（1）人力资源管理的底色应是人性

曾经看到有些不太成功的管理者，往往很偏逻辑，可以说是逻辑到极点，九分逻辑一份人性，导致团队中散布着冰冷的工业气息。逻辑的确重要，但并非重要到排斥了人性，压倒了人性。我看到很多管理者，都在逻辑与人性之间游走、挣扎。

人力资源管理，归根到底管理的还是人。所以，人力资源管理的第一性原理还是人性。在逻辑与人性之间，需要有一个中间的度，走“中道”，但底色应该还是人性。

（2）你的HR政策、制度等考虑人性了吗

我们的政策、制度、流程、机制等，表面上是逻辑的体现，但背后应该遵循人性的底层规律。我发现很多企业的政策、制度、流程、机制等，是违背人性的，反人性的，实施的结果比不实施还坏。它“损耗”了广大员工的能量，“折损”了一批批优秀的干部和员工，实在让人痛心。

我们经常做人才盘点工作，其实人才盘点只是表层的东西，即把通过各种人才相关信息的输入，对人才进行评估后，分层分类，然后识别出关键人才，并对不同类别的人才采用不同的激励策略与举措。但人才盘点没有把人性底层的东西融入，比如人的兴趣、热爱、期待、激情、梦想、认同、欣赏等。很多人性底层的东西，我们没有去唤醒，导致人性一直在沉睡。更多时候，我们是在用一群“人性在沉睡”的人。

人力资源管理者，要回归到人性这个底层原理，真正关注人性所需、所往，才找到根本。

（3）人才的底层驱动力是什么

趋势专家、畅销书作者丹尼尔·平克在《驱动力》一书中提到，在驱动力3.0时代，真正激励我们的是第三种驱动力，它包括如下三方面：

自主：如果工作能够让人可以做出自主选择，发展自己的技能，做有意义的事情，那么人们往往会非常努力并取得良好业绩。

专精：我们天生就是自主的个体，而不是机器人。我们希望达到专精，让我们把想做的事情做得越来越好。

目的：寻找目的是我们的天性，我们在复兴属于我们的商业，重塑我们的世界。结合从事人力资源工作多年的经验，我也提出自己对组织中人才的底层驱动力的理解，我把它称为“人才的公理”：

安全感：人先要保证自己在组织中是安全的，才能安心工作。即他不担心随时被“干掉”，不担心被人“穿小鞋”，或者背后“捅刀子”；对于公司对待员工的惯常做法与风格，他是有着自己确定性的理解。

成就感：人在组织中，从事一定的岗位工作，是希望能发挥其技能、才华与价值的，就是尼采说的“权力意志”——向上的意志，人要绽放，要发展，要体现自我价值。

愉悦感：在组织、团队环境中，他是开心的、放松的，他可以和其他人进行情感交流，互相关心、欣赏、友爱。他每天不会一想到上班就有天然的抗拒感，一走进办公室就觉得“空气”不佳，要头晕；相反，良好的团队氛围与环境，应该像清新的空气，走进去是心旷神怡的感觉。他想到上班，不会心情沉重，而是一种自然亲切的感觉；在团队中他是能吸收到能量的，而不是一直消耗能量。

体面感：这是人的社会性的一面，在这里工作，他至少觉得不比同龄人差，甚至公司品牌还会带给他些许“骄傲”；他赚的钱还可以，供得起日常消费，偶尔还可以“奢侈”一下，和朋友去高档一点的餐厅；有家庭的人，可以给老婆、小孩相对宽松一点的生活。

以上“四感”，都是真真实实的人性，都是我们能触摸得到的。

这“四感”是有层次的，总体来说是由低到高，逐层递进，低层次的人性需求满足了，就会有更高一层的需求。上一层次的需求得不到满足，就会退而求下一层次的需求。

但每个人都有四个层次的综合需求，只是几种需求的比例有所差异。结合以上四种人性的底层需求，我认为我们的人才使命是——让人才绽放！我们要将个体的个性、才华、梦想融入到组织中，把个体价值通过组织的杠杆放大，让组织的能量充分焕发出来，再把能量反哺到个人，从而实现人才与组织能量正向循环的飞轮效应！