热门：快消品零售营销老板
推荐序1
黄娜女士告诉我，她正在和两位要好的搭档合著一本关于组织发展的书，书名为《组织突破力》，并邀请我为书作序。黄娜女士和我交流了她们合著本书的初衷，全面介绍了该书的主要内容，看完本书后，我的感受甚为深刻。该书没有采取四平八稳的方式来阐述组织发展，而是从组织发展的思维认识、关键能力及实践案例角度对组织发展进行了展现，我觉得有学习和借鉴的价值。阅读此书，可以让我们对组织发展的认识更深刻。组织发展是企业健康发展的基础。一个企业要想持续向上向好发展，就必须有一个良好的组织。大多数作者在介绍“什么是组织发展”时，习惯从组织发展的定义做文章，如组织发展的来由、发展历史、名词解释等，那样读起来会枯燥乏味，对读者的价值并不大。本书却从形态、设计、关系责任和人力资源四个全新的维度引导我们重新认知了组织发展，很直观、很直接。同时，对组织发展中存在的无效冲突增多、全员参与积极性不高、组织发展与业务工作“两张皮”、创新力不足四个方面主要问题进行了重点归纳分析，很有针对性，能够帮助我们对组织发展的重要意义及现实价值产生更为深刻的理解。本书有一个显著的优势，就是实战经验渗透很多。在通读本书的过程中有身临其境的感觉，由此可见，书中的实践性内容大于理论性内容，实践价值多于理论价值。作者们把从事组织发展工作中遇到的实际案例进行了梳理归纳，并呈现给读者，代入感非常强。黄娜女士作为一家上市公司的人力资源总监、EHS总监及总经理助理，有着非常丰富的组织发展工作经验，另外两位作者张梦和钟淑芬也是从事组织发展工作的行家里手，书中列举的案例来自她们的工作实践，或者是和其他企业人力资源一把手交流过程中了解到的案例，从中既可以精准对标学习借鉴，也可以对号入座反思反省，还可以举一反三综合运用，对广大读者来说，确实具有很好的实践参考价值。创新力也是本书吸引我的一个重要方面。书中，作者们对开展组织发展工作的思维认识、矛盾问题、核心环节、现实考验等进行了全方位的系统论述，这些内容形成的“组合拳”，就是一套完整系统的组织发展能力。书中亮点内容不少，创新之处颇多。比如核心高管团队的建设，这是一般人不善于谈的，因为受限于职位与能力，但书中都详细说明了，而且非常到位；“特殊群体培育”“打造活力人才体系”“转身90天陪练计划”等，这些新颖名词的背后都是组织发展能力创新的汇集，也为本书增添了不少创新价值。书是思想的汇聚，是认识的交融。读完本书，必然会为我们开展组织发展工作带来思维及能力上的系统性提升。华南理工大学工商管理学院二级教授/博导广东省人才开发与管理研究会会长刘善仕
13.巧说“冰点话题”
舒乐是R药店的店员。这天，一位中年男士进店，舒乐上前询问，顾客说随便逛逛。他在卖场走了一圈，停在了男性功能产品专区。舒乐有些不好意思，但还是问顾客要买哪个产品，顾客说要A产品，舒乐展示了产品给顾客看，但是不知该怎么去说，只任顾客自己看。顾客问了一两句，然后就走了。在舒乐看来，这样的顾客其实是想买的，只是这类产品又不像其他的产品，确实很难导购。最重要的是，往往这类产品又是门店的营业额大单，丢了单真有点可惜。但有什么好办法呢？药店的营业额构成中，类似于A产品的加在一起，一个月销售占比应在5%，甚至更高，这在我们导购中虽然频次不高却对业绩影响较大，可以说是80/20法则中的20部分。可问题是，员工在导购时又真如舒乐一样很为难——说嘛，说什么呢？不说，也尴尬。其实，这一问题虽然有难度，但确实有方法：（1）低声引导。这类顾客多会左顾右盼，看是否有其他的顾客在，如果在对其购买也会产生影响。事实上，多数这类顾客会很聪明地选择在门店客流最少的时候来，而我们引导时也要关注到顾客的敏感心理，轻声交流，态度平和。（2）限制你的语言。在导购这类“冰点话题”商品时，顾客总会提及诸如产品有没有用、是不是假的等问题，此时，不必过多给予延伸，而只需说明这个产品成分是什么、作用是什么，而且无须多说，点到即止，可以展示产品说明书或提醒顾客看说明书。当顾客问产品有没有用时，你可以借由产品的品牌或销售的状况给予侧面评价，比如这个产品是知名品牌，或者说也有老顾客一直在买，但切不可给予承诺。当顾客问产品是不是假的时，可以强调自己门店的品牌与形象，告诉顾客说：“我们是连锁药店（或者说是老店了），一直开在这里，您可放心。”我们在导购这类顾客时，需要注意用语的艺术性，切不可说一些不雅的语言。（3）支开其他顾客。当有其他顾客来店时，应尽量避免引导至该区域。此时，同事之间的默契非常重要。即使其他顾客要买的药在此区域附近，也可将药拿至其他地方与顾客进行交谈。比如，让顾客在某个柜台或收银台稍等，然后拿药过去交流。（4）去收银台时将药拿在自己手上。当顾客决定买了，去收银台付钱时，建议导购人员将这类产品拿在自己手上，并且注意隐藏。一是避免一些顾客调包，因为金额较大；二是可以避免顾客为难。店员拿在自己手中，并且不展示出来，待顾客付完钱直接装在购物袋中，让顾客自己看一下就好了。这样做，可以避免被收银台附近其他顾客看到。一些同事直接将这类产品放在收银台上，被其他顾客看到了，该顾客会非常难为情，甚至有时直接就走了，不买了。（5）合理关联。往往这些顾客有较大潜力，在顾客准备购买该类产品时，特别是经常购买这类产品的顾客，可以进行营养素或者中成药关联，以“调理”为切入点，其成交在于引导要快且用语准确。“冰点话题”类顾客的疑虑不多，只要进行必要的解释，顾客心里明白了，就会做决定。当然，遇到因顾客有其他疾病不能用产品时，一定要劝说顾客不要买。当然，我们不能因为一些商品是“冰点商品”，就忽视问题的存在，或者不去谈它，使得“舒乐”们一直不知该怎么办，而他们每天都要面对它。也许用一种开放的心态、一种好的方式来处理，那么，不论是男员工还是女员工，在导购时都能轻松面对。

1.​ 对这行不懂，能做吗

情景再现：有个拆迁拿到一笔钱的人，机缘巧合下，找到你们公司，觉得利润可以，而且用了后，还要不断更换，但有点担忧：我对这行啥都不懂，能做好吗？情景分析：1、大众创业，万众创新的大潮下，很多人都想当个老板闯一闯，尤其是手上有笔闲钱的，觉得汽车这么多，润滑油生意不会差；2、润滑油投资不多，10几万就能操作，而且，客户会不断重复消费，从生意角度来说，确实不错；3、任何生意，都有风险，能否做好，在于自己是否努力。解决要点：1、给客户详细讲解润滑油的优势，比如没有保质期，价格不断攀升，重复易耗，注重效果等，坚定客户的信心；2、用最短的时间，给经销商培训基础知识，让他先入门；3、让客户先从容易或熟悉的行业入手。异议解答：1、您的担忧我理解，你看我，从进入润滑油行业后，十几年都没有离开，为什么呢？润滑油是没有保质期的，不像其它产品，动不动就过期；而且，这么多年来，一直在涨价，就像房地产一样，不用担心像手机、电视那样贬值；一般的用户，只要选择了我们的产品，就不会轻易换牌子，生意会很稳定……有这么多的优势，说明您的眼光厉害；2、做润滑油不需要懂多少专业知识的，就像卖手机，我们不需要了解CPU怎么回事，触摸屏的原理，摄像头怎么变焦的，我们掌握它的作用，知道能给用户带来什么好处就可以。您确定后，我会专门给你做知识培训，让你快速上手，有时间的话，我们一块跑些重点客户；3、您不用担心的，像我们一个经销商，就是我打车的时候认识的，当时他说嘀嘀、美团让他的生意很难做，不想开出租了，我就顺口说可以试试润滑油项目。他除了知道要定期加机油外，什么都不懂，只会开车，但开始做了之后，才一年多，就做到了200多万，在我们公司，已经排到前十了。这不，又把他的几个亲戚介绍过来，做我们的牌子。所以，你也不用担心，我们会给你指导、帮助的；4、做润滑油，只要懂的看两个地方就可以的。一个是API，代表产品质量，按字母顺序，从低到高；另一个是看粘度，W前面的数字，代表能在多低的环境温度下使用，后面的数字，相反，是指适合多高的温度环境。懂了这些，就能着手做市场了，其它的在今后工作中慢慢了解。应对雷区：1、无知者无畏，怕什么！大包大揽，只会让客户更担心；2、这行业很简单的，就是找快修店、车队什么的。这个说法，和努力就能成功，有什么区别？3、当然能做好，有我们呢。生意能否做好，关键还是客户本身，局外人，只能协助，而不能代替。
第二节 二八法则
二八法则其实就是一种核心法则或者聚焦，核心业绩往往是通过核心产品、核心业务、核心终端、核心消费者有效地管理或控制而创造出来的。尤其是新产品教育阶段更是离不开二八法则。在新产品上市阶段，核心主导产品占据80%的销量，核心区域贡献着80%的销量，20%的业务人员贡献出80%的销量，20%的核心终端贡献着80%的销量，20%的核心消费者将引领80%跟随者的消费，所以，对于产品的动销，抓住了二八法则，用活了二八法则，成功的机会就会很大。
【案例】中国（长沙）工程机械交易展示中心战略定位
众所周知，“同质化”是困扰产业园区发展的另一个重大问题。当我们接手这个项目的时候，这就意味着要从建立个性化战略这一方面开始着手……2010年，在笔者工作室承接策划“中国（长沙）工程机械交易展示中心”这个项目之前，这个项目就已经被相关策划方接手过。但那个策划方曾被上级领导评论说：“虽然这个项目有考虑过要将南站市场（当时的工程机械二手交易集散地）迁移过来，但整个项目不能做成南站的复制品。如果真是那样的话，这就是对‘中国（长沙）工程机械交易展示中心’这块招牌不负责任的表现。”后来，笔者工作室接手这个项目以后，通过分析，工作室的专家提出要将这个项目提高到全球化、世界级的战略定位高度。按照这个策划思想，这就可以避免同质化情况的发生。同时，也为了承接南站二手交易市场的迁移工作，我们建议政府在这块地的边缘划出一块占地面积1000多亩的独立区域。这样既可以实现两全其美，又可以实现分割，还可以让它们彼此之间有联系。对中国（长沙）工程机械交易展示中心的定位解释是：“全球化、世界级”“超常规策划”，一是构建世界品牌工程机械的中国推广中心；二是搭建中国品牌工程机械的国际交易平台。目的：通过“世界级”展示带动“全球化”交易。战略纲领：为全球工程机械品牌企业制订适合“中国（长沙）工程机械交易展示中心”的再提升、深化定位和可实施的发展战略，并建立一个强大的“全球化、世界级”交易与展示平台。就此产业园区的定位而言，其要与“经开区”的战略以及长沙的城市定位形成一个有机的统一体。这样，长沙这座城市的战略定位也才会就此而屹立起来。笔者工作室会做出一个怎样级别的产业园区呢？从“中国（长沙）工程机械交易展示中心”这个名字来看，这属于一个国家级别的项目。其实，是中国的也就是世界的。所以，我们的眼光就必须定位于世界级别，不只是要适应世界的潮流，更应该站在世界的潮头之上。“中国（长沙）工程机械交易展示中心”应有的超常规战略定位策划逻辑关系：有什么样的目标就会有什么样的交易和展示，有什么样的交易和展示就会有什么样的档次、水平和影响力；只有这样才有能够实现开发与运营模式的目标。项目的实施是从高起点、宽视野的规划要求开始的，有这样的规划要求才会有与之相关的设计与建筑表现，从而才能达成再提升、再深化定位的“全球化、世界级”战略目标。什么是“全球化、世界级”？国际工程机械企业30强－50强（30强最少，40强最适合，50强最好）入驻中国（长沙）工程机械交易展示中心，仅限于品牌企业（世界50强名单中的企业）和代理商，强调要对中国和世界做出双重贡献。这是“三一重工”、“中联重科”、“山河智能”等著名企业入驻中国（长沙）工程机械交易展示中心的基本条件。什么是“区域级”？俗话说“招满为止”，只要有工程机械企业愿意入驻中国（长沙）工程机械交易展示中心，企业品牌和代理商都将不受限制，但必须强调要对区域做出一定的贡献。“区域级”状态（这个项目在笔者工作室接手之前所处的状态）属于一种常规的战略策划模式。所谓的“区域级”是笔者工作室诊断之后的说法。具体策划思路如下：■发现味道——中国最大的工程机械产业集聚地目前，我国工程机械的销售量和销售额均为世界第一。2010年1月至7月，八个主要机种的销售量增长了67%，销售额增长了63%，预计全行业今年将实现30%以上的增长，出口额有望达到85亿至90亿美元。中国的混凝土机械产销量已稳居世界第一，占全球市场销量的一半以上。中国（长沙）工程机械配套件行业2010年公布，长沙经开区工程机械产业的产值现已占全省的五分之三、占全国的七分之一，产品涉及12个大类、100多个小类、400多个型号，占全国工程机械产品品种的七成。特别是三一、中联、山河智能3家上市公司的市值超过了全国工程机械上市公司市值的三分之二。由此看来，在长沙经开区定位一个“全球化、世界级”的工程机械交易展示中心有着得天独厚的条件，这种得天独厚的条件犹如一座“钻石矿”、“金矿”……这么多的“第一”，在其他策划者看来不过是一堆数字而已，但对于我们工作室而言，这里却呈现出了六个字：“全球化、世界级”。■演绎实施——全球化，世界级发掘中国（长沙）工程机械交易展示中心与众不同的价值，从而制定差别化的战略方案。方案分为策划、发现、创造、提炼价值这四个步骤，目的是为中国（长沙）工程机械交易展示中心塑造一个灵魂，即“全球化、世界级”。因此，要想在工程机械专业市场持续保持领先的优势地位，不仅要在规模上下功夫，还必须在影响力和经营档次上下功夫，力求达到具有世界影响力的标准和级别。只有实现全球化和世界级的目标，才能成为工程机械专业市场的具有“龙头老大”地位的交易与展示平台，才能保证“世界工程机械之都”的地位。笔者工作室所理解的“全球化、世界级”的“七大差异化要素”:（1）整个园区就是一个“工程机械世博园”全球40~50家著名的工程机械品牌企业在此争夺世界工程机械的中心位置，即世界工程机械之都；（2）整个园区就是一个“常年展＋定期展＋联合展＋专题展”这个园区的占地面积将比德国、上海“宝马展”的展出面积还要大，届时将形成全球最大的工程机械展示中心；（3）整个园区就是一个“交易城＋工程机械SHOPPINGMALL”工程机械的shoppingmall——超市型配件中心：中、高端一站式采购，工程机械实物交易和虚拟交易相结合以形成全球最大的交易中心，成为一个永不落幕的“广交会”；（4）整个园区就是一个“工程机械人文历史公园深度解读全球及中国的工程机械历史——形成全球最大的人文工程机械主题公园；（5）整个园区就是一个“生态园区＋绿色商务空间”建议修建一座“世界工程机械之都”塔。在规划上与世界级别同步，同时融入中国的人文特色，以便形成具有世界级别的园区规划与建筑设计景观；（6）整个园区就是一个“进出口交易平台”引进商检，建保税仓和进出口交易平台以及工商、金融、银行、保险、商检等办事处；（7）全球最权威的信息发布平台行业标准制订＋高峰论坛＋新产品、新技术发布＋资讯发布平台：联合国家有关部门、品牌企业、行业协会共同搭建高峰论坛平台，这将成为中国企业进军世界的跳板，同时也是世界企业在中国发展的平台，以此形成全球最权威的信息发布平台。■味道营造——“世界工程机械之都”在项目策划层面上，中国（长沙）工程机械和建筑设备交易展示中心应当被定位为：国内规模最大且具有世界影响力的工程机械交易展示、权威信息发布平台，具有世界影响力的中国工程机械和建筑设备的“世博园”，进而缔造成为“世界工程机械之都”。笔者工作室认为本项目应当充分依托、利用并发挥长沙所拥有的三大工程机械领军企业的资源和地缘优势（中国级别的优势），不仅在占地规模和投资规模上，而且在经营档次和水平上也都能够居于全国乃至世界的领先地位。六大共识使“中国（长沙）工程机械交易展示中心”项目具有可操作性：“大”——从规划与建筑规模上看，力求达到最大的工程机械交易展示中心；“全”——功能齐全，内容丰富；“旺”——营造聚财纳气之地；“新”——表现在理念定位、规划、建筑景观设计以及运营模式上；“优”——全球化的运营思维，政府支持，人性化服务；“高”——项目本身的高投资回报率，高社会效益，并把区域发展带到新的高度，使工程机械领域的交易展示出新的新高度。商业业态定位：中国（长沙）工程机械交易展示中心新定位的方案由八大功能区组成：①世界品牌企业推广中心；②中国品牌企业运营中心；③国际会展中心；④零配件交易中shoppingmall；⑤国际商务中心；⑥综合配套服务中心；⑦工程机械企业人文历史主题公园；⑧室外展场。八大功能区本次定位（新方案）的策划模式——戴欣明工作室超常规定位策划思路：超常规定位方式即逆向思维模式：先设立目标，即最终目的是创造价值和挖掘价值，这是因为价值决定功能，价值决定品类，价值决定一切；再高瞻远瞩，目的在于实现“全球化和世界级”（本次定位的建议）。就中国（长沙）工程机械交易展示中心这个项目而言，在超常规定位中，目标是第一位的，数据是用来支持目标定位的实现。同时，抛弃一些阻碍目标实现的无用数据和思维障碍，探讨什么是“全球化、世界级”，什么样层级的交易才算是第一位的，而并不是任何形式的交易都可以。重视项目领导者的地位，追求实物与虚拟相结合，实现多元化采购、一站式采购和规模式采购的综合，基本表现为“世界品牌企业推广中心”八大功能区的形式……通过资源的整合，政府、国际和国内的企业集团、行业协会以及代理商携手实现资源的优化，借助中国（长沙）工程机械交易展示平台实现对接，进而实现全球化的影响力。常规定位策划模式：工作室接手之前的状态在笔者工作室接手之前，这个项目采用的是常规定位策划模式（详见《修建性详细规），其表现为通过循序渐进的思维模式来实现基本的价值转换，最终实现区域级别的战略定位。如果这就是目标的话，那么，品类齐全，一站式采购，直接采购与直接的售后服务等的基本表现形式就是“4S店”，并仅在区域形成独特的影响力。正因为追求的是这样一种目标，所以这个项目一直都无法进行下去。下面这张图是常规模式下规划设计方案的一部分。这是在已经经过招投标及确定的方案得不到评审通过的前提下，由笔者所在的工作室所设计的战略定位策划。常规定位策划模式（部分）中国（长沙）工程机械交易展示中心图（《修建性详细规划》原图），并且这个图（战略定位）经过了数次的更改，仍然没有得到任何一方的认可。超常规定位策划模式：工作室接手之后的新状态中国（长沙）工程机械交易展示中心新方案中的道路交通规划图对中国（长沙）工程机械交易展示中心重新进行战略定位策划，这为长沙这座城市开启了“世界工程机械之都”的商业运作之旅。中国（长沙）工程机械交易展示中心中国（长沙）工程机械交易展示中心战略定位策划可视图，实现项目定位和城市定位的互补，使得二者相得益彰。这是笔者工作室最终提交的规划设计方案。项目主策划：戴欣明、王亦宁；市场分析：刘祖轲、高海翔、张耀峰、戴方明、张德谋、韩世同、孙述新、高雪松、张辉；堪舆规划：何恩仁。产业园区、专业市场如何避免“中国式招商”产业园区最大的难题在于产业的定位跟后期的招商相脱节。为了达到拿地的目的，所以先只能纸上谈兵。对于文化创意产业园而言，这种观点已属正常。而对于如光机电产业园、低碳产业园、光伏产业园、生态农业园、云计算产业园、电商园、物联网产业园区、禅悟产业园区等产业园而言，它们都只会拿命题来忽悠别人。经过大胆地构思来赢得政府的满意，进而达到拿地和获取优惠政策的目的。至于那些定位、市场等的问题则先完全不去考虑。前期准备工作做好了就可以达到零地价拿地的目的，即使在招标之后有了后顾之忧，同样也可以通过后期的返还来实现零地价或者超低地价的目的。一般情况下，当听到委托方说“我们产业园区什么都搞好了就差招商了”，往往对于这种项目我们是不敢接手的。因为每一个项目的存在都会那么简单，而是要先跟委托方进行沟通，并且这个沟通还不一定能取得成功。同时，还要占用专家的时间去跟专家进行沟通，更重要的是必须明确这个委托方（投资方）仅仅是个生坯子（生手）而已。这就是产业园区区、专业市场所做的中国式招商模式。这里存在的问题在于：“招商”这个词在投资开发者的思想中已经根深蒂固了。（1）项目方在产业园区招商的纠结说到产业园区、专业市场的招商不得不提及代理机构。从九十年代开始一直到2005年前后的招商代理模式，招商代理的生意都很红火，甚至有“一铺富三代”的说法。在那段时期内，“一铺富三代”的说法在东莞的厚街以及广州等地被反反复复地证明了。到了2005年前后，随着房地产突飞猛进地发展，“一铺富三代”的说法才逐渐消失。虽然类似的商铺有些依然存在，但都位于黄金地段，并不是随意就能够兴旺起来。据不完全统计，当时约有60％的产业园区和专业市场会外请招商代理。从这之后，那些过时的招商代理模式把单纯的招商代理换成“广告公司＋代理”或者“代理＋广告”的模式。其实，这种做法是代理公司为了规避风险而把所谓的营销策划囊括进去，那么，即使招商代理最终不能够取得成功，它们也能够从中赚取营销策划（广告）费。据不完全统计，此时约有30％的产业园区和专业市场会外请招商代理。到2010年之后，据不完全统计，仅约有5％的产业园区和专业市场会外请招商代理公司，这个数据来源于一家有10多年运营产业园区经验的H公司。另外，还有一些产业园区和专业市场的代理机构已经转向了投资公司。这是不得已而为之的做法，许多代理公司的人员甚至还去了甲方，即开发商和投资商那里。以H公司为例。，2013年H公司找到我们并告知我们有一块5平方公里的地需要做成产业园区。信息经过确认属实后，H公司拥有300多位分散在全国各地的招商人员，先期拥有100亩还没有打地基的地，但已着手准备找代理公司招商。H公司要求至少派出10人去行动，一旦目标确立了就可以立马开始着手建设产业园的工作。名曰全程策划或全程招商。我问邀请我们接受这项工作的H公司的项目总经理做这行几年了？他告诉我他做产业园区这块已经超过10年了，但来到H公司才3年多的时间。我问他是否看出这种做法其实是存在着问题的？他听我这样一问，立马回复说：完全知道，但老板在会上明确要找代理公司，这是不能改变的，我知道这里是存在问题的。其实，作为项目总经理的他也很无奈，持与老板不同意见的命令也必须执行。我问他这10多年工作经验的老公司是否也是这样做的？他回答说主要问题在于房地产的过度开发，产业园区被囊括其中，于是，这几年做这方面就做得比较多。我又对他说H公司这种寻找代理公司的模式叫“分割招商法”，H公司把最难的问题留给了招商代理公司，而它自己则独享其成。他毫无避讳地回答我说这是老板的独断专裁，他也无权干涉。然后我反问他：那这岂不是叫我们去给老板洗脑？他肯定地回答说：是。这就是我跟H公司的项目总经理之间的谈话。笔者工作室并没有承接这个项目，因为我们腾不出时间去调和H公司内部的事情。就这样，几个月的时间过去后我们又接到了这位总经理的邀请。他告知我们这个项目依然没有什么进展。经过他跟他老板的沟通，他老板同意邀请我去给他们做一次内部培训。其实，他之所以希望以培训的方式进行沟通，原因在于一方面可以给员工培训，另一方面还可以给老板“洗脑”，同时还可以收取一些额外的培训费。至此，H公司的项目才算是步入了正轨，我们之间也才正式建立起了合作的关系。一般这种情况下，我都会进行反调研，例如，其实他们公司距离北京很近，而且北京有一家类似我们工作室的著名的战略咨询公司，我就会问他为什么会选择找我们的工作室。他回答说，他们曾跟那家地产战略策划机构有过一次合作的经历，往后当我们需要画饼或者需要圈地以及做一些比较务虚的项目的时候，我们才会去找他们。但他们存在一个主要问题，即不接地气，只会说一些高屋建瓴的话。要想把项目落到实处，就不能够去找他们。你们工作室和他们最大区别就是，你们很接地气，再加上你本人是集团总裁出身，同时兼设计师的身份，在许多方面有实战的经验。（2）产业园区和专业市场的最大区别产业园区和专业市场的最大区别在于产业园区强调产业，如产业在当地是否有生存的土壤？产业能否在节省物流等成本的情况下做到资源的最优配置。比如，在深圳做一个类似于我们在长沙做的“中国（长沙）工程机械交易展示中心”就没有什么意义了，这是因为深圳没有工程机械三巨头。专业性市场强调的是交易，一部分是小商铺，但更多的是厂家的直营门店，即前零售后批发。如果体量和业态足够的话，那就会形成交易型的产业园区。产业园区最重要的是要通过平台的构建来承载一定量的企业，从而形成产业企业的运营模式。不同的产业园区，有的强调订单，有的强调现场交易，有的强调品牌展示。总体来看，产业园区强调的是聚集效益，目的是为了盘活区域经济。区域经济的表现特点是“集聚效应”。“集聚效应”指的是城市中各种产业和经济活动在空间上的聚集而产生的经济效果，以及吸引城市中的经济活动向一定地区靠近的向心力。这是导致城市的形成与不断扩大的基本因素，以及城市发展的主要动力。比如，中国第一个以金融后台服务为主的集聚园——深圳科技园金融基地就是这样；以工程机械为主题的中国（长沙）工程机械交易展示中心也是如此。它们都利用“集聚效应”的思路来构建平台，吸引了世界级的企业在当地生根发芽，同时也带动了一方经济的发展。（3）产业园区的存活与政府紧密相关产业园区的战略定位策划为什么要先熟知城市的战略定位策划呢？如果没有得到政府的支持，或者不善于跟政府打交道，且又不能邀请到类似于政府这样的人来协助，那么就最好不要去触碰产业园区。因为政府的支持往往跟城市以及区域的发展紧密联系在一起，而且这个“联系”还与产业园区的体量有一定的关系。通常情况下，体量越大的产业园区与城市的关系越紧密，而体量越小的产业园区则越偏向商业化，甚至只考虑商业的因素产业园区的性质决定了园区建设中的每一个环节都要和政府深入地进行打交道。同政府关系的融入深度往往决定了产业园区能否顺利地走完全程。由于产业园区的最终业态或者最终入住的企业具有不确定性，所以园区的操作就具有模糊性、随意性和在政策上的灵活性、可变性。这也使得从拿地到开发再到后期的运营服务，园区都要同政府保持密切的合作关系。政府的一部分“职能”要从这里得以体现出来，甚至可以说园区的发展和政府是一盘棋。与政府有着良好的运作关系，这对产业园区而言有着非常巨大的回报率。这是专业市场、旅游地产、商业街，特别是零售业商业地产完全不可以比拟的。
第四节 如何培养变革之心
对比不同企业的精益改善后我们发现，不同的企业员工参与程度不同，所收获的改善成果也不同。员工的参与程度是员工变革之心的外在表现。因此，如何培养员工改善变革之心就显得十分重要，是全面精益改善能否获得成功的关键。改变一个人的行为很难，改变一个团队的行为更是难上加难。关于促进变革和改善的思考有许多，以下是对三种培养改善变革之心的思维和方法进行的对比分析，以便读者从中找出最高效的培养员工改善变革之心的办法来。（一）第一种：培训先行的思维最具代表性的思维是这样的，即管理培训→学习吸收→改善变革，然后收获成果。改革开放以来，国内绝大多数企业基本上走的就是这条路。企业花钱把专家请进来培训，或者付费把员工送出去学习，做了大量的功课，为的是管理者和员工能够学以致用，并通过积极行动收获改善革新成果。但事实证明，通过管理培训和学习吸收，让管理者和员工拥有改善变革之心的情况少之又少，转化率极低。即使有少数员工因为管理培训获得了改善变革之心，甚至尝试采取改善革新行动，也会因为势单力薄和各种阻碍而慢慢消沉下来。可见，这种做法投入大，成本高，收效甚微。在三门峡地区有一家企业，为了提升管理水平、促进变革，在公司内组建了高、中、低三个管理学习班，请了许多专家教授讲学，花去了不少经费。可是两年之后，管理一切照旧，更不能奢望收获改善革新成果了。最终企业高层找到了我们，3A顾问通过调研发现，那些经历了两年管理培训的成员确实懂得了许多管理思想，知道了许多管理工具或方法，但是他们并不清楚如何学以致用。更不可思议的是，他们还因为学到了许多高谈阔论的论调而倍感骄傲，非但没有反省自己不能学以致用的原因，反而把矛头指向一线员工，认为管理水平不能提升是因为员工素养和能力太差。（二）第二种：目睹先行的思维第二种思维是：目睹问题→感受压力→改善变革，然后收获改善革新成果。显然，这种思维要比前一种思维更接地气，更有可能取得成果。把问题展示出来，让管理者和员工目睹问题，通常会唤起他们想改变现状或挑战目标的情绪。只要引导得当，培养他们改善革新之心，促使他们采取改善革新行动是有可能的。事实也是如此，我们看到有些企业把各种管理问题张贴在管理看板上，并要求相关责任人限期解决问题。只要高层具备较强的领导力，往往这些问题会得到较快、较好的解决，并收获改善革新成果。还有些企业领导人善于采用走动式管理，在各管理现场指出存在的问题，并且要求相关部门责任人记录并跟进问题的解决，也能收到相应的改善革新效果。当然，这种一事一议做法的结果是，改善革新效率太低，与企业领导的全然付出相比，显然“性价比”太差，不值得推广。当然，也有企业采取了更聪明的做法，聘请一批IE人才，要求他们每天到现场发现问题，直接参与解决问题或督促相关责任人解决问题。这样既可以避免公司领导的亲力亲为，还能够扩大解决问题的规模，理应收获更多的改善革新成果。但新的问题又来了，这种工作模式通常会引起员工的反感甚至抵触。自己的问题每天被别人指指点点确实产生被冒犯的感觉，这是一件十分不体面和伤自尊的事情（问题的所有权被侵犯）。笔者就接触过这样一个案例。某企业领导认为现场改善革新速度不够快，为了加快步伐，从外部请了一位经验非常丰富的IE专家，授权他在全公司范围内找问题，并督促员工改善。因为专家技术精湛，总能敏锐地看到各种浪费，同时他又十分敬业，对员工的督促毫不留情，一时间革新改善进度确实很快。但是好景不长，有一天员工聚众罢工，问其缘由，答案是这位IE专家很厉害，干脆让他一个人把所有事情都做了。为了平息事态，老板不得已忍痛割爱，把这位敬业的IE专家辞掉了。类似的事情还在许许多多的企业里面重复着。（三）第三种：行动先行的思维经过长期的顾问实践，我们提出了一种全新的改善革新之心培养模式，即行动体验→收获自信→改善变革，然后收获改善革新成果。经过多年实践检验，发现这个模式在培养改善革新之心，促进员工参与方面十分有效，而且快乐、和谐和可持续。与前两种思维相比，这是一种转化率最高的改善变革之心培养模式。第二种模式是从展示并让员工目睹问题开始，而我们倡导的模式却是启发员工自己发现问题和动手解决问题开始，出发点不同，收获的成果也大不相同。大致的做法如下：第一，选取某一类（而不是某一个）与员工当前的意识和能力相匹配的问题，制作识别、记录和解决此类问题的实用教材。在改善革新之初，通常选取如整理整顿或小布局调整等简单问题比较合适。第二，针对所选类别的问题，对员工进行细致的解说和讲解，并确认相关员工是否真正理解如何识别和解决此类问题。第三，具体辅导这些员工识别、记录和解决所选类别的问题，并手把手指导他们用指定格式把改善革新成果进行总结。第四，有计划地组织改善案例发表会，让员工代表就一些有典型意义的事例发表讲解，接受公司领导和同仁的检阅和喝彩。这样做的好处是显而易见的，我们始终把员工看成是现场的主人，是识别问题和解决问题的主体，变被动解决问题为主动解决问题。让员工亲身体验识别问题和解决问题的过程，不仅有利于员工意识和能力的提升，更重要的是可以帮助员工尽快树立信心和培养兴趣。如此循环往复，我们可以不断升级问题的广度和难度，持续提升员工识别问题、解决问题的意识和能力，并逐步培养优秀的改善革新文化。有这样一个事例非常有启发意义。我们辅导深圳一家世界500强企业的工厂做精益改善，为了提升某条生产线的生产效率，我们按照以下步骤展开工作。第一步，我们结合这条生产线的特点和浪费问题，制作了一份简单易懂的关于《动作分析和效率提升》的学习资料。第二步，我们对生产线共80多名作业员工进行了一次集中培训，用录像和图解方式细致讲解工序分解、动作分析及消除浪费的事例和方法。与此同时，我们还针对效率提升工作进行了动员，建议大家来一次识别浪费和消除浪费的竞赛，看谁做得好做得快。第三步，我们给每位员工发了一份工序分解分析表，动员每位员工如实记录自己工序的每一个动作及动作时间。第四步，所有员工在约定时间内积极提出并具体实施减少甚至消除浪费的改善。用了不到三个月的时间，这条生产线效率提升了近40%，受到了公司高层的高度赞赏。从此之后，这条生产线的员工信心倍增，改善革新之心被完全点燃，成了全公司改善革新活动的标杆。这个事例告诉我们，亲身体验解决问题的过程，要比目睹问题更能激起员工改变的愿望，更能培育改善变革之心。 
第七节企业文化管理的保障
二节 团餐的开发
二、企业文化形象识别的内容
一般来说，CIS由三方面组成，即理念识别（MI）、行为识别（BI）和视觉识别（VI）。MI，是导入企业识别系统的原动力，是企业基本精神的体现，是企业思想文化性的体现；BI，是MI的扩展，是企业运营管理、人力资源、行销推广等，是企业文化的行为识别层面；VI，是企业理念的外在表现，是企业形象和品牌形象持久发展的载体，是企业文化的视觉识别层面。MI是核心，给整个系统奠定了理论基础和行为准则。BI直接反映企业理念的个性和特殊性，包括对内的组织管理和教育、对外的公共关系、促销活动、资助社会性质的文化活动等。VI视觉识别系统是CIS系统中最具传播力与感染力的部分，包括基本要素和应用要素，是指在企业经营理念指导下，利用平面设计的手法，将企业的内在气质和市场定位视觉化、形象化，将企业与其周围的经济环境与社会环境进行区别的最常用的信息平台。
第二节开盘流程及人员安排
项目获取预售证后，策划团队需要联系活动公司出具开盘庆典方案，方案需要详细的列出当天的活动流程表，并且各个流程分区涉及到的工作人员及岗位职责。
第十一节 细分商圈，打造价格形象
在商品定价中除了要根据商品的特点来进行外，还应该准确把握主流顾客的需求和关注点，为此，必须对商圈进行进一步的细分，根据目标客户购买情况和经济水平，来确定商品价格。 价格形象是比出来的价格高或者低不是一个绝对值的概念，而是比较后得出的主观印象。价格比较主要包括同样商品与其他药店的比较、与过往购物经历、相同病症整体花费金额的一种比较。传统上来说，大型医院周边的药店生意好做，销售价格较好，主要是其价格虽然会比其他药店稍高，但是与医院的价格相比，则显得较低。顾客刚刚经历过医药的高花费，猛然面对相对花费较低的药店，自然会留下比较好的价格印象，并迅速产生购买冲动。药店在制定商品定价时容易忽视的主要是顾客对品牌药品的价格心理预期与实际购买价格之间的差距。在中高档社区药店表现得尤为明显，因为居住在中高档小区的多是社会上的精英阶层，他们事物繁杂，工作和生活中的关注点比较多，生活压力小，对商品价格不熟悉，很难进行绝对值的比较，而是基于对非品牌药的定价情况，进行品牌商品的心理预期比较。这也是高档社区药店品牌药品价格相对较高的一个主要原因。在对高档社区店进行定价时，最容易出现的错误是沿袭传统药店的定价策略：对敏感品种进行超低价促销，以求建立良好的价格形象。但是，与价格相比，质量对于高档社区的顾客群更具敏感性，过于强烈的价格差异，不仅不能起到吸引客流的作用，反而会直接减少客流。笔者曾经遇到过这样一个案例，某高档社区药店，在开业促销时将××六味地黄丸的价格定位于12元每盒，主要是基于：1.进价9.6元，其他区域的药店销售价格为负毛利销售，销售价格在9元左右不等；2.该社区其他药店该药品销售价格为每盒25元；3.其他品牌的六味地黄丸销售价格约10元左右。在实际销售中，当店员将此价格作为该店的一大促销亮点向顾客进行推荐后，期待的客户惊喜和抢购风潮并未出现，反而被顾客质疑：是不是假的？　　找准价格关注点上面的事例说明要准确定价，必须了解所在商圈主流消费人群对药店的真实期待。一般来说，根据商圈的不同，药店类型较多地被分成“社区店”、“城乡结合部店”、“乡村店”、“商业区店”、“商超店中店”等。在各类型门店中，商圈人群年龄、职业、收入、性别、生活习惯等各因素都可能影响顾客对门店消费需求。例如，两家门店，均地处老城区老社区内，在确定定价原则时，不能简单的按照一个标准进行确定，还需要从居民的特征进一步细分，就会发现其中的不同：一个社区的居民以机关、事业单位退休人群为主；另一个社区的居民以国有改制大型企业的退休员工为主。两者对价格的敏感度就大相径庭。按照划分依据的重要性，依次有以下因素：地理为主、商圈主要楼盘商品房价格、主要入住职业情况、主要年龄段情况、入住前的居住情况、与购买者之间的关系问题等，这些细节都是商品定价的主要依据，药店应通过仔细的调查，或对近期购物情况进行认真分析后再来制定商品定价政策。  
二、净收益
净利润容易被调节甚至造假，这里我们用净收益来分析智飞生物当时的业绩情况。净收益的计算公式为：净收益=营业收入×[（扣非净利率＋收现比）/2－财务费用率]=（扣非净利润+经营活动现金流净额）/2－财务费用首先，我们获取智飞生物表5-6的相关财务数据。表5-6智飞生物财务数据（亿元）然后，计算出其净收益，如表5-7所示。表5-7智飞生物净收益数据（亿元）这样，我们就可以画出智飞生物净收益的图表，如图5-18所示。图5-18智飞生物净收益柱状图为智飞生物的净收益，其他三条曲线为扣非净利润、经营性现金流净额、财务费用。从图中可以看出，智飞生物的净收益从2007年到2009年持续增长，但在2009年之后，就停止了增长。2015年净收益2.34亿元，2016年则跌到了0.77亿元，跌幅高达67%。再看扣非净利润、经营性现金流净额、财务费用。财务费用变动不大，但扣非净利润和经营性现金流净额都剧烈下跌。由此可知，智飞生物2016年净收益剧烈下跌的原因，是扣非净利润和经营性现金流净额的双双下跌。可见，2016年的山东“非法疫苗”案件，对它的影响非常大。
  
    
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