于营养补充的消费。然而，像黑芝麻糊这种冲调属性的营养消费产品并不是年轻消费者的核心需求，这从黑芝麻食品的市场运作就可以得到证明。为了吸引消费者，黑芝麻食品特意花费了大量资源，在终端将杯装黑芝麻糊和香飘飘奶茶陈列在一起，以此表明杯装黑芝麻糊和杯装奶茶一样都是一款好喝且时尚的产品。但消费者并不买账，因为奶茶品类和黑芝麻糊品类在消费者的认知中是截然不同的，美味的奶茶更容易被年轻消费者接受，而黑芝麻糊只是过时的品类，当年广告上一声“黑芝麻糊哎”的童年记忆已经走远，黑芝麻糊不再是年轻消费者的最爱。在黑芝麻食品竭力讨好年轻消费者的时候，真正为杯装黑芝麻糊买单的还是那些固有的消费群体，只不过他们会认为杯装产品价格高、容量少，还是传统的袋装产品更实惠。年轻消费者不认同，现有消费者认为价格高，杯装黑芝麻糊新产品没有在市场上收获成功，黑芝麻食品的一线销售人员不可谓不努力，企业投入的资源也不可谓不多，在终端的造势也不可谓不大，但是结局仍然不理想，根源在于市场边界的选择出现了严重偏差。选择错了，再努力也不会获得成功。其后黑芝麻食品调整了战略，推出了以黑芝麻为原料的植物蛋白饮料，扭转了之前增长疲软的局面。（四）现有消费者消费量和消费频率持续减少还有一个可能导致市场边界发生变化的重要表现，就是现有消费者消费量和消费频率的持续减少，对于企业来说是一个极其重要的信号。一方面比较直观的原因基本上是由竞争对手造成的，或是直接竞争对手市场运作非常成功，从而抢走了一部分消费者和市场份额，又或是竞争对手的数量大量增加，而整个市场的容量并没有多少增长，从而分食了现有品牌的消费者和市场份额。另一方面是比较隐性的，市场边界可能正在发生变化，一旦达到一定程度就会发生质变，这需要企业深入研究，以便及时对现有市场边界进行调整或重构。比如味精行业，其在家庭消费中所占的比例不断降低，而鲜味酱油、蚝油所占的比重则不断提高；从另一方面看，味精在餐饮渠道和工业渠道的消费还有一定增长。那么，企业必须思考味精在家庭调味品的消费结构中是否已经发生了本质变化？味精未来的市场边界究竟应该如何定义？是仍然要将家庭消费包含在内，还是聚焦餐饮渠道和工业渠道？如果这个问题不能搞清楚，现有存在的区域性味精企业始终难有大的突破。
三、商理很深奥，经营也不容易
在物资匮乏、短缺的时代，技术和产品居于主导地位。在商品丰富、过剩的时代，商业和经营将居于主导地位。随着经济的发展，商品变得日益丰富，商家的竞争也越来越激烈。随之而来的是，盈利也越来越困难。在这种环境下，企业要生存并盈利，就必须超越产品意识，学会商业竞争。北宋人张拟著有《棋经十三篇》，在围棋界影响非常大，其中有这样一段文字：“凡敌无事而自补者，有侵袭之意也。弃小而不就者，有图大之心也。随手而下者，无谋之人也。不思而应者，取败之道也。”这段话的大意是，凡是对手无缘无故地自行补救时，就表明他意在进犯突袭；放弃局部的棋子不救时，就表明他意在争夺大局的优势。随手投子的人，那是没有谋略的棋手。不假思索而仓促应对，这是走向失败的路。它告诉我们一个什么道理呢？下棋不能随意落子，不能只顾眼前，一定得有全局思维。换言之，“没有人能随随便便成功”，任何人随随便便只会失败。做企业，也是同样道理。不能耍小聪明，不能得过且过，更不能投机取巧。它需要有意识、有目的努力，需要有组织的努力，需要持之以恒的努力！产品、技术以及资本等，都是重要的经营要素，他们本身不是经营，更不是经营的目的。把所有资源整合到一个系统中，一个大的格局中，让它发挥单一资源所不能发挥的效力，这才是商业竞争的要义。附记：不是努力不够，肯定是方向错了！有这么一个小故事：有一天，动物园管理员发现，袋鼠全部从笼子里跑出来了。大家一致认为，是笼子的高度过低导致的。于是，决定将笼子的高度，由原来的10米加高到20米。第二天，他们发现，袋鼠还是跑到外面来了。他们决定，再将笼子高度加高到30米。令他们想不到的是，隔天袋鼠居然又都跑出来了。管理员们大为紧张，于是决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。一天，长颈鹿和几只袋鼠在闲聊。“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说，“如果他们再继续忘记关门的话！”为什么袋鼠全部从笼子里跑出来了呢？管理员以为是笼子太低，而实际上呢，只是因为他们没有把笼子门关好。为什么讲这个故事呢？是用它说明一些老板的生存处境。他们都很忙，每天起得比鸡都早，睡得比狗都晚。不勤奋吗？够勤奋的了。为什么效益还不好呢？方向错了！
4.12流程常见的问题及对策
4.12.1流程需要优化的现象有哪些■开发产品没有一个“统一方法”；■术语和定义不一致；■注意力集中在“救火”上；■过多的澄清会议；■中层管理人员太多（太多会议）；■无法估计出资源需求（很忙、没有头绪）；■进度表不准确；■无法估计出资源需求；■小组与小组之间的计划不衔接（对出现问题有不同的理解）；■过量的任务间的相互依赖；■对职责理解不够；■浪费在没有附加值的工作上的时间（协调、重做）。4.12.2流程优化的技巧流程优化的技巧如表4-31所示。表4-31流程优化的技巧序号主题内容1消除或压缩流程中的等待和传递时间流程多样化、提高针对性，将串行活动变成并行活动，去除不需要的活动，减少流程步骤，合并内部的界面（环节），调整各环节的地理位置或导入IT应用，压缩每个环节的时间，规定时间期限2优化流程中的检查与审核根据发生错误的概率来决定检查、评审点设置的必要性，取消重复审批点，根据控制对象的风险和金额的大小，进行分层审批，采用窗口式服务3减少流程中的返工提高流程中决策点的透明度，建立经验、教训、共享知识库，规范对流程执行人员的培训，重要活动定义操作规范和模板4.12.3流程如何有效推行■简单，不要复杂难以理解的流程，也不需要制定过多的流程规范；■抓住主要问题，不要贪大求全；■研发管理核心人员的支持；■注意宣传；■推广团队的稳定性及有效培训；■纠正预防；■IT系统落地。4.12.4如何保证流程体系执行的质量保证流程体系执行的质量如表4-32所示。表4-32保证流程体系执行的质量序号主题内容1规划管理文档体系明确定义各样的规范、指导书、Checklist等文档之间的关系，以及它们的主要作用2一次性把事情做好充分获取和理解各方面输入的资料，弄清楚产品的应用场景，这也是一个对需求理解的过程。要求必须完成前一阶段的工作并为下一阶段工作提供高质量的输入，保证每一阶段的工作都是连续的、正确的3严格按照流程要求执行加深对流程的认识，严格按照流程规定操作而且要提高研发人员责任心。不要总是认为按照流程操作太机械化、不灵活，国际化的大公司就应该机械化，机械化的工作方式能够使犯错误的概率降到最低4加强各阶段的评审和监控力度保证每个阶段的输出质量5保证系统分析全面性对产品的备选方案进行全面检查，形成文档。减少后期工作很多不确定性，不要出现后期推翻之前的结论，或者到后期才发现很多现成的部件或模块由于结构安装布局或供电等原因而无法使用，只能要求重新开发的情况，提高模块或部件的共享性4.12.5ODM/OEM行业VOC活动介绍VOC是ODM/OEM类型项目的典型活动之一，对认证、知识产权、技术功能、测试和物料需求进行评估。一般自主研发项目则没有VOC活动。VOC交付的内容包括：客户原始需求列表、关键物料风险评估报告、Q&A问题整理列表。■项目经理根据立项阶段获得的市场信息进行VOC；■按照要求完成客户原始需求列表和规格信息，VOC应该包括客户对象、收集需求的时间、方式（交谈、邮件、电话或传真等）、责任人、结束的时间和客户确认的时间；■项目经理组织需求分析人员进行信息分析，并分组提出问题，将问题写入客户原始需求列表的Q&A部分。分组为硬件、软件、结构、硬件测试和软件测试；■项目经理召开需求讨论会，组织需求分析人员对Q&A问题进行确认，删除不需要的问题，补充需要核实的问题；■项目经理将问题发给客户并规定客户回复的时间；■收到客户回复后，项目经理组织需求分析人员进行理解和消化，确定是否需要开始新一轮的VOC。
第四节如何给下属合理安排工作任务
销售经理王凯非常生气和郁闷，上周他安排业务人员张小龙前往K市场去拜访经销商李总，就K市场下一步的工作进行沟通，并让张小龙对K市进行市场调查，了解一下竞品的销售情况和产品价格体系等。结果，一周之后，张小龙人是回来了，但安排的工作却没有按照王凯的预期完成。在他问询下，市场调查报告才匆忙上交，但其中的数据不具体，该调查的内容也没有，和经销商就下一步的工作也没沟通到位，没有梳理出重点和方向。为此，王凯把张小龙狠狠批评了一顿……而张小龙也感觉很委屈，认为自己就是按照王经理的安排在工作，没什么不对的，而且自认为工作达到了目的结果，但最后还是被批评……在现实的工作中，销售经理王凯和张小龙的事情，每天都在上演。之所以出现这种现象，原因要么是上级安排工做出现问题，要么是下属在领会领导的工作安排和要求方面出现偏差，最终导致目标为什么实现。那么，上级该如何向下属安排工作任务，才能避免王凯和张小龙的现象再次上演呢？
20.首战昆明
20.首战昆明（四十三）   一方面企业为找不到真正具有忠诚度、能符合企业发展战略的经销商而烦恼，另一方面经销商面对越来越多的掠夺式企业避之唯恐不及。这种错位式的利益认知，是当前企业与经销商之间的矛盾所在。   时代变了，因为有了互联网，世界上很多东西正在以网络传播般的速度改变着，我这位老革命也碰到了新问题，例如，眼下，我正为我出道以来头一次面临的难题而大伤脑筋……尽管我事前考虑的问题很多，但市场是多变的，一个月下来，非但一盒产品也没有卖出去，甚至原定计划内的十大A类商场都没有谈妥，有三家的采购经理一看到是一个无名的小品牌就没了兴趣，还有七家甚至连谈判的安排都排到了下个礼拜，而且成功与否根本无法定数。而此时，云山公司的生产车间却依然机声隆隆，流水线上正源源不断地按照计划把一块块一盒盒的核桃粉生产出来，仓库里的货越堆越高……这一系列的市场反应和我的预期差异实在是太大了。   我一时也蒙了，但我临危不乱，想到一定是哪里出了错，连续几个晚上都没睡觉。张总更是焦急万分，不时问我怎么办。我一方面保持着少有的冷静，仔细检查了整个方案的每一个环节，另一方面对昆明市重新进行调查和深入研究。那几个晚上，我一直站在昆明市的地图前沉思默想，像一位大战前运筹帷幄指挥作战的将军。我非常清楚自己犯了什么错误，是我低估了昆明市的商场，同时也没有正确估计核强品牌在昆明市市场所做的努力。其实A类市场早已被竞争对手核强牢牢地控制了，凭云山一个没有任何名气的新产品，想进入核强的控制区域实在是幼稚的梦想！   一认识到自己的失误，一个新的想法很快在我头脑里成熟，我立刻在笔记本电脑上设计着新的市场方案。果断是我的一大优点，也是这么多年来使我在营销上游刃有余的基础。当一套崭新的市场方案终于完成时，我深深地舒了一口气，而此时，夜已经很深了，整个厂区里静静的，只有营销部办公室的灯还亮着。   经过张总的批准，我开始实施我的第二套营销方案。   第一步，立刻从人才市场招聘30名业务员，采取底薪加提成的方法，让他们直接去一些零售终端，进行放风筝式销售，并与一些小型超市接洽经销事宜，同时告诉业务员也可以将产品销售给路人、亲戚、朋友和同事。   第二步，设计礼品装，申请绿色旅游食品的称号，分别进入机场、车站、宾馆、酒店等高级场所，以当地特色产品为名，销售给外省前来观光旅游的游客。   第三步，提高商家的利润空间，加强对中等商场超市的游说，说服他们，让云山的产品尽快上架。   第四步，将营销力量转向郊县等边缘地区的二级经销商，直接将产品交给他们经销。这四个步骤是一个连环计划，主要是为了一个目标，即尽快将仓库里的产品销售出去，同时让云山产品从边缘向中心渗透，以形成包围之势。我的最终用意是想通过这样一种近乎传统的销售方法来拉动市场，同时逼迫A类商场主动来找云山谈判。   为了配合整个市场运作，我又绞尽脑汁，制定了一系列销售政策。例如，营销业务人员的激励政策、终端销售人员的提成政策，对经销商也制定了精细的销售奖励政策，将整个销售管理规范化、系统化。   由于销售政策得力且管理到位，经过短期培训的业务员上岗后也能吃苦，加上其他营销人员的努力，没几天就捷报频传！先是边缘郊区进货量猛增，接着业务员销售顺畅，因为他们除了直销以外，还把货销给小杂货店；同时，市内中等超市由于丰厚的利润，纷纷愿意进云山的货，并且几大A类商场的采购部主任也一改往日的傲气，主动与云山的营销人员接洽。一切都在按照我的计划进行。我在办公室的墙上挂了一块黑板，设计了一张每日销售日报表格，每天晚上9点钟，统计当天各市场的销售数字，然后登记在表格上。通过这张表格，我非常清楚哪家商场今天销了多少，这一周的销售曲线是什么样子，然后根据这条曲线查找原因，及时调整营销策略。现在我的这张表格，几乎每一个销售点都在呈45度斜线不断上升，这使我紧绷的神经松弛了下来。一个月苦战下来，营销部所有人的脸都变黑了，身体也瘦了一圈，但大家的精神状态依然很好。或许是因为在国有企业松散惯了，对紧张的工作有点新鲜感，或许是因为他们感觉到我这位新来的营销总监很有能力，能从我身上学到不少知识吧。总之，我感觉到，他们都非常的勤奋，并且能吃苦。当然，我也和他们一样冲锋在市场第一线。   “我们觉得在这样的将领手下工作很有意思。”李琼对我说。   “是吗？”   “是的，而且能学到不少东西，至少，我是这样认为的。”   “呵呵，谢谢！”我真诚地对她说。   “其他销售人员也都这么说，”李琼敬佩地看了我一眼说，“他们都很佩服你沈总！”   “呵呵，过奖了。”我客气地说，“我们的战斗才刚刚打响，后面的问题还很多。”我嘴里这么说，心里其实也是这么想的，这只是初步的胜利，对我而言，后面的战斗更重要的。但营销人员的良好状态令我感到无比的欣慰，也对未来的胜利有了更大的信心。   这样的销售形势持续了两个多月以后，在整个昆明市场大大小小的各种零售终端都能见到云山品牌不同规格的核桃粉产品，而且电视台和各种报刊媒体上的产品广告、终端海报、POP及产品宣传单形成强烈的空中轰炸与地面结合的传播攻势，使云山品牌在整个昆明地区家喻户晓，产品销量一路猛增。我马不停蹄，继续指挥全体营销将领将昆明市场做深做透，最重要的是要将竞争对手核强的产品在昆明市的势头完全压下去。 现在初步结果已经见效，由于销售政策得力，很多商家非常喜欢经销云山的产品，他们从心理上已经取缔了依仗第一品牌的优势，不再愿意转让利润给核强产品；还有一个原因，云山是本地品牌，而核强是外来品牌，商家在情感上都有倾向本地品牌的习惯，这无疑又给了我一个机会；同时，云山产品的块状盒式包装也很有特色，一些购买者是公司白领，他们将核桃粉像冲咖啡一样泡着喝，从而带动了核桃粉的消费时尚。同时，我为配合经销商的销售，又组织市场部人员在昆明市几家A类商场的广场上搞了几次大型促销活动，一时海报、传单、公交车广告在昆明市满天飞，毫无疑问，昆明市已经完全成了云山核桃粉的天下。受昆明市的影响，一些周边地区和临近省份的商家开始陆续电话来找我，要求经销云山产品，我早就设计好了下一步针对全国的招商计划。按照我对渠道招商的理解深度，我是不想再招省级总代理的。因为凭我的经验，省级总代理与二级城市的二级经销商关系都不太好，而且这些省级大户普遍都不能为下级渠道和终端提供完善的服务。所以我决定撇开大户，直接在地级城市招商，省级经销商只限制其做省会城市和所属郊县的。我这样考虑的原因有两个：一是我可以控制整个渠道，使渠道扁平化，缩短了整个渠道的距离；二是经过这大半年时间的磨炼，我的营销将士也已经成为食品行业销售的老手了，而且一线队伍也已经壮大到50多人，完全可以将骨干力量派发到全国各地，成立区域办事处，协助经销商开拓市场。 我对当下的经销商非常了解，就目前整个市场而言，一方面企业为找不到真正具有忠诚度、能符合企业发展战略的经销商而烦恼，另一方面经销商面对越来越多的掠夺式企业避之唯恐不及，他们也在寻找一家能促使自身发展的优秀企业，这个矛盾也是当前中国市场转型期的一大特征。针对这一情况，我制定了渠道攻略，对全体营销将士进行封闭式策略培训，然后让这些营销人员奔赴第一线，为广大经销商提供顾问式服务，提升经销商自身的营销管理能力，同时也准备在年底召开经销商大会的时候，继续邀请企业培训专家，为经销商如何向前发展提供专业咨询。我想通过这一系列措施，增强经销商与云山食品公司之间的凝聚力，提高经销商的忠诚度，使整个营销网络真正属于云山公司！   销售内勤李琼，因为其出色的表现及已经逐渐彰显出来的市场创意才能，被我提拔为市场部经理。一天，她把一份全国招商计划和设计好的招商广告交给我审核时，我简直像站在地球仪面前的希特勒一样，感觉世界唾手可得。由于准备充分和各项经销政策得体，面向全国的招商活动非常成功，全国各地的经销商云集云山的样板市场昆明市，听取了张总对云山食品公司的战略发展构想报告，同时也参观了企业的生产车间和研发机构。招商会的最后，由我邀请来的营销策略专家、深圳ABC营销策划有限公司的王总经理向全体经销商和云山的营销人员讲了《食品营销新动向》，使大家受益匪浅；最后由我带队，经销商们走访了昆明市各大大小小的零售终端，出色的展示、火爆的销售，令经销商们心动不已，除了西藏、青海、内蒙古3个地方没有来经销商以外，其他地方的经销商几乎全部支付了保证金、签订了经销协议。合同签订额达到了4000多万元，几乎接近了一年的销售指标，这远远超出了我的预期。    （四十四）招商活动非常成功，合同签订额达到了4000多万元，按照我的理解，如果招商额超过3000万元，那么这一年的销售总额必然会超过一亿元。但我清楚，成功的招商并不等于成功的市场，更艰难的营销工作还在后面……   一个周末，我在星辉酒吧认识了来自湖南的女孩小巴，她是酒吧的服务员，长相普通但身材不错。  我也不会知道，有意去酒吧寻找艳遇的我，竟然与这位服务员搭上了关系。那时，我在酒吧喝酒，一个妖艳的女人过来与我一起喝，我当然也帮她叫了一打啤酒，之后我就明白了，这是一个专门在酒吧里骗吃骗喝的红尘女人。小巴正是我们的服务员，在我连续叫了三次服务，加酒和上熟食之后，我抽空去卫生间时，小巴凑近我耳朵说让我小心这个女人，她手脚不干净……  对于小巴的警告我很感激，之后在与这个妖艳女人喝酒的时候特别注意自己的钱包和手机。另外，我也试探着看能不能把这个女人带回住处，谁知，虽然她喝了不少酒，但最终还是拒绝我带她走，而是很快就转桌到了另外一伙人中间，我非常不高兴。  当晚，我没有得逞，但却意外地获得了小巴的电话号码。之后我连续几个夜晚都去星辉酒吧，每次都等到2点半酒吧打烊之后，送小巴回家。  这一来一回，我们知道了更多对方的事情，感情也越来越近。在一天晚上，我顺利地把她带回了我在昆明的住处，自然也发生了肉体关系。这个叫小巴的女孩，我只和她做了一次，就不想再和她有任何的来往，我也不知道这究竟是怎么一回事。因为之后，我真的再没有主动联系过她，而她偶尔发过几条短信，诸如“最近忙吗？”“怎么不来看我了？”而我总是一句“最近很忙，SORRY”了事。   随着市场形势的好转，张总对我的态度也有了大大的转变。他把自己用的一辆本田雅阁小车、给我使用，而自己坐办公室的一辆旧桑塔纳车，我对此非常感激！一名职业经理人要得到企业老板的承认，不拿出点真本事并且取得实在的业绩肯定是不行的，我非常清楚这一点。想当初刚来昆明市的时候，我出师不利，张总的脸色看上去也并非像现在这样舒服。所以，当张总在云龙海鲜酒楼为我庆贺时，我也只是在心里轻轻舒了一口气，我知道，这只是一个开始，更艰难的营销管理工作还在后头，成功的招商并不等于成功的市场，我绝不能掉以轻心。而最令我担心的是核强品牌可能采取的针对云山品牌的反攻，我把我的忧虑向张总做了汇报，并提出了自己的看法。为了应付可能发生的防御战，我一方面对昆明市这个样板市场进行重点防范，并吩咐营销人员注意观察市场的变化，另一方面对全国各省份进行了区域划分，并通过第三方物流解决了货物配送问题。同时在北京、上海、武汉、西安、广州设立了5大片区办事处，每个办事处派出营销骨干4名，分别在当地招聘业务人员，扩充办事处力量，然后通过与ABC公司的合作，创作拍摄了CF广告片，准备在中央电视台播放，在各地区域投放的软文广告也已经准备就绪。   我这段时间简直就像个飞人，带着李琼一会儿北京，一会儿上海地忙于落实各项工作。我清楚地记得，这是我职业生涯中最投入的一次营销活动，我也不知道为什么会这么玩命。李琼近来也是东跑西颠的忙得不亦乐乎，一方面要配合我处理外协媒介上的事，另一方面她要做出针对高考学生的大规模促销活动创意，而且高考一结束，接下来就是中秋和国庆，这是一个送礼高峰期也是礼品装促销的黄金时期，对于初入全国市场的云山品牌来说，把握好这两个时机，就能取得决定性的胜利，所以这段时间她一直在公司里加班到深夜，带领本部门的4位员工忙着做各项准备工作。我对李琼的了解很有限，有时候朦朦胧胧地感觉她和杭州的王小颖特别像，有一次差点对着她失声喊出小颖的名字，我心里吓了一跳。除了工作任务重需要加班外，李琼最近一直在公司里忙碌着。我不知道她这样做其实还有一个原因，那是因为自己的情感问题。她当时被招聘来云山公司，也是抱着试试看的心情，在上了半个月班以后，就逐渐失去了信心，因为云山公司的办公氛围太沉重了，而且她看不出有什么发展前途，况且工资又低，正当她准备跳槽的时候，我来到了云山公司。我的到来及我在营销总监这个位置上所做出的一系列营销活动，令她眼界大开，并且通过我看到了新的希望，所以她很快打消了跳槽的念头，一门心思地配合我做好各项工作。李琼的这些心思，我开始根本不知道，是后来我们俩一起在茶楼喝茶时她亲口告诉我的。其实我也看透了她的工作能力，总觉得她对营销有独特的敏感度，把她提升到市场部经理的位置上来后，她施展的舞台更广阔了。她在心里除了感激我以外，又对我强劲而不失细腻的工作作风暗暗佩服，可能是因为她觉得，自己在业务上的进步和我的指导与帮助有着直接的关系。我能感觉到她对我的变化，这么多年的江湖闯荡，使我对女人的情感把握已经到了炉火纯青的地步，我知道她对我非常的崇拜，也发现她一直在关注我的日常生活。我是个上海男人，平时讲究穿戴，在生活上也一直是有条有理的，例如我的被子叠得方方正正，每天坚持换洗衣服，当中午别人都在睡午觉休息时，我经常在水池边洗衣服。也许是出于对我个人的敬仰，也许是考虑到总监的工作比较繁忙，或者还有其他什么因素，不知从哪一天起，我浸泡在宿舍楼水池里的衣服，都被李琼悄悄洗干净晾晒在衣架上，而且在下班以前，她又会把晾干的衣服收起来整理好，放在我的柜子里。她每天还会不时地帮我整理办公室，而且当她在做这些的时候，我能看出来，她是很愉快的。看到李琼为我所做的一切，我虽然内心很喜欢，但还是不敢造次，因为这毕竟是我空降的一家企业，我在这里人生地不熟，不能随意就和某个女子发生这样那样的关系，这不是在深圳，深圳要比昆明开放多了，何况，作为一名职业经理人，必须保持个人的专业形象。俗话说，兔子不吃窝边草，像李琼这样纯净的内地女孩，我只能在暗地里想想而已，真实的行动是绝对不敢德尔，同时我对结婚成家似乎没有太急迫的欲望，既然我无法给对方以情感的安全，我就没有权利与她谈情说爱，不然就是害了她！我惊异于自己的定力！要在以前，我哪会管得了那么多？只要有机会，我岂有放手理由？我是一个到了如狼似虎年龄的男人，我记得有几次圆圆被我搞得有点疲倦了，对我如此的贪得无厌感觉非常吃惊而又担心。那一次我们不欢而散，圆圆也就是从那一次开始对我的忠诚产生了怀疑。哎，女人啊，有时候总以自己的感觉来衡量男人的心，这天地下，哪有不贪腥的猫呢？一个年龄三十四岁的大男人，一年里长时间在外面，怎么可能保持安静呢？圆圆毕竟有着城市小资情调，对俗世中男人的欲望的了解也很有限，因为除了我之外，她也没有机会和其他的男人有过关系，当然那是在以前，现在她和什么人在一起我已经不再关心了，虽然我偶尔还是会想起她。   我看了市场部提交的关于在学生高考和礼品装两个促销季节的活动方案，觉得他们很有想法，而且整个方案的实施操作也比较容易，便在上面签上了自己的大名，准备送交张总审批。我觉得只要这个方案一落实，全国市场这步棋就走活了，而且今年的销售目标是远远可以超越的。
二、养元效率：执行力缔造传奇
自智达天下为养元提供咨询服务起，在一系列的提案、沟通和培训中出现最多的字眼除策略、模式等之外，就是锻造营销“铁军”、强化刚性执行等。在以营销为重点的企业突围阶段，执行速率成为养元高速发展的主要动因之一。而且，随着企业的发展壮大，这种高效执行的素养和习惯已逐渐从以激情驱动上升到以制度驱动，并最终固化为企业的文化特质。（一）激情驱动下的执行在养元老厂区的办公楼外有一条醒目的标语——“激情四射、缔造传奇”。这是企业每次召开营销大会时所有员工要大声喊出的公司司训。创业初期，养元的营销团队总共只有十余人，这些人在姚总、范总等高层的带领下开始运作市场。没有复杂的流程，没有烦琐的制度，这个时期的养元和众多中小企业一样，本质上还处在“人管人”的阶段。但是，和很多企业不同的是，此时的养元已经把团队建设放在了一个更高的层面，以高标准、严要求为准则，有意识地培植团队的基准行为基因。这种高标准、严要求具体体现在以下三点。1.追求简单简单文化是养元的核心特质之一。具体做法是：一是倡导将制度、流程化繁为简，不搞形式主义。在组织初创阶段，人员少，管理半径小，内部规则要一目了然，舍弃不必要的制度文本。二是倡导简单的团队成员关系，杜绝任何企业政治；提倡高调做事、低调做人；工作上，上下同心，共同担当；生活上，平等相待，和谐相处。这种简单文化的注入是保障企业组织高效运转、减小内耗的前提。2.培养员工的事业心企业的规模可以小，人员可以少，但企业核心成员一定要有强烈的事业心。在当时的养元内部，我们一直宣贯并坚持“从做事开始做事业，以做事业的心态做事”，把本职岗位的每一件日常事务和对客户的每一次拜访都看成“大事”，做足一百分是基本要求。其实，养元的每一次进步的取得，无非是养元人将一件件小事做到位。当时，智达天下咨询组和企业对接时有一个惯例，即每一次的沟通决议必须落实到纸面，明确内容、标准、责任人和完成时限。当然这种事业心的培养要基于团队的共同愿景和价值观，当时的养元没有过多冠冕堂皇的口号，但是，团队成员却有把事情做成的决心，发自内心地把工作当事业来做。对仍处于创业期的养元来说，这是无比珍贵的财富。3.调动激情在“人管人”的阶段，企业必须充分调动团队成员的精神斗志和工作热情，在缺乏制度、规则约束的情况下，人的主观能动性就决定了工作的效率。一方面，企业领导人要有意识地调动员工的激情，以身作则，以饱满的热情、勤勉的态度工作。另一方面，企业要通过采取一系列方式调动员工的工作激情。在养元内部，定期的销售竞赛已经成为惯例。每次重大市场活动必然会跟进内部的评比竞赛，员工可以在销量、网点开发、生动化方面进行竞赛，然后企业根据考评结果奖优罚劣，并实行末位淘汰制。这些做法为企业团队营造了一种“比、学、赶、帮、超”的良性竞争氛围，极大地激发了个体成员的斗志和进取意识。在这种以激情驱动执行力阶段，企业不能空喊口号，只做表面文章。此时，企业领导人的引导作用至关重要。对小型企业来说，能否成功调动员工的激情，关键在于企业领导能否激发群情、主动植入、率先垂范。可以说，企业家的意志和行事风格决定了初创期的企业文化。（二）制度驱动下的执行激情驱动只在组织初创期适用，随着企业的发展和团队规模的扩大，管理层级增多，管理半径加大，企业领导人不可能事必躬亲，于是，制度建设和流程管理就成为驱动执行的核心。随着养元业绩的增长和市场的扩大，其营销团队也从最初的十余人逐步扩充到50人、100人、300人……目前，养元的营销团队有员工6600多名。随着团队规模的扩大，企业管理和相应的制度也在不断地变革、升级。其中，核心治理模式包括三点。1.充分的授权体系强化对执行高层和关键职能部门的充分授权，实行“部门家长制”和“线上总经理制”，每个部门拥有高度的自治权和决策权，责权利对等。具体来说，一是强化“大市场部”的建设，加强市场部“营”的职能，负责营销计划的制定、下达及市场推广动作的企划安排等；二是销售部承担“销”的职能，负责市场策略的具体执行和达成业绩指标，并进一步下沉市场管理重心，建立大区营销中心，保障各主力市场板块的独立、灵活操作；三是督导部承担检核职能，对营销策略和市场政策的具体落地情况进行实地核查，并根据核查结果落实奖惩政策；四是财务部门承担核销职能，负责检核各项费用的使用情况。这种分权模式的核心在于使组织管理扁平化、决策高效化、执行顺畅化，激发各层级员工的活力，使养元成功步入制度化、规范化、标准化管理阶段。2.合理分工，权力制衡与充分授权和部门自治相匹配的是组织的分工和权力的制衡。养元的企业治理模式既将经营权充分下放，从而确保了组织效率，又体现了严格的职能分工，各部门相互制约，从而避免权力的失控和腐败的滋生。总的来说，养元的几大主体部门对应的正是计划、执行、检核、奖惩这样一个管理链条。四大核心环节构成一个运转闭环，每个环节的职能部门在行使权力的同时，又要接受相关部门的监督，进而形成“四权分立”的科学治理模式。3.强有力的督导体系养元在发展初期就格外重视督导部门的独立性和督导职能的发挥，“没有检核奖惩，就没有执行”，强力督导是养元营销模式得以有效落地的关键因素之一。养元督导流程规范如图3-1所示。图3-1养元督导流程规范（三）文化驱动下的执行在制度的规范和约束下，久而久之，组织行为便成为一种自觉的、职业化的习惯性行为。企业团队的职业习惯和行为风格经过进一步的梳理、总结、沉淀，就成为这个企业的执行文化。养元通过对制度设计的变革与优化，保障了团队执行力的持续提升。这种机制规范逐步使团队成员的行为由被动变为主动、由主动变为习惯，文化驱动下的执行也得以体现。虽然养元十年来一直保持着超常规、跨越式的增长，但其企业精神和核心价值观却一脉相承，因为企业的基因和特质早在企业创业期就被植入到企业的文化之中，这就是养元文化的本源，也是早期创业团队尤其是高层领导行为风格的延续。养元的核心企业文化被概括为“憨厚务实、严格严谨、自强不息，追求永恒”。“憨严”文化准确地体现了企业组织的内在特征。“憨”，即诚信包容，恪守责任，不投机取巧，不违背企业伦理；“严”，即纪律严明、行事严谨，注重细节，敢于较真。这两种看似矛盾实则互补的行为风格，恰好是企业理想的组织氛围。“憨严是基石，务实做对事；自强是关键，永恒是愿景和使命”，养元人如是说。对“憨严”文化的具体描述：□对人憨厚朴实，对事对己严格严谨，体现了养元人高调做事、低调做人的一贯风格；□从做事开始做事业，以做事业的心态做事；□不计小利，以信取人，以情感人，以德服人；□敢于在细节上较真，不因沉溺于细节而误了大局，强调对细节的把握和执行，树立追求极致的工作理念；□有多大的权利就有多大的责任，勇于担当，主动负责，用结果说话；□财散人聚，懂得分享，共同的价值观让企业走得更远。与核心成员带动下的激情驱动和规则体系约束下的制度驱动相比，文化驱动带来的执行力和企业效率更具持久性和生命力，因为它已经通过外在的效仿、制约、规范、服从内化为每个成员个体自觉遵循的共同价值观，形成一种“潜意识”化的、内在的行为习惯。这种习惯会基于组织规模的扩大得以延续，并始终根植于组织的精神内核，这正是“文化管人”的一种体现，也是养元追求永续经营的重要支撑。
  
    
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