在家具终端行业，常见以下四类问题：

问题一：终端卖场的管理层与普通员工的薪资待遇差别不大，管理岗位的“主管”积极性没有激发出来，整个团队缺乏斗志。

根据80/20理论，一个企业20%的核心员工创造了企业80%的业绩。按照这样的逻辑，员工收入也相应的是20%的核心员工获得企业所支付所有员工工资的80%。然而，事实却不是这样的。我看过很多家具终端卖场员工的月收入及年收入的工资表，我发现，一个有规模的自营家具卖场的主管级（部门经理）与普通的导购员、组装技师的收入几乎没什么差别（仅仅是底薪差200~500元），有的甚至会出现主管级岗位收入低于普通员工的现象，导致很多终端卖场的管理岗位的人员不愿意当“领导”。主管级的口头禅是“什么经理不经理的，收入也不比普通员工高多少，倒是什么事情都找我，事儿不少。”

之所以会出现这样的状况，我也问过很多终端卖场的老板为什么？多数老板的回答是，虽然他/她当了主管/经理，但是其能力比普通员工也强不了多少。可以看出老板是“按照人的能力”来给工资的。从这个逻辑上说好像没有什么不对。正因为老板的这种逻辑，造成了管理岗位的员工虽然在管理岗位上，但是其对自己的要求是按照员工的标准去做事情的，所以卖场的整个管理岗团队是没有积极性的，管理岗的员工没有积极性，管理岗的下属有战斗力，显然这种可能性也不大。

根据80/20理论的财富（员工工资的总支出）分配原则，终端卖场的老板应根据组织架构的体系，将分配体系按照80/20的原则去统筹设计，使得优秀的员工的积极性充分发挥出来，让管理岗人员充分的调动下属的积极性。将收入的差距拉大才好激发内部员工之间的攀比和竞争，才能将人的潜能发挥出来。而不是很多老板认为的中庸之道，让所有的员工的收入不相上下。这种中庸之道只能让优秀的人变的平庸，平庸的人变得更平庸！

问题二：在卖场产品陈列的配比上凭感觉做事，没有针对性，不利于整体销售业绩的提升。

很多有规模的经营多品牌多系列产品的自营家具卖场在产品配比上极度不合理。导致卖场整体业绩不高，盈利水平也不高。很多老板不清楚是什么原因的。一个卖场的销售额往往是由这个卖场所经销的其中的20%的品牌创造了80%的销售额，一个卖场80%的销售额是由20%的产品创造的。但是很多终端卖场的老板不是这样认为的，也从来没有从财务上统计分析过，他们认为只要卖货就好，哪个产品好卖就卖哪个，而不是应该多卖哪个产品，多卖的产品要占多大比例的陈列面积。我调查过很多终端卖场，发现一个很不合理的现象，就是在卖场大门最显眼的位置陈列了较大面积的茶几电视柜产品。这是什么道理呢？如图3-11所示。

图3-11 卖场大门最显眼的位置陈列了较大面积的茶几电视柜产品

通常人们购买房产，至少会选择两室一厅的房子，在地级市及以下城市尤其是这样。也就是说，顾客在购买家具的时候至少会购买两个卧室、一个客厅、一个餐厅的产品。通常情况下，顾客购买整套的家具，卧房和客厅的消费支出会占其总支出的80%左右。也就是说，一个做全系列产品的家具卖场，在总面积一定的情况下，若餐厅、书房系列的产品陈列的面积较大，就不利于卖场整体业绩的提高，专营茶几电视柜的卖场/专卖店除外。

问题三：在产品的销售提点上采取固定提点方式，失去了政策引导的作用。该卖好的产品没有卖好，甚至滞销，不该卖好的产品疯卖。

目前，很多终端门店的老板还沿用最传统的导购员销售产品给予固定提点的模式。也就是说，门店里所有的产品，不管卖掉哪一款产品，都是按照销售的金额给予固定比例的提成。至于卖掉的产品老板赚不赚钱、赚多少钱，跟提成没有关系。这样的做法有一个缺点，就是导购员只卖好卖的产品，比如只卖特价款产品。工厂之所以出特价款产品，其目的是为了带动正价产品的销售。这是工厂的销售策略，工厂要求经销商不能获得更高的利润。但是到了销售环节，跟导购员没有直接的利益关系，导购员只卖好卖的产品。

大部分的导购员都有这样的思维方式，这可愁坏了老板，特价产品卖得再多，老板是不怎么赚钱的。即使一个卖场年销售额过千万，老板也高兴不起来。很多老板也时常培训导购员，让导购员多卖正价产品。但是导购员就是喜欢卖特价款产品。为什么？因为卖特价产品和正价产品对导购员的提成比例没有任何影响。主动引导顾客买正价产品会影响导购员的成交率，在提成比例相同的情况下，多数导购员会选择卖特价款产品。长此以往，卖场的正价产品就会大量滞销，滞销之后，老板再把正价产品变成特价产品销售（没有利润）。在这种恶性循环下，很多老板几乎是“白忙活儿”，这样的老板都是给员工打工的！

一个专卖店/卖场的80%的利润，通常是由20%的产品创造的。这就要求卖场的老板要很清楚能创造80%利润的20%的产品是哪些。通常情况下，每月作为管理者都应该将卖场内所有的单品按照销售数量、销售金额和毛利润统计出来。根据产品销售利润、适当考虑销售数量和销售金额来设定每一款产品给予导购员的提成比例。让卖场的利润与导购员的销售提成激励结合起来。这样才能将导购员的收入与卖场的利润关联起来。总结起来一句话：老板利润高的产品，导购员销售的提成也高，反之则低。在部分卖场，我曾建议老板将销售特价款产品的提成取消。实验的结果超级好。不是正价产品不好卖，是导购员感觉不好卖，是导购员根本就没想办法卖，是你的提成比例设定不科学、不合理，是你给的提成比例不够诱惑。

这里要提醒一下卖场的老板：做不同产品按照不同的提成比例给导购员的提成模式，往往需要在对产品定价时也要采取不同的产品不同的加价策略。若全场产品是出厂价乘以统一的系数的定价方式，上面的按照不同产品不同提成比例的方式要慎用，尤其是实行打折销售模式的门店。这里面的很多环节都是相互关联的。

问题四：卖场老板在员工管理、培养、时间和精力投入上没有侧重点，往往事倍功半。

家具终端的老板，应该将自己80%的时间和精力花费在20%的核心员工和重要事情上，而不是平均用力。跟家具卖场打交道多年，我发现，越是忙得不可开交的老板，生意做得越差。越是能闲下来的老板，反而生意做得越好。我想根本原因就是有些老板知道该把有限的时间和精力花费在谁身上和什么事情上的缘故吧。

80/20理论在家具终端的应用还有很多。这四点是我针对家具终端卖场常出现的问题，有针对性的说明的。在当前的经济形势下，家具终端的竞争已经是多元化、多层次、多维度的竞争。曾经靠单一因素成功的老板，要突破自己的思维局限，在花钱请人、用人、产品标价、薪酬体系及销售提成的设计、产品的引进和配比、产品的陈列、员工及客户的管理等方面需要用科学的思维和方法来充分调动各方面的潜能。无论是人还是物，都要实现其最大的效能。