热门：快消品零售营销老板
二、新零售关键词：技术、图腾、信仰
新零售的驱动力，100%来源于移动互联网时代的技术革命。3D、VR、智能科技等创新技术的出现和运用，让“新技术”成为传统零售或者服务行业的热词，比如在家居领域，新技术不仅使家居消费体验升级，也加快了消费升级和消费转型的步伐。无论是家居卖场、家具店还是装修公司，都在积极推广新技术的运用，通过VR体验等3D技术，给消费者呈现出更好的产品效果。更多新一代消费者对智能家居技术更为关注，扫地机器人、智能灯光、智能音响、家居安防系统等智能家居设施，都非常受欢迎。新技术的风起云涌，改变了人、货、场的配置方式。案例：就试·试衣间：女生自拍天堂杭州星光大道的就试·试衣间，让无数85~95后年轻女性为之疯狂。其本质上，还是源于对85后，90后女生心理的深刻洞察：爱自拍、爱分享、我行我素，以自我为中心的心态。（实际上，哪个年代的人不是爱自拍爱分享呢？这都是人性，2000年前，司马迁在《史记》中就借项羽之口说出了“富贵而不还乡，如锦衣夜行”的人性炫耀心理，爱秀、爱招摇，古今无二。）就试·试衣间充分满足年轻女性的精神需求，运用高颜值设计、贴心细节、趣味互动、智能科技俘获芳心：进店：扫码下载APP方可进入（据说男士会吃闭门羹），如图4所示。图4年轻女性对杭州星光大道的就试•试衣间APP兴趣浓厚图片来源/赢商网逛店：按照森女、名媛、OL等风格设计分区，各种范儿的女生都可边逛边拍照。试衣：每个分区超过12个试衣间，还有不同的主题；不喜欢的衣服直接扔到“不要筐”。如图5所示。图5试衣间APP里营造的女性场景图片来源/中国时尚品牌网互动：换完衣服可到外面任意拍照，各种道具、饰品任君选择，将“荐人”照片上传，店铺会挑出搭配人气最好的照片，投放在屏幕上，还可参与弹幕互动……细心的读者会发现，就试·试衣间总是有意无意地在构建一个“场”，精心的营造一个“女生世界”，年轻的女生有什么独特的心理诉求？当然有，比如爱自拍，爱炫，想成为情感世界里梦中的女王，想享受更多的鲜花与点赞，想隔离现实，在另一个世界里按自己的生活方式行走，想换一个角色做自己等，而就试·试衣间，就是女人角色转换的梦工厂，实现自我的同时，即时性的连接外界，收获鲜花与点赞。如图6所示。图6试衣间里的“女主播”图片来源/浙江新闻
问题1： 可以发现社区吗
第十一章事故管理
二、通过IBM咨询，实施IPD
正是看到了这种偶然的成功和个人英雄主义有可能给公司带来不确定性，华为公司在1999年引入IBM顾问。据早期参与过华为IPD变革人士介绍，华为的IPD从大的方面来说，经过了两个阶段。第一阶段从1998年初开始，称之为自主引入阶段。当时，任总从IBM带了相关的IPD资料，华为人自己摸索实施IPD，组织了项目组（主要由一批MBA构成），参考IBM开发项目的方式，经过他们自己研讨拿出了一套基于IPD的研发体系变革方案，并进行了推广实施。但这次IPD通过变革效果并不像人们预期的那样，基本上是一次失败的尝试。第二阶段，IBM咨询进入。华为公司高层经过分析，决定请IBM作为咨询方来帮助解决问题。由IBM主导的，华为IPD咨询项目的实施共分为关注、发明、推广三个阶段。关注阶段的主要工作是“松土”和了解华为的现状（Asis），通过与业界最佳的对比识别进一步改进的机会。IPD咨询项目是企业历史上重大变革，其变革难度是其它变革项目不能相比的，稍有不慎将导致失败。为了提高各部门对IPD项目的重视，争取各部门的大力支持与协助；加强核心组及各相关小组成员的紧迫感并提高其积极性，1999年04月17日，任正非在IPD咨询项目启动会上做了讲话。任总号召要努力向IBM学习：“我们有幸能找到一个很好的老师，这就是IBM。华为公司的最低纲领应该是要活下去，那最高纲领是超过IBM。所以你们大家认为可不可以向他们学习。现在有多少人有新的想法能超越IBM的那些请举手，不要怕嘛，我们可以向你学习。当你去实践过以后，比如也能产生900亿以上美金的产值，我们就应该向你学习，我们就不向IBM学习，而眼前你又没有这个能力，你也没有做到，然后你也觉得自己学习不够认真。”在针对员工爱出风头，任总提出要不折不扣地穿美国鞋：“当然我们让大家去穿一双美国鞋，但是我们让美国顾问告诉我们美国鞋是这个样子，到你们中国，鞋是不是可能变一点，但这只有顾问有这个权力，我们没有这个权力。就要深刻理解IBM这套管理方法了，我能不能改。创新一定要在理解基础上去创新，而不是在没有完全充分理解以后就表明一些东西，你那是在出风头，而我想那出风头的人就把他请出我们这个小组去。”对不支持改革的人，任总提出要坚决清除：“那些长期理解不了的人，不能理解IBM的IPD改革的内涵，就请他出去，我们这个小组不是终身制，我想能不能一个月清理一次，不杀怎么样前进。请他滚出去，一个月出一次，我认为一定要一个月出一次，不断有人增加进来，不断地有人赶出去，革命最终目的就是伴随着改朝换代，我们就要杀掉一批人，这批人曾经是功臣，但努力不够，那么我还可以有一些功臣岗位，比如说喝酒，叫他陪客户喝酒，可以不需要IPD，你可以不懂IPD，他说我以前是副总裁，可以还挂个名誉副总裁，喝酒副总裁。”针对华为咨询项目团队，任总出也提出希望：“我希望我们真真实实不辜负这27个月顾问的心血，当我们有一天真正站起来，我们写历史的时候，或者就在我们龙岗那里立个大碑刻上我们这一段历史，让我们的后人永远铭记，我们是怎么样学习过来的。”发明阶段的主要工作是设计未来（Tobe）的流程、组织，教练并引导PDT团队。发明阶段结束后，将对IPD在公司全面推广的可行性进行评估，如果全面推广的条件已经具备，则开始实施推广阶段，将IPD的Tobe模式在公司所有产品的范围内推广。IPD项目完成端到端主流程以及概念阶段可操作流程设计后，于2000年5月17日第一个试点PDT项目正式开工，第一个试运行的项目是无线业务部大容量移动交换机MSC6.0。IPD的流程和方法将在试点PDT的运行中得到贯彻和验证，并带动公司各部门进行与IPD流程相关的改良，以保证IPD项目的实效。任总到会并作了讲话。任总进一步强调虚心向IBM顾问学习：“从我们高级领导来看，我认为IPD项目是公司最大的一件事情，公司干这件事情下了很大决心，在座的每个人都要高度投入进去，我们一定要完成目的。怎么做好这件事情呢？就是要听顾问的话，即使顾问错了，也要听顾问的话，经过实践检验顾问发现他是错的，那么由他自己纠正。”针对打破部门壁垒，建立流程式组织结构方面，任总说：“从功能式组织结构转变成流程式组织结构必然涉及到部门的障碍，也涉及人的障碍。各个部门都要放弃自己固有的管理方法、管理规则和利益准则，否则我们就要调动部门的头，调动你到你最反对的地方去。只要流程需要，我们公司在这点是有能量的，是敢做的。我们一定要按照流程打破所有部门的壁垒，对此我很有信心，只要你阻挠了事情的发展，那么就要把你裁掉。”任总语重心长地告诫PDT项目成员要珍惜机会：“你们获得极难得的机会参加到这次IPD的活动中来，为什么叫你来？是因为碰巧，并不是你最优秀。经过两年的管理培训，你的进步将会是很大的。公司给了你们非常好的机会，下一时代管理技能好的人肯定会得到很好的晋升机会。前方的人都在拼命，在消耗自身，而你们都有机会一边工作，一边充电，要珍惜。”
（四）对老产品改进占比
像娃哈哈幸福牵线、蒙牛特仑苏、统一果蔬汁、农夫鲜橙C等这些不怎么新的产品，从本质上说是对工厂老产品品种的替代。它们比老产品在性能上有所改进，提供更多的内在价值，该类新改进的产品占推出的新产品的26%。（五）重新定位产品占比像长江线以南售卖的承德红罐装杏仁露等，适用于老产品在新领域的应用，包括重新定位于一个新市场，或应用于一个不同的领域，此类产品占新产品的7%。（六）降低成本产品占比像娃哈哈十二生肖瓶标水、中沃功能饮料球形黑瓶体质能量等，将这些产品称作新产品有点勉强，它们被设计出来替代老产品或者填补市场，在性能和效用上没有改变，只是成本降低了，此类产品占新产品的11%。
模式二豪门夜宴模式
◎活动模式简介夜宴活动定位比较高雅，属于休闲、娱乐性质，一般会营造出轻松环境，采取冷餐会、酒会等形式。模式投入小、产出高、周期短、费用少、见效快、成交率高。◎活动核心要点重点锁定有意向、犹豫未下定的准客户，提高成交率。◎活动操作流程阶段
1.初创期
初创期的企业主要是业务驱动。没有业务，就无法生存。如何快速获取与扩大业务量，是初创企业最为迫切的问题。因此，大多数初创期企业都非常渴求业务型人才。但是，因为公司初创，待遇一般不是很高，很难找到优秀的业务人才。如何才能吸引优秀业务人才加入初创型企业呢？核心还在于企业自身的成长性，比如企业所处行业是不是具有潜力，以及创始人是不是有识人用人的魄力，能不能以相应的机制给予这些人才以“期权”，以企业未来的更大的利益作为回报。很多企业之所以做不到，往往都是这两方面做的不够好。而企业要实现从“0到1”的跨越，必须解决“头狼”的问题，才能打造出一支强干的销售队伍。这正是“兵熊熊一个，将熊熊一窝”的道理。
二、社群聚合的目的是用户关系的递进
在传统的市场领域，企业与客户之间只是单纯的卖方、买方。彼此的关系很简单，就是买卖关系，所以那个时候的用户基本等于客户。随着互联网的发展，各种新颖的营销模式出现，“用户”这个词也是在这时候出现的。这时候，企业所要服务的对象已经不仅仅局限于客户。因为互联网的运作方式与线下是截然不同的，基本上都是通过免费提供产品和服务给用户使用，“羊毛出在狗身上猪来买单”就是最好的佐证。所以，我们可以简单粗暴地理解：客户是指购买你的产品的人，但不一定使用，而用户则是指使用你的产品的人。当用户积累到足够大的时候，价值挖掘的机会也就出现了。在存量运营时代，企业想要把目标用户聚合在属于自己的圈层里，最根本的目的就是将目标用户培养成企业的铁杆粉丝。通过对目标用户进行价值内容等的输出，使得企业能够拥有更多的铁杆粉丝，这个才是社群运营实现用户关系递进的最终目的。需要特别注意的是，用户关系递进最终是铁杆粉丝，而不是泛粉。首先，铁杆粉丝必定是从核心用户中发展起来的，因为首先需要对你的文化、价值观有所认可；其次，需要从情感和行动上给予你无偿的支持，在持续购买你的产品的同时，还会贡献自己的时间、精力，以及乐意向你分享他的影响力，成为你的义工和宣传员，帮助你更好地传播产品；最后，他们从内心深处与你荣辱相随，会帮你收集、解决其他用户的问题，也会帮助你去培养和教育用户，并把他们发展成为新的粉丝、新的潜在客户等。当我们运营社群的时候，如果只是注重具体的玩法，比如渴望通过裂变，轻轻松松搞几个百人的群，然后通过给予一点试用、领个优惠券、上一节免费的课程等，就期望能够实现高付费的转化率，这个想法明显是不够的。因为在运营过程中，你没有意识到，这些动作、内容输出，是否有助于让你们之间的连接从弱关系扩展为强关系，是否有助于用户关系的递进。之前笔者给一家企业提供运营咨询，这家公司规模不大，但是却拥有大大小小2000多个社群，总用户数60多万。说实在的，这个数据对于绝大多数中小企业来说，已经算是非常耀眼的了。但是其成交转化、价值产生，却有点惨不忍睹！我深入了解后才发现，所谓的2000多个社群，其中有90%的群几乎可以被判定为死群。这就是非常典型的为了做社群而做！也就是说，这家企业即使聚合了足够多的用户，也依然无法产生价值。
5、唤醒人性：四个层级的底层驱动力
（1）人力资源管理的底色应是人性曾经看到有些不太成功的管理者，往往很偏逻辑，可以说是逻辑到极点，九分逻辑一份人性，导致团队中散布着冰冷的工业气息。逻辑的确重要，但并非重要到排斥了人性，压倒了人性。我看到很多管理者，都在逻辑与人性之间游走、挣扎。人力资源管理，归根到底管理的还是人。所以，人力资源管理的第一性原理还是人性。在逻辑与人性之间，需要有一个中间的度，走“中道”，但底色应该还是人性。（2）你的HR政策、制度等考虑人性了吗我们的政策、制度、流程、机制等，表面上是逻辑的体现，但背后应该遵循人性的底层规律。我发现很多企业的政策、制度、流程、机制等，是违背人性的，反人性的，实施的结果比不实施还坏。它“损耗”了广大员工的能量，“折损”了一批批优秀的干部和员工，实在让人痛心。我们经常做人才盘点工作，其实人才盘点只是表层的东西，即把通过各种人才相关信息的输入，对人才进行评估后，分层分类，然后识别出关键人才，并对不同类别的人才采用不同的激励策略与举措。但人才盘点没有把人性底层的东西融入，比如人的兴趣、热爱、期待、激情、梦想、认同、欣赏等。很多人性底层的东西，我们没有去唤醒，导致人性一直在沉睡。更多时候，我们是在用一群“人性在沉睡”的人。人力资源管理者，要回归到人性这个底层原理，真正关注人性所需、所往，才找到根本。（3）人才的底层驱动力是什么趋势专家、畅销书作者丹尼尔·平克在《驱动力》一书中提到，在驱动力3.0时代，真正激励我们的是第三种驱动力，它包括如下三方面：自主：如果工作能够让人可以做出自主选择，发展自己的技能，做有意义的事情，那么人们往往会非常努力并取得良好业绩。专精：我们天生就是自主的个体，而不是机器人。我们希望达到专精，让我们把想做的事情做得越来越好。目的：寻找目的是我们的天性，我们在复兴属于我们的商业，重塑我们的世界。结合从事人力资源工作多年的经验，我也提出自己对组织中人才的底层驱动力的理解，我把它称为“人才的公理”：安全感：人先要保证自己在组织中是安全的，才能安心工作。即他不担心随时被“干掉”，不担心被人“穿小鞋”，或者背后“捅刀子”；对于公司对待员工的惯常做法与风格，他是有着自己确定性的理解。成就感：人在组织中，从事一定的岗位工作，是希望能发挥其技能、才华与价值的，就是尼采说的“权力意志”——向上的意志，人要绽放，要发展，要体现自我价值。愉悦感：在组织、团队环境中，他是开心的、放松的，他可以和其他人进行情感交流，互相关心、欣赏、友爱。他每天不会一想到上班就有天然的抗拒感，一走进办公室就觉得“空气”不佳，要头晕；相反，良好的团队氛围与环境，应该像清新的空气，走进去是心旷神怡的感觉。他想到上班，不会心情沉重，而是一种自然亲切的感觉；在团队中他是能吸收到能量的，而不是一直消耗能量。体面感：这是人的社会性的一面，在这里工作，他至少觉得不比同龄人差，甚至公司品牌还会带给他些许“骄傲”；他赚的钱还可以，供得起日常消费，偶尔还可以“奢侈”一下，和朋友去高档一点的餐厅；有家庭的人，可以给老婆、小孩相对宽松一点的生活。以上“四感”，都是真真实实的人性，都是我们能触摸得到的。这“四感”是有层次的，总体来说是由低到高，逐层递进，低层次的人性需求满足了，就会有更高一层的需求。上一层次的需求得不到满足，就会退而求下一层次的需求。但每个人都有四个层次的综合需求，只是几种需求的比例有所差异。结合以上四种人性的底层需求，我认为我们的人才使命是——让人才绽放！我们要将个体的个性、才华、梦想融入到组织中，把个体价值通过组织的杠杆放大，让组织的能量充分焕发出来，再把能量反哺到个人，从而实现人才与组织能量正向循环的飞轮效应！
附录2：《出差审批单》
出差审批单出差人　单位　职务　出差事由　出差期间自年月日至年月日目的地1目的地2　　　目的地3　　　　　……　　　　　……　　　　　工具交通　　　　　备注　　　　　申请人签字：　职务代理人签字：直接主管签字：附录3：报销流程图
1.管理重心的三次变迁
“管理之父”德鲁克有言，企业是社会的器官。企业的资源是社会委托给企业家代为管理，以便为社会创造更多、更大的价值。随着社会的发展，科技的进步，以及竞争的加剧，企业与企业之间，品牌与品牌之间，开始争夺为社会创造价值的资格。人们为什么要将这一社会价值交给你这家企业来承担，这是每一个企业家必须回答清楚的问题。根据竞争的多寡，企业家管理重心发生了三次重大转移，只有看清楚过去，才能更长久地思考未来。（1）管理工厂中国改革开放初期，百废待兴，老百姓对于各种产品的需求都非常旺盛，但是可供选择的产品却很少，只要是能生产出来的，基本上就能销售出去。这个时代最大的特点就是，“需求旺盛竞争少”，顾客在主动地收集信息和寻找产品。对于企业来说，生产环节的工厂是重中之重，良好的流水线就是企业的生命线。这一时期主动权掌握在企业的手中，企业间比拼的就是生产速度。这时，企业家的管理重心是工厂的效率。比如，当年创维经销商订货大会的火爆场面，那是企业在家门口坐着等着收钱的日子。（2）管理市场到了20世纪末，竞争逐步加剧，顾客的选择逐步增多，同时企业与顾客之间的信息开始逐步地对称。企业也开始利用更好的品质与更优质的服务来打动顾客，想方设法地接近顾客。这个时代最大的特点可以概况为“渠道为王”，谁占据了渠道谁就能赢得天下。这时，企业家的管理重心是市场和渠道。最典型的例子莫过于饮料大王娃哈哈了，它是渠道制胜的典范。（3）管理用户21世纪初，随着商业社会、互联网和科技的进步，导致“产能过剩”“竞争惨烈”，顾客的一个需求，会有成百上千的相似产品可以满足。伴随着产品同质化，“信息爆炸”更让顾客无所适从，每天被各种各样的信息所轰炸，这个时代消费者成为选择权的中心。顾客不需要再去市场购买产品，谁能进入顾客的心智，占据一个有利的位置，顾客在手机上动动手指即可完成选择。顾客的心智成为竞争的战场。这时，企业家的管理重心不在是工厂，也不在是市场，而是用户。谁能赢得用户谁就能主导市场。能存活下来的品牌，都是在顾客心智中占有一席之地的品牌。
四、大客户依赖对持续经营的影响
发行人存在客户集中度较高情形的，保荐机构应重点关注该情形的合理性、客户的稳定性和业务的持续性，督促发行人做好信息披露和风险揭示。对于非因行业特殊性、行业普遍性导致客户集中度偏高的，保荐机构在执业过程中，应充分考虑该单一大客户是否为关联方或者存在重大不确定性客户；该集中是否可能导致其未来持续经营能力存在重大不确定性。对于发行人由于下游客户的行业分布集中而导致的客户集中具备合理性的特殊行业（如电力、电网、电信、石油、银行、军工等行业），发行人应与同行业可比上市公司进行比较，充分说明客户集中是否符合行业特性，发行人与客户的合作关系是否具有一定的历史基础，是否有充分的证据表明发行人采用公开、公平的手段或方式独立获取业务，相关的业务是否具有稳定性及可持续性，并予以充分的信息披露。针对因上述特殊行业分布或行业产业链关系导致发行人客户集中情况，保荐机构应当综合分析考量以下因素的影响：一是发行人客户集中的原因，与行业经营特点是否一致，是否存在下游行业较为分散而发行人自身客户较为集中的情况及其合理性；二是发行人客户在其行业中的地位、透明度与经营状况是否存在重大不确定性风险；三是发行人与客户合作的历史、业务稳定性及可持续性，相关交易的定价原则及公允性；四是发行人与重大客户是否存在关联关系，发行人的业务获取方式是否影响独立性，发行人是否具备独立面向市场获取业务的能力。保荐机构如发表意见认为发行人客户集中不会对持续经营能力构成重大不利影响的，应当提供充分的依据说明上述客户本身不存在重大不确定性，发行人已与其建立长期稳定的合作关系，客户集中具有行业普遍性，发行人在客户稳定性与业务持续性方面没有重大风险。发行人应在招股说明书中披露上述情况，充分揭示客户集中度较高可能带来的风险。
  
    
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