热门：快消品零售营销老板
贻厥嘉猷，勉其祗植。省躬讥诫，宠增抗极。殆辱近耻，林皋幸即。
五、风险即是危又是机，如何转危为机
风险是不确定性的一个方面，风险并不全是不好的，事物总有两面，风险也分消极风险和积极分险，消极风险我们称之为威胁，积极分析我们称之为机会。我们是这样处理风险的：（一）消极风险：威胁在PMP第六版里，我们已经学习到威胁有五种常见的处理方法，分别是：（1）规避：比如我们发一个新版本之后，用户反馈不能下单的问题，我们需要对系统进行回滚，完成之后我们项目需要做复盘，找出根本原因及规避方案，避免下次再出现同样的问题，造成严重的经济损失。（2）上报：比如供应商提供的菜品质量不好，送不到我们要求的标准，和供应商沟通未见改善，这时间我们就需要运用上报机制，报告老板，让老板出面和供应商进行谈判来解决问题。（3）转移：后期如果我们自建配送，需要给配送骑手买保险，如果配送员在配送过程遇到了意外，我们可以通过保险进行理赔，转移了我们的风险。（4）减轻：减轻有两种办法：一个是降低发生的概率，另一个是降低影响，比如我们的系统每次全量发布之前，我们采用灰度发布的方法：先发一部分用户，让这部分用户使用一段时间，反馈问题，随后我们解决完这部分用户的问题，再全量发布，这样让我们每次发布的问题能进一步减少。（5）接受：是福不是祸，是祸躲不过，如果前几种方法都没有解决的威胁，我们只能接受。我们在项目开始之前已经留了一些储备资金，在项目出问题的时候，用钱去解决一些问题。比如因为我们的菜品让用户吃坏了肚子进了医院，我们需要承担用户的医疗费用，并按照法规给用户一定数量的赔偿。有了这5个方法加持，在威胁来临之时我们也能很好地应对，我们只需要判断这些出现风险的场景，当风险发生的时候使用其应对方法即可。（二）积极风险：机会机会也有五种处理办法：（1）开拓：我们使用的是云服务器，一旦用户量增多，我们直接可以随时增加服务器资源，应对变化。（2）上报：一旦有新的合作商主动与我们团队进行沟通，我们可以上报至老板，让他决定是否选择新的合作商进行合作，或许进一步降低我们的成本，或者给我们带来更多的用户。（3）分享：将来我们的系统有了海量的用户之后，我们就不仅仅只是买菜业务了，我们还可以引进更多的供应商，提供饮料酒水供用户选择。我们把用户资源分享给更多商户，达成合作共赢的目的。（4）提高：我们可以采用地推的方法，在疫情期间，走进小区为大家开展宣传活动，提高我们的影响力。（5）接受：在其他买菜App面临倒闭时，也会有一些用户主动到我们菜多多采买，我们虽然没有做提前规划，但是欣然接受了这样的市场机会。同样，在机会来临时候，这些场景也能帮我们很好地抓住机会。（三）应对未知风险的管理储备和应急储备因为我们已经为未知的风险准备了一些资金储备，在项目未知风险发生时，我们动用这个资金，能有效减缓风险，比如因为疫情导致承诺给甲方的部分工作无法交付，有时需要赔付一定的违约金。所以，我们一旦有了这些管理储备和应急储备，就能有备无患，心里不慌。（四）使用风险审查的场景风险审查对项目是非常有利的，而在以下四种场合都可以开展风险审查。每日站会也是可以做风险审查的，原因是他可以高频地识别到威胁或机会。所以，我们可以通过站会抛出一些风险，帮助团队快速跟进。评审会通过对菜多多的演示也可以非常快地收到来自团队或用户的反馈，从这些反馈里可以知道我们的产品有什么新的机会或威胁需要去应对，帮助我们快速作出针对性的产品解决方案。周会上我们也可以识别新的风险，以及对现有风险进行盘点，看风险出现的概率是否提高，或者影响是否变得更大。这样我们就可以把风险的等级提高，有利于我们更好地应对风险。比如回顾会议就是很好的风险审查会议，风险审查越频繁，越能得到及时反馈，对于团队的过程改进也就越快。因为我们是项目初期，对于风险的审查只需要做到例行审查即可，所以我们决定把风险审查放到回顾会议定期进行。
第一节 实施阿米巴合伙制的流程步骤
从企业生命周期来看，现有企业推行合伙制的时点几乎都在转型阶段。随着知识经济的迅猛发展，原有的薪酬制度吸引力在逐渐减弱，人才的话语权在逐步提高，吸引并且留住人才成为决定企业命运的关键因素。企业要想做大做强做久，吸引优秀的合伙人加盟是最有效的途径。实施阿米巴合伙制的流程步骤，主要有如下要点：
10.攻关过程控制1：攻关动作排查表（模板）
第一节全渠道数字营销
营销是一件需要坚持、不断优化从而螺旋上升的事情。
第四节 构建新型省级业务单元 实现营销战略落地
第四节 构建新型省级业务单元实现营销战略落地章建楠随着医保低水平全覆盖、药品和医疗支出逐渐平衡、药品持续降价成为趋势，医药行业增长逐步放缓，合规运营的重要性日益突出；同时，医药企业历史上形成的费用拉动和客情拉动的粗放型增长方式日益没落。一、营销落地之困许多企业年初制定了雄心勃勃的营销计划或营销模式升级方案，但年底结果让人大跌眼镜，根源在于营销计划或营销升级方案执行差强人意——营销缺乏战斗力！这些企业的营销操盘人不禁产生这样的疑问：营销规划做了，销售政策定了，制度流程完善，目标也分解落实下去了，但为什么执行不下去；经过多年发展，医药企业的市场策划、政府事务、营销管理和销售服务等职能已经基本具备，但为什么执行下去没有效果。其实，企业营销体系类似于作战部队：政治部、参谋部、后勤部和装备部虽不可或缺，但最终能形成战斗力的还是以师或旅为单位的作战单元；缺乏强有力的作战单元，就会造成战斗力不足，战略执行力差。同理，医药企业营销战斗力强弱的关键环节是营销作战单元。当前，医药企业的营销存在两个主要的问题：营销总部对营销作战单元管控力差，以及营销作战单元自身执行力差。中国医药市场是以省区为单位进行招标的政策性市场，因此，省级销区就是基本的营销作战单元。医药企业多是成长型企业，由于业务规模小，资源有限，无法建立庞大的营销总部体系，因此市场、公共事务、营销财务等营销职能部门无法下沉到省级销区。同时，销售业务线却往往建立多层级体系，团队人数不多，但大区总监不少，因而造成管控链条长。从横向来看，大区层面没有相应职能部门的配合，还需要跟营销副总争取资源与支持；从纵向来看，大区总监与省区经理职能雷同，大区层级形同虚设，变成营销总部与省级销区之间的传声筒，决策信息和市场信息传递效率下降，营销总部对营销作战单元的管控力减弱。营销作战单元自身也缺乏建设和提升。营销计划落不了地，多半是由于人不落地；人落地后能力不够，能力行了却缺少统筹；因而，营销作战单元执行力差。销售人员在省区下面等政策、要资源，没有形成真正的经营自主性；最终造成省区覆盖不足，在覆盖区域也没有形成真正的竞争优势。二、省级销区模式突破突破营销困境，就是要突破省区的管控瓶颈和执行瓶颈，建立新型省级销区，即省级业务单元。在管控模式上，营销总部直管省级业务单元，减少管理层级，让总部能够听到营销一线的声音。在职能配置上，省级业务单元需要较好地承接营销总部的主要职能，如市场、政府事务、人力资源等，强化在省区层面的资源配置能力，扩大事务决策权，让“听得见炮声的人”做决策。省级业务单元不同于传统意义上的省级销区。传统的省级销区，即省区办事处，在管理上比较宽松，成为销售人员的办公场所，除了日常行政事务，缺少对营销总部的职能对接和对营销过程的监管。传统省级销区在这种模式下，形成了惰性的销售习惯：日常向上要资源，年度向上要政策，平常各忙各的事，月度会议变成聚餐会。建立省级业务单元，就是要将省级业务单元建设成为相对独立的业务执行中心、职能支持中心和管理控制中心，在省区层面加强对业务统筹和资源调配，强化营销过程管理与控制。省级业务单元逐步形成区域营销平台，支撑销售业务稳步下沉；随着业务下沉，在市县市场加强二级办建设与管理，把控城市市场和县域市场，同时拓展OTC市场和深度市场。三、省级业务单元的搭建省级业务单元不属于公司的任意一条产品线，而是作为独立业务主体承接公司销售任务，应对公司业绩考核；因此，对应的市场、公共事务、营销财务、人力资源等比较完备，能够在省区范围内进行资源调配，对自身营销行为提供职能支撑。对跨省区和跨部门工作协调，可以建立省区、营销总部和公司层面三级项目管理制度，进行资源调配和分工协作。在组织架构上，除省区经理以外，省级业务单元还需要设立省区推广经理和省区业务支持专员。省区推广经理主要负责产品的区域策略制定、区域推广计划制定和区域推广活动统筹；对上执行公司产品策划和产品推广预算，对下能够协调资源，并将区域成功经验总结成模式在省区内复制。省区业务支持专员，主要负责承接营销总部行政、人力资源、营销财务、商务等职能：在行政上，负责公司政策制度的上传下达，以及省区报表的汇总；在人力资源上，负责省区销售团队的日常考勤，以及驻地销售候选人员的筛选；在财务上，负责各种票据的汇总与审核；在商务上，负责货、款、票的跟进与落实。在管理上，省区经理可以在预算范围内和省区计划内进行费用审核，同时也要对省区销售目标负责；省区销售人员需要接受日常考核、销售目标考核、市场目标考核与能力考核等多种方式向相结合的全方位考评。省级业务单元是在原有省区办事处的基础上逐步建立的，需要综合考虑业务规模、市场覆盖和资源投入等因素。因此，省级业务单元建设不会一蹴而就，而要根据营销业务的需要稳步推进。省级业务单元的建设过程，从微观上来看是对于区域市场的策略性推动，但从宏观上来看更是营销战略执行和落地的重要路径。经过3～5年的稳步建设，可以在全国形成深扎根、广覆盖的营销网络；进而实现营销战斗力从量变到质变的华丽转身！
五、软件DFMEA风险分析
风险分析就是S/O/D/AP评分，找到改善的关键点。如表4-5所示。表4-5软件DFMEA风险分析表风险分析和硬件DFMEA一样，先把所有失效影响、模式、原因列出来，再做风险分析，风险分析从高分到低分。
第二节服务文化
服务文化来源于企业文化，是企业文化的一部分。能够建立一套表述明确且有效运营的企业文化的公司并不多，原因是大多数企业在创业的过程中很少深层次思考这个问题，并且也没有相关的人才或者借助相关人才的力量去挖掘自己的文化。所以通常本书笔者要提醒经营管理者，要及早有意识地思考你的企业文化，特别是打造以服务会员为中心的企业文化。
一、曜影医疗完成A轮6000万元人民币融资
2018年1月18日，上海曜影医疗（SinoUnitedHealthClinic）（以下简称“曜影医疗”）宣布完成6000万元人民币A轮融资。本轮融资由麦星投资领投，创始人和医生团队跟投。曜影医疗是上海以中外资深医生团队为创始团队的高品质医疗服务连锁机构。自2016年创立以来，已经在上海开设了两家高品质门诊部，分别位于南京西路的上海商城西峰6楼、黄埔滨江蒙自路的歌斐中心3楼。曜影医疗已经成为众多对医疗服务品质高要求客户的首选服务机构，其客户包括40余家中外商业医疗保险机构的保险客户，以及一部分自费客户，其中约有50%的客户为在华外籍客户，另有50%为中国籍客户。“十九大报告指出，我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。我们高度赞同和支持这个高瞻远瞩的结论。目前，人们对高品质的医疗服务领域有很大的需求，作为医疗专业人员，我们认为曜影医疗事业的核心价值在于具备提供更高品质的医疗服务能力，来满足不断增长的客户的需求。我们当前的医生团队、医疗技术、医疗设备，以及服务流程的成本相对比较高，所以目前服务的客户以商业医疗保险客户和自费客户为主。”曜影医疗创始人兼CEO史浩颖博士阐述道。“我们的一个核心竞争力在于我们优秀的医疗团队。在医疗服务里，所有的设备、仪器、技术都是医生的武器，来帮助和支持医生提供高品质的医疗服务，我们的医疗团队是按照行业内最好的标准来建立的。我们以病人为核心的文化和对高品质医疗的追求吸引了很多优秀医生一起来参与我们的事业。”在服务模式上，曜影医疗选择的是全科加专科的联合模式。目前，英国、美国的医疗系统都是全科加专科的模式，很多客户也觉得这个模式比较容易建立起医生团体和客户的长期沟通关系，使得医疗更加高效。“全科是很重要的一个体系，很多问题包括平时的保健预防等全科医生都能解决。如果需要专科医生，全科医生会在做出基本判断后再交给专科医生，很高效。”我国也开始推广全科医生体系，但目前国内优秀的全科医生比较缺乏，曜影医疗选择从国际全科医生开始。首席全科医生英国人弗兰克·莫里斯-戴维斯（FrankMorris-Davies）是一个很优秀的全科医生，在上海工作了七八年，在英国工作十八年且有自己的诊所。史浩颖认为弗兰克·莫里斯-戴维斯是在中国为数不多的有实际海外和中国全科执业经验的医生。弗兰克·莫里斯-戴维斯医生、Dr.WandaTAN医生和史蒂芬·米什（StephenMisch）医生等来自英国、美国和澳大利亚的全科医生一起在曜影医疗建立起国际标准的全科医疗体系，为客户提供了从预防到诊治的全程健康管理服务，让客户体会到全科医生作为“健康守门人”的意义，实现了国外全科医生模式在中国的落地实施。在专科学科建设上，曜影医疗对专科学术带头人的要求非常高。“我们的专科学术带头人既要有国际背景或国际视野，也要在医疗技术和客户服务能力两方面都首屈一指。”曜影医疗已经由这样一批专科专家建成包括儿科、胃肠、心血管、泌尿科、骨科、康复理疗科、皮肤科、妇科等各专科服务团队，强力支持全科体系。曜影医疗的多学科团队依照国际指南标准通力合作，为客户提供更完善和全面的医疗服务。2016年曜影医疗成立之初，创始团队和天使投资人一起投资近3000万元，加上本次完成的A轮融资，在2年内融资了近亿元人民币。“我们非常感谢投资人对我们团队的信任！同时，曜影医疗的管理和医疗团队也出资参与了天使轮和A轮投资，我们会继续我们的梦想，为提供中国高品质的医疗服务而努力。”史浩颖博士表示。“麦星非常看好高端医疗服务的发展潜力，我们认为全科加专科的服务模式能够更好地满足高端医疗客户的全周期需求，”麦星投资合伙人田子睿说，“非常高兴能够与曜影医疗这样的优秀团队合作。相信管理团队的专业水平和全情投入将助力曜影在高端医疗市场中获得更好的客户认可度。”麦星投资成立于2004年，是一家专业从事股权投资业务的私募基金管理机构，投资领域集中在消费、医疗和科技，主要关注以上领域中成长期和成长早期的优秀企业。 
2.如何用80/20理论解决终端常见问题
在家具终端行业，常见以下四类问题：问题一：终端卖场的管理层与普通员工的薪资待遇差别不大，管理岗位的“主管”积极性没有激发出来，整个团队缺乏斗志。根据80/20理论，一个企业20%的核心员工创造了企业80%的业绩。按照这样的逻辑，员工收入也相应的是20%的核心员工获得企业所支付所有员工工资的80%。然而，事实却不是这样的。我看过很多家具终端卖场员工的月收入及年收入的工资表，我发现，一个有规模的自营家具卖场的主管级（部门经理）与普通的导购员、组装技师的收入几乎没什么差别（仅仅是底薪差200~500元），有的甚至会出现主管级岗位收入低于普通员工的现象，导致很多终端卖场的管理岗位的人员不愿意当“领导”。主管级的口头禅是“什么经理不经理的，收入也不比普通员工高多少，倒是什么事情都找我，事儿不少。”之所以会出现这样的状况，我也问过很多终端卖场的老板为什么？多数老板的回答是，虽然他/她当了主管/经理，但是其能力比普通员工也强不了多少。可以看出老板是“按照人的能力”来给工资的。从这个逻辑上说好像没有什么不对。正因为老板的这种逻辑，造成了管理岗位的员工虽然在管理岗位上，但是其对自己的要求是按照员工的标准去做事情的，所以卖场的整个管理岗团队是没有积极性的，管理岗的员工没有积极性，管理岗的下属有战斗力，显然这种可能性也不大。根据80/20理论的财富（员工工资的总支出）分配原则，终端卖场的老板应根据组织架构的体系，将分配体系按照80/20的原则去统筹设计，使得优秀的员工的积极性充分发挥出来，让管理岗人员充分的调动下属的积极性。将收入的差距拉大才好激发内部员工之间的攀比和竞争，才能将人的潜能发挥出来。而不是很多老板认为的中庸之道，让所有的员工的收入不相上下。这种中庸之道只能让优秀的人变的平庸，平庸的人变得更平庸！问题二：在卖场产品陈列的配比上凭感觉做事，没有针对性，不利于整体销售业绩的提升。很多有规模的经营多品牌多系列产品的自营家具卖场在产品配比上极度不合理。导致卖场整体业绩不高，盈利水平也不高。很多老板不清楚是什么原因的。一个卖场的销售额往往是由这个卖场所经销的其中的20%的品牌创造了80%的销售额，一个卖场80%的销售额是由20%的产品创造的。但是很多终端卖场的老板不是这样认为的，也从来没有从财务上统计分析过，他们认为只要卖货就好，哪个产品好卖就卖哪个，而不是应该多卖哪个产品，多卖的产品要占多大比例的陈列面积。我调查过很多终端卖场，发现一个很不合理的现象，就是在卖场大门最显眼的位置陈列了较大面积的茶几电视柜产品。这是什么道理呢？如图3-11所示。图3-11卖场大门最显眼的位置陈列了较大面积的茶几电视柜产品通常人们购买房产，至少会选择两室一厅的房子，在地级市及以下城市尤其是这样。也就是说，顾客在购买家具的时候至少会购买两个卧室、一个客厅、一个餐厅的产品。通常情况下，顾客购买整套的家具，卧房和客厅的消费支出会占其总支出的80%左右。也就是说，一个做全系列产品的家具卖场，在总面积一定的情况下，若餐厅、书房系列的产品陈列的面积较大，就不利于卖场整体业绩的提高，专营茶几电视柜的卖场/专卖店除外。问题三：在产品的销售提点上采取固定提点方式，失去了政策引导的作用。该卖好的产品没有卖好，甚至滞销，不该卖好的产品疯卖。目前，很多终端门店的老板还沿用最传统的导购员销售产品给予固定提点的模式。也就是说，门店里所有的产品，不管卖掉哪一款产品，都是按照销售的金额给予固定比例的提成。至于卖掉的产品老板赚不赚钱、赚多少钱，跟提成没有关系。这样的做法有一个缺点，就是导购员只卖好卖的产品，比如只卖特价款产品。工厂之所以出特价款产品，其目的是为了带动正价产品的销售。这是工厂的销售策略，工厂要求经销商不能获得更高的利润。但是到了销售环节，跟导购员没有直接的利益关系，导购员只卖好卖的产品。大部分的导购员都有这样的思维方式，这可愁坏了老板，特价产品卖得再多，老板是不怎么赚钱的。即使一个卖场年销售额过千万，老板也高兴不起来。很多老板也时常培训导购员，让导购员多卖正价产品。但是导购员就是喜欢卖特价款产品。为什么？因为卖特价产品和正价产品对导购员的提成比例没有任何影响。主动引导顾客买正价产品会影响导购员的成交率，在提成比例相同的情况下，多数导购员会选择卖特价款产品。长此以往，卖场的正价产品就会大量滞销，滞销之后，老板再把正价产品变成特价产品销售（没有利润）。在这种恶性循环下，很多老板几乎是“白忙活儿”，这样的老板都是给员工打工的！一个专卖店/卖场的80%的利润，通常是由20%的产品创造的。这就要求卖场的老板要很清楚能创造80%利润的20%的产品是哪些。通常情况下，每月作为管理者都应该将卖场内所有的单品按照销售数量、销售金额和毛利润统计出来。根据产品销售利润、适当考虑销售数量和销售金额来设定每一款产品给予导购员的提成比例。让卖场的利润与导购员的销售提成激励结合起来。这样才能将导购员的收入与卖场的利润关联起来。总结起来一句话：老板利润高的产品，导购员销售的提成也高，反之则低。在部分卖场，我曾建议老板将销售特价款产品的提成取消。实验的结果超级好。不是正价产品不好卖，是导购员感觉不好卖，是导购员根本就没想办法卖，是你的提成比例设定不科学、不合理，是你给的提成比例不够诱惑。这里要提醒一下卖场的老板：做不同产品按照不同的提成比例给导购员的提成模式，往往需要在对产品定价时也要采取不同的产品不同的加价策略。若全场产品是出厂价乘以统一的系数的定价方式，上面的按照不同产品不同提成比例的方式要慎用，尤其是实行打折销售模式的门店。这里面的很多环节都是相互关联的。问题四：卖场老板在员工管理、培养、时间和精力投入上没有侧重点，往往事倍功半。家具终端的老板，应该将自己80%的时间和精力花费在20%的核心员工和重要事情上，而不是平均用力。跟家具卖场打交道多年，我发现，越是忙得不可开交的老板，生意做得越差。越是能闲下来的老板，反而生意做得越好。我想根本原因就是有些老板知道该把有限的时间和精力花费在谁身上和什么事情上的缘故吧。80/20理论在家具终端的应用还有很多。这四点是我针对家具终端卖场常出现的问题，有针对性的说明的。在当前的经济形势下，家具终端的竞争已经是多元化、多层次、多维度的竞争。曾经靠单一因素成功的老板，要突破自己的思维局限，在花钱请人、用人、产品标价、薪酬体系及销售提成的设计、产品的引进和配比、产品的陈列、员工及客户的管理等方面需要用科学的思维和方法来充分调动各方面的潜能。无论是人还是物，都要实现其最大的效能。
七、从实施计划看部门管理水平高低
部门实施计划是一个部门管理水平的真实写照。经营管理者要学会鉴别部门实施计划的优劣，以便对部门经营管理进行评价，并根据具体情况予以指导。（一）从实施计划看部门管理水平表2-13和表2-14分别是××企业同一部门不同时期提出的计划书，两份计划书，看上去格式相同，但是它们的内容不同，好坏优劣，一目了然。从中我们可以判断出负责制订这份计划的管理者的能力水平。表2-13××公司生产部门20××年度实施计划（初期计划）行动指南：现场、现物、现实，全员参与，持续改善！公司经营战略部门重点课题目标主要分课题或改善措施责任人20××年度123456789101112（此处略）一、缩短交货周期改善缩短30%查找交货周期管理的问题点…　　　　　　　　　　　　探讨研究解决问题的对策方案…　　　　　　　　　　　　实施改善方案　　　　　　　　　　　　　对改善措施进行标准化管理…　　　　　　　　　　　　二、提高人均效率（现5台/日）提升20%查找影响效率的各种因素…　　　　　　　　　　　　探讨研究解决问题的对策方案…　　　　　　　　　　　　实施改善方案…　　　　　　　　　　　　对改善措施进行标准化管理…　　　　　　　　　　　　三、不良率降低改善（现5%）降低50%查找影响产品品质的各种因素…　　　　　　　　　　　　探讨研究解决问题的对策方案…　　　　　　　　　　　　实施改善方案…　　　　　　　　　　　　对改善措施进行标准化管理…　　　　　　　　　　　　四、其他成本降低改善降低15%查找影响成本的各种费用项目…　　　　　　　　　　　　探讨研究解决问题的对策方案…　　　　　　　　　　　　实施改善方案…　　　　　　　　　　　　对改善措施进行标准化管理…　　　　　　　　　　　　五、改善活动与员工培养0事故增加培训提高员工素养水平…　　　　　　　　　　　　提高培训满意度…　　　　　　　　　　　　组织一次年末文艺晚会…　　　　　　　　　　　　组织一次户外活动（体育比赛）…　　　　　　　　　　　　六、安全管理与社会责任0事故组织两次安全培训…　　　　　　　　　　　　提高员工安全意识…　　　　　　　　　　　　与社会保持良好互动…　　　　　　　　　　　　对员工进行环保教育…　　　　　　　　　　　　表2-14××公司生产部门20××年度实施计划（改善后计划）行动指南：现场、现物、现实，全员参与，持续改善！公司经营战略部门重点课题目标主要分课题或改善措施责任人20××年度123456789101112（此处略）一、缩短交货周期改善缩短30%产品工艺分类，虚拟流水线规划…　　　　　　　　　　　　搬送作业标准化与道具制作…　　　　　　　　　　　　实施作出一条虚拟流水线　　　　　　　　　　　　　生产计划信息流程调查与优化…　　　　　　　　　　　　二、提高人均效率（现5台/日）提升20%库房管理规范…　　　　　　　　　　　　物料备库与预警，减少缺料…　　　　　　　　　　　　齐套区规划与运营管理…　　　　　　　　　　　　优化人均效率评价计算…　　　　　　　　　　　　流水线管理管理模式优化改善课题…　　　　　　　　　　　　三、不良率降低改善（现5%）降低50%慢性不良前3项改善攻关…　　　　　　　　　　　　不良限度样本制作和教育…　　　　　　　　　　　　新员工技能训练区持续优化…　　　　　　　　　　　　巡检重要关键点清单优化改善…　　　　　　　　　　　　四、其他成本降低改善降低15%低值易耗品使用量降低…　　　　　　　　　　　　节能（水电气）改善…　　　　　　　　　　　　间接人员占比合理化改善…　　　　　　　　　　　　办公用品费用降低改善…　　　　　　　　　　　　五、改善活动与员工培养0事故员工培训实施（按附件培训计划）…　　　　　　　　　　　　组织两次技能大赛…　　　　　　　　　　　　组织一次部门内课题发表会…　　　　　　　　　　　　组织两次改善之旅…　　　　　　　　　　　　六、安全管理与社会责任0事故组织两次安全培训…　　　　　　　　　　　　实施两次全员隐患排除活动…　　　　　　　　　　　　部门内垃圾分类实施…　　　　　　　　　　　　垃圾再利用比例持续提升…　　　　　　　　　　　　前者内容空洞，既没有实施方法，也没有保障措施。这说明部门管理者对部门业务和存在的问题缺乏足够的认识，对部门工作和部门目标缺乏深度的思考。这样的管理者，根本就谈不上“你办事，我放心”，企业需要对他们进行有针对性的培训和辅导。相比之下,后者内容比较充实，既有方法，又可保障。这说明部门管理者对部门的业务和存在的问题有比较充分的认识，对部门工作和部门目标有更深入的思考。有趣的是，这两个计划书出自同一位部门经理之手。可见方针目标管理方法在培养和提升管理者能力方面的重要作用。仔细比较不同部门经理拟定的计划书，相信你也可以客观地评价两个部门经理对待工作的态度和能力。之前不能对管理者进行客观评价的问题也就迎刃而解了。（二）好的改善对策与不好的改善对策制作部门计划时，能够提出具体有效的改善措施是关键。好的改善措施不仅利于落实计划，获得期望的成果，而且有利于培养务实的工作作风，具体如表2-15所示。表2-15好的改善措施与不好的改善措施不好的改善措施（空话）好的改善措施（可验证）注重提高员工质量意识每日召开一次品质会议，当日品质问题当日解决加强监督管理提高执行力巡检频度增至1小时1次优化部门沟通提高协调效率生产线停线响应时间缩短想方设法，提高生产效率均衡工序作业时间提高效率花大力气解决交货迟延问题导入交货延迟3日预警机制，降低交货延迟率通过对比发现，好的改善措施责任明晰，方法具体，有利于工作的落实验证。不好的改善措施责任不清，方法含糊，无法落实和确认。
关键词六：消费者主权
20世纪90年代，如果要问全世界哪家公司在消费者面前拥有最强势的主导权，答案一定是英特尔。多少年来，英特尔依靠自己创立的“每18个月微处理器速度增加1倍”的“摩尔定律”成为全球PC产业的绝对霸主，各国消费者只能跟着英特尔的脚步走，而自己的需求则几乎完全被忽视。1985年，在日本厂商步步紧逼之下几乎陷入绝境的英特尔做出了一个痛苦然而英明的决策：放弃存储器核心业务，彻底转向微处理器领域。由此英特尔不仅成功地穿越“死亡之谷”，而且通过后来与微软的战略结盟最终成为一代产业领袖，演绎了从平庸到伟大的经典传奇。然而，著名的WINTEL联盟却是一个忽视消费者需求的垄断性商业模式，由此造成的主要弊端有：一、不断升级新的产品或者版本，升级之前迫使用户淘汰旧的产品，随着技术不断升级，在客户价值上出现技术性能冗余和边际效用递减。二、鼓吹和实践“技术驱动、速度至上”，让消费者围绕自己的产品升级周期调整需求，而不是适应消费者需求。三、实行严格的全球统一定价，忽视不同国家和地区市场消费者需求与价格承受能力的客观差异。四、以服务于各国精英阶层和中产阶层为主，阻碍了更广大的社会群体进入数字时代，形成数字鸿沟。这一垄断模式后来发展的结果是：2002年WINTEL联盟开始出现裂隙，微软开始远离英特尔而向其死敌AMD靠近，直到推出支持AMD64位的操作系统；2006年7月戴尔宣布与AMD展开“长期、大范围的合作”，至此国际知名PC和服务器厂商尽数纳入AMD阵营，当年第一季度英特尔净利创下近四年多来最大跌幅，第二季度净利同比下降57%。AMD在最基本的商业公理上战胜了英特尔：为用户提供最优性价比的产品和服务。举一个众所周知的例子，2003年AMD推出兼容32位运算的64位芯片，将个人电脑带入64位时代，64位芯片相比32位在用户体验上是一个革命性产品。而英特尔尽管早在1988年即已开始研发64位芯片，却由于担心自己32位“现金牛”的流失而将64位处理技术同32位技术分离，拒绝将更好的应用提供给用户。英特尔由盛而衰的历程最形象不过地展示了“消费者主权”时代的到来，更揭示了一个深刻的商业逻辑：企业成长动力本质上源于消费者价值创造。离开对消费者的谦卑和敬畏，再“伟大”的企业也只能最终归于平庸。如果连英特尔和微软这样的世界顶级企业都不能逃脱这一逻辑的话，我们的一些企业靠自己“权谋”式的做法，漠视甚至欺骗消费者而取得的“暂时胜利”又如何能够持续？
  
    
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