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三级文件××-03-47设备预测性保养指导书
设备预测性保养指导书1.目的通过对生产设备预测性保养，使生产设备处于完好状态，防止不必要的损失。2.适用范围适合本公司生产设备。3.权责3.1生产部是设备预防性维护的管理部门。3.2其他部门为配合部门。4.工作程序4.1生产部门建立《生产设备清单》，并对生产设备进行编号、标识，对关键设备标识：“关键设备”。4.2对设备的管理按《设备控制程序》作业。4.3制定生产设备维护和保养计划，对设备的维护、保养、防护定期由操作人员为主，会同班组长及外协厂商的机修人员进行检查及维护保养，由生产部验收。4.3.1操作人员按要求记录生产过程的数据统计工作，班组长及以上人员通过预测可能的失效模式以避免维护性问题的活动。4.3.2生产部门为消除设备失效和生产的计划外中断，要做好设备预测性保养和维护。设备预测性保养和维护一般用询问法、听诊法。询问法：询问操作人员使用情况，使用中有何异常声响或声光报警信号，有无烟气或异味；控制系统操作是否正常操作程序，有无变动；在操作时是否有特殊困难和异常等。听诊法是指设备正常运转时，伴随着发生的声响总是具有一定的音律和节奏，只要熟悉和掌握这些正常的音律和节奏，通过听觉功能对比设备是否出现了重、杂、怪、乱的异常噪音，判断设备的内部现现松动、撞击、不平衡等隐患。用手锤敲打零件，听其是否发生破裂杂声，可判断有无裂纹产生，来判断设备是否存在故障。4.4生产部制定《关键设备易损件清单》，并在清单中明确安全库存量。4.5当生产过程中消耗的结存数量低于安全库存量后，要及时补充并达到或超过安全库存量。4.6根据设备故障频率判定是否要预测保养。4.7根据CPK值和控制图的波动判定是否要保养。
6.​ 私域的裂变：几何级增长
这一节主要说一下裂变的基本原理。在这之前，我们有必要先把社交电商分一下类。市场上比较常见的分类，主要是三类：1.​ 一是社交电商：基于个人社交关系。2.​ 二是社群电商：它是把具备某类属性的群体集合在一起，以社群做为运营平台的顾客管理模式。3.​ 三是社区电商：它以某个地理位置为中心，做周边的电商服务。它可以采用社群形式，也可以不采用社群形式。我们会发现，这三类严格意义上不是在一个维度的分类。1.​ 社交电商，侧重于强调社交关系的来源。2.​ 社群电商，侧重于强调组织形式。3.​ 社区电商，侧重于强调线下的服务半径。社交电商和社区电商，当然可以采用社群电商的形式。社交电商当然可以聚焦在某个社区。社区电商可以是社交电商，也可以不走社交电商的逻辑。所以，大家没有必要纠结于他们之间的区别，它本身就是交织的、拧巴的，只是侧重点不同而已。在这里，我们按照社交电商的角色和动作，分为三类：1.​ 内容型电商：可简单的理解为种草模式，是个传播载体概念。2.​ 分享型电商：可理解为内容或广告分发，是个传播媒介概念。3.​ 分销型电商：可理解为分级销售，是个销售渠道概念。简单说，一类是生产内容做种草，一类是分享内容做推介，一类是销售或分销产品。合作伙伴可以选择一个动作执行，也可以执行两个或三个动作，当然对合作对象的资质和能力要求是不同的、考核结算方式也不同。但，从整体上来看：内容是最好的广告、分享是最好的营销、分销是最好的员工。之所以这么分类，还是为了理顺我们裂变的分类。基于以上的动作分类以及目标，我们把私域的裂变分为五类：说明推荐裂变本质是广告内容的分发，让更多的人看到信息。成交裂变本质是订单的裂变，让更多的人参与购买。拉人裂变本质是私域人数的裂变，让更多的人进入私域，比如社群拉人、直播间拉人都属于这一类。分销裂变本质是分销商的裂变，让更多人的成为分销商。可以说是一种特殊的拉人。社群裂变这里的社群裂变是群的复制，一个群变成多个群，但同样是这些群员，目的实现多个触达或增加新的变现方式。我们更关注成交的裂变，因为所有的裂变终极目标都是为了成交，成交的裂变，一般情况下会自然驱动用户推荐的裂变，同时如果成交做的好、服务做的好，自然会有拉人裂变的效果，即更多人进入私域。分销裂变，一方面是它非必须，就是说很多情况下，我们不一定做分销。二是它的本质是渠道逻辑，它的人型和一般的用户有本质的区别，它可以从用户中去挖掘和培育，但更多的还是寻找更加适配的人型。当然也有打着分销的名义去做用户的，即有些人虽然成为了店主，但实际上更多是自消费的店主，她只是以此获得更好的消费折扣而已。1.​ 我们必须明确裂变的目的。成交裂变，你是为了快速清库存，还是为了私域拉人，还是为了导流线下，抑或是为了测试新产品，又或者就是做销量做利润。目标不同，具体打法是不同的，这是最前置的考量。2.​ 我们必须明确裂变的对象。裂变对象成交裂变对这个产品感兴趣、有可能购买的人。拉人裂变不一定对某次、某个产品的成交感兴趣，属于潜在消费者的范畴。分享裂变基本上不设限，因为很难去评估用户的朋友圈。分销裂变发展分销员或者推广员。3.​ 我们必须明确裂变的产品。不是所有的产品都是成交裂变品。说明裂变品的基本条件首先必须是大家想要的产品，必须是有需求的产品；第二必须是大家平时拿不到或以这样的价格拿不到的产品，如果平时也能拿到或着平时也是这样的政策条件，凭什么帮你裂变。裂变品的前置工作•​ 裂变品种草和预热。•​ 如果大家对这个产品不了解，就必须通过种草来刺激产生欲望？订单裂变，底层逻辑就是携欲望以令裂变。所谓种草，说白了就是贩卖焦虑或者刺激欲望，产生需求，但平时又可望而不可及。这类种草除了刺激欲望，还有一个关键作用就是建立纵向价格锚点或叫价格参考系，直到最后一个刻猛的开闸放水。•​ 什么情况下，可以不种草呢？一顾客有明显的需求，二顾客清晰的知道外面买不到或者这个价格买不到。也就是说，顾客的欲望本身就是满的，不需要蓄水，直接开闸放水即可。显然这类产品比较省事，但这类产品往往也是你的利润产品，除非特殊情况的清仓或特殊的目的，一般你是不舍的放出来的，我们也不会轻易建议。所以大部分裂变品原生状态下达不到这个吃水线，就必须要蓄水、要种草。4.​ 我们必须明确裂变的驱动力。不同裂变的驱动力是不同的。说明分销裂变“利益的驱动力”大于“产品的驱动力”，这里的利益主要是佣金。做到极致，就是全返分销模式。成交裂变“产品驱动力”大于“利益驱动力”，这个产品包括产品和价格。成交裂变的逻辑，核心要回答三个问题。说明如何让人更放心的买？否则他就不会买。让人放心，关键是两点：a)​ 资金安全：可以有平台背书、品牌背书、支付方式背书。b)​ 决策安全：退货政策是关键，七天无理由退货最有效、今年上半年非常火的二类电商基本用货到付款。如何让人快速的买？否则就会夜长梦多。快速购买，核心是三点：a)​ 价格要有冲击性（要有横向和纵向的价格锚点、价格参考系）b)​ 时间要有紧迫感（如阶梯涨价、限量限时）c)​ 氛围要有抢购感（降低心理防线，让人更踏实，从理性决策到感性决策，本质上是牧群效应/晕轮效应）如何让更多人来买？这样才有裂变的意义。核心技巧就两点：a)​ 设置团购开团硬门槛——威逼。b)​ 设置越多购买越优惠——利诱。5.​ 我们必须明确裂变的玩法。在这里给大家介绍一种拼团裂变的玩法，目前来看，这是阻力最低、效果最理想的成交裂变玩法。拼团的玩法有很多种。如：说明门槛团达到一定门槛，方可团购成功。不达标，原路退款。阶梯团不同的人数参团，价格不同，人数越多价格越便宜。前期支付定金，后期补足尾款。爬坡团每满多少人，价格上浮多少。越早下单越便宜，主要是争取大家赶快下单。从团员组织方面，可以分为：说明单团成团达标后，需要重新开团，不断的成团、反复的裂变。大团成团门槛达标后可以继续吸纳新团员，不需要重新开团。合团多个团长分别吸纳用户，集合为一个团，从而达标成团，各团长按照贡献得利。这里的操作杠杆是：争取发展一些小团长，通过激励措施，比如拉人越多奖励阶梯爬坡，不断的推动他们组团。除了拼团，砍价的模式，也是集成交裂变与推荐裂变于一体的好方法。推荐裂变的有效方式，还有消费满意后再推荐，推荐拿福利的方式，也非常不错。裂变转发的模式，具体内容，要争取实现三个特点：说明让他有里子即有利可图。让他有面子让他觉得展示出来特彰显自己的逼格，是个很好的作秀的内容。利第三人让他感觉到这个事能够帮助到别人（即他人得利）。有没有这样的诱饵的，知识类产品、网红类产品、生活方式产品的裂变就特别适合。当你的产品成为一种生活方式，到达每日自动朋友圈打卡展示的程度，就是绝对牛X的裂变了。比如读书、比如运动，都属于这一类。6.​ 我们必须拥有裂变的种子。最尴尬的是，当你发起裂变的时候，没有一个人响应。那怎么办呢？说明1如果采取分销模式，无论是一级分销，还是二级分销，他们都属于你的种子用户。这类就相当于刚才提及的小团长。2如果没有分销员，就要在平时注意打造和积累铁粉，一个群里有5、6个铁粉，是必须的，否则这个群基本上就是失败的。何为铁粉？最典型的一个特征就是非常积极的响应你的号召。3注意收集在种草期间对产品表现出明显兴趣的人，可以通过浏览和咨询记录、购物车收藏、调研问卷等方式来挖掘这类用户。这类人员，极可能成为成交的首批用户，并可能成为这个产品裂变的种子用户。当然如果产品适合做试用装或者试吃试用活动，沉淀下来的意向用户就更靠谱了。4对于种子用户可以设置一些特殊的政策。让有兴趣的人努力、让努力的人更努力。5也可以通过设置一些小团长的PK办法，激励大家去分享去裂变。6以上说的是正道，还有一些邪道，比如水军呐喊等等，就不登大雅之堂了。7.​ 裂变的用户必须做好沉淀。裂变只是开始，往往都是不赚钱、甚至是亏损的。真正的盈利还是对于用户的后期运营。所以后期的沉淀和耕耘才是重点。说明1最基础的一条就是：做好售后服务，这毕竟是成交裂变，后期的满意度是基础中的基础。2最有效的一条就是：持续提供价值（物质价值、精神价值，均可），价值不能持续，链接自然会中断。3最关键的一条就是：打造IP，多一些真诚、少一些套路，从交易关系转为心灵契约，从而超越具体产品，变为对人的信任、喜爱和依赖。如果你不是垄断行业，不是产品特别有竞争力，然后还不愿意在售后服务上和增值服务上投入精力的，就不要做私域了，可以洗洗睡了。你之前从外面学到的所有的技巧都将是邪淫技巧，最多割几次韭菜，然后就必须找新的韭菜，或者然后就没有然后了。我们倡导经营用户关系的走正道的私域，绝不提倡一时讨巧的割韭菜的理念，这是价值观的问题。
第一节 总部的人员编制
3.4 人力流动
餐饮业人力流动，是指人力在企业内部岗位之间的转换，或者是在内、外部之间的流入和流出。餐饮业人力流动，是餐饮业内、外部人力与岗位的重新调整和分配，也是人力效率增强或减弱的控制节点之一。通过有效的人力流动，增强餐饮企业的人力资源优势，提高人力效率和附加值，强化人力的结构效能，提升人力的创新活力。人力的新进率、离职率、流动率、流失率，是餐饮人力资源流动的4项指标，也是评价审核餐饮盛衰强弱的天气预报。3.4.1新进率与新进人力新进率，是指一定期间内，餐饮新进人力与平均在册人力的比率。新进人力，可能是为补充离职的空缺，也可能是企业发展带来的新增岗位。如果是补充空缺的新进人力，叫补缺新进率。如果是补充企业发展新增岗位的新进人力，叫增量新进率。通过新进人力，优化人力结构和升级人力效率。通过新进人力，推动人力的新陈代谢。通过新进人力，活化和创新企业文化。通过新进人力，推进企业变革。餐企人力的年新进率，如果是为补充一般岗位空缺，服务类人员一般不超过40%，出品类人员一般不超过30%，行政、财务和后勤类人员一般不超过20%。新进人力，如果是为补充企业发展的新增岗位，也可酌情按新进率50%、60%、70%、80%的比例配置和控制。3.4.2离职率与离职人力离职率，是指一定期间内，餐企离职人力与平均在册人力的比率。离职人力，是指因合同到期、解聘和自动辞职，而离开工作岗位的人员。人力离职，是餐饮人力在内外人力资源环境中的动态平衡。离职人力，也是餐饮人力资源的一部分，要建立离职人力资源库。通过离职人力的面试、回访和跟踪，可以计算出企业阴影部分的面积。适当的离职率，是人力生态的保健行为。高离职率，是人力生态的大失血。不同的部门和工种，合理的离职率也是不同的。2011年前后，正是净雅餐饮最为鼎盛的时期，人力流动处于非常健康的状态，年均综合离职率是24%，管理人员离职率接近于零。另外，在2010年，海底捞有1万名员工，其离职率只有10%左右。离职率与离职人力，同产品和服务品质、招聘培训成本、人力效率、企业文化、内外人力资源环境，都是息息相关的。3.4.3人力流动率人力流动，是指餐饮人力的新进、离职和在企业内部的调动、轮调岗、升降职等的变化活动。人力流动率，是指在一定期间内，餐饮人力流动数与在册人力数量的比率。人力流动，除了新进和离职之外，在餐饮内部岗职之间的流动和调整，也是优化人力效能的一种方法。餐饮必须在人力流动率的过大和过小之间，把握一个合适的尺度。增量岗位新进率高，导致的流动率过大，增强了餐企的活力，推动了餐企的成长。离职导致的流动率过大，会使企业的稳定和传承受到伤害。内部的流动率过大，也会影响品牌、出品和服务质量的稳定。保证餐饮人力的合理流动率，是激活人力、提高效能、优化结构的重要措施。内部的主、被动流动率，应酌情在10%至30%之间来控制和选择。人力的流动，要保证有效人力和高价值人力的流动不流失。3.4.4人力流失率人力流失，是指餐饮有效人力的离职。人力流失率，是指一定期间内，餐饮有效人力的离职人数与在册人数的比率。人力的流失，是餐饮人力优势的减损。比尔盖茨说：如果微软失去20名最佳员工，他就会变成一家微不足道的公司。每年要审核餐饮的有效人力报表，确保有效人力的稳定和发展，减少人力流失。企业的高价值人力是哪些？有效人力是哪些？台柱子人力是哪些？低效人力是那些？分部门、分工种、分年龄、分性别的人力流失率是多少？要增强企业与人力的黏度，提高人力的满意度，降低人力流失率。3.4.5在人力流动中发掘人才上世纪70年代，日本吉野家迅速发展壮大。但太快的扩张牺牲了质量，到1980年，已经难以为继，被迫申请破产保护。1972年的一天，安部修仁进入吉野家餐厅打工挣钱，同时梦想着未来成为一名摇滚歌手。之后，吉野家的松田瑞穗，发现了安部修仁的领导潜能，便安排他轮调岗位，直至担任主要管理职位。安部修仁对后来吉野家的复苏做出了重要贡献，并帮助吉野家在1990年公开上市。在1992年，安部修仁被任命为吉野家总裁。
三、按照过渡的前中后三段来制订计划
以上两个过渡计划比较聚焦关键活动，效率比较高，但是不能覆盖所有关键活动，会有遗漏。而按照三段来计划过渡会比较完整，不会错失关键活动，可以确保过渡一定成功；挑战是时间和精力的要求比较高。表12-3先把这个过渡计划涉及的关键工作主题和成功要素整理一下。表12-3过渡计划涉及的关键工作主题和成功阶段主题工作成功的关键点描述前段确定HR在新组织的岗位和岗级-​ 为新组织的员工的职业发展做好规划-​ 特别对于SSC的员工的职业要倾斜，多一些上升空间和可能-​ 在政策上要明确而不是说说而已内部转岗的条件和政策梳理和确定-​ 盘点和明确转岗的政策，寻找支持项目的条件-​ 设计并沟通新组织，特别是SSC的薪酬福利政策-​ 新组织所匹配的后期规划和保障-​ 组织员工沟通会，公开透明，讲事实但不做不确定条件的承诺人头和岗位的盘点与确认-​ 根据新组织开放的岗位盘点所需岗位、人头数量和质量-​ 对各业务单位做盘点，确定人头和名单-​ 沟通和明确人员转移时间表中段Fit-Gap过渡工作坊的设计与执行-​ 框架和内容的计划和会议通知-​ 过渡工作坊的执行：盘点政策、流程、系统和人的差异并记录-​ 共创和共识相通的点，求同存异，保障过渡顺利内外部招聘的计划与执行-​ 招聘计划，内部人才盘点-​ 内部转移和上岗-​ 外部招聘和上岗新员工入职和培训-​ 内外部招聘新员工的入职-​ 新员工的导师确定和辅导计划培训的计划与执行-​ 培训计划和培训材料的设计-​ 角色转化方面的培训（mind-shift）-​ 新岗位的知识技能培训呢-​ 软技能培训，沟通、呈现和项目管理等路演的规划与执行-​ 路演计划和材料准备-​ 与业务高管的路演沟通-​ 与全体HR的路演沟通后段持续改善机制（CIP）的建立和项目梳理和执行-​ 抓住任何可以改进的机会，鼓励随时改进-​ 梳理改进项目，设定改进项目组和计划-​ 制定持续改进机制，包括奖励机制新组织的运用报告（Dashboard）-​ Dashboard订单及大数据报告-​ 客户水平协议的完成情况报告-​ 寻找改进机会大客户沟通和管理-​ 建立内部大客户沟通机制-​ 落实沟通计划，建立反馈和改进机制现场SSC员工的管理与关怀-​ 合同的调整和管理-​ 现场员工离客户近但组织远，规划好管理规则-​ 现场SSC员工关怀业务型HR部门的使命、愿景与价值观共创-​ 共创使命愿景-​ 共创员工的行为准则-​ 初步明确新组织的定位和战略目标表12-4是按照过渡的三个阶段，按照三种颜色做了标记，同时把各个主要活动按照时间的顺序做了排序。这些工作大部分的转型项目的过渡都会经历，但是每个企业的情况可能大不相同，我们在梳理工作板块的和具体的操作方法的时候需要遵循因地制宜的原则，不能照搬。表12-4活动时间排序Week1Wk2Wk3Wk4Wk5Wk6Wk7Wk8Wk9Wk10Wk11Wk121.​ 确定HR新组织的岗位岗级2.​ 内部转岗条件，政策梳理和确定3.​ 人头和岗位的盘点与确认4.​ Fit-Gap过渡工作坊的设计与执行5.​ 内外部招聘的计划与执行6.​ 新员工入职和培训准备7.​ 培训的计划与执行8.​ 路演的规划与执行9.​ 持续改善机制（CIP）的建立、项目梳理和执行10.​ 新组织的运营报告（Dashboard）11.​ 大客户沟通和管理12.​ 现场SSC员工的管理与关怀13.​ 业务型HR部门的使命、愿景与价值观共创当我们把过渡设计的工作和计划制订完以后，我们就要确定每一个活动的具体操作原则、方法、可能的挑战及应对措施。只要理解了这些工作及背后的逻辑，再结合企业自身的情况就可以确保转型的过渡顺畅。
三、长期经营资产
长期经营资产指的是用于经营活动的长期资产，主要包含固定资产、在建工程、油气资产、无形资产等。我们常说的“重资产”公司一般指长期经营资产占比较大的公司。上市公司的长期经营资产是企业产能的体现方式之一，分析上市公司的长期经营资产质量，我们可看长期资产扩张性资本支出比例和固定资产净值率这两个指标。长期资产扩张性资本支出比例是：长期经营资产净投入÷期初长期经营性资产，其中长期经营资产净投入为当年长期经营资产投入减去当年处置或损耗的长期经营资产。该指标反映上市公司的投资扩张速度，受公司总体战略和投资决策影响。该比例长期维持较高状态时，公司可能采取发展战略，积极进行产能的扩张；扩张比例长期接近于0，公司可能采取稳定战略，以维持现有产能为主，扩张比例远小于0，公司可能采取收缩战略，逐渐收缩规模回笼资金。固定资产净值率又称固定资产成新率，其计算公式为：固定资产净值÷固定资产原值。该指标反映上市公司固定资产尚未折旧的比例，在一定程度上体现资产的物理质量，上市公司的固定资产净值率一方面受公司投资决策影响；另一方面与公司的折旧政策相关。一般情况下，如果公司固定资产净值率值较低，公司可能存在一定的资产老化问题；如果固定资产净值率持续性快速下滑，则公司可能采取稳定或收缩战略，固定资产的投资决策相对谨慎，固定资产的老化甚至可能造成产能不足。以云南白药为例，图8-25、表8-7展示了公司2015—2019年长期资产扩张性资本支出比例和具体情况，以及行业固定资产净值率情况。图8-252015—2019年云南白药长期资产扩张性资本支出情况表8-72015—2019年中药行业固定资产净值率情况2019年，在原有长期经营资产的规模上，云南白药公司扩张22%，行业平均扩张7%，对标企业收缩2%，公司资产扩张速度高于行业平均水平和对标企业。云南白药的长期资产扩张性资本支出在2015—2017年间维持较低水平，公司基本上是维持现有产能为主，但在2018年和2019年公司在长期经营性资产投入上有较大浮动增长，主要系于公司从2018年开始加大健康产业板块投资，新增云南白药集团健康产业等项目及旗下子公司的搬迁扩建。在固定资产成新率方面，2019年公司固定资产成新率65%，行业平均成新率为63%，对标企业为44%，公司与行业平均水平一致。但与行业内其他上市公司相比，云南白药的固定资产成新率排名并不靠前，原因在于行业内的较多公司都在大规模的投资建设。以佛慈制药为例，2018年该公司由于新区产业园投产导致当年固定资产增长了676.87%。
第4章 不同药品的营销策略
第七章BREAK赋能法之坚持赋能：Keep
针对新生代特点5：容易放弃。核心观点：没有教不会的学生，只有不会教的老师。赋能新生代，对管理者也是一种“成人达己”的成功感受。什么是赋能？管理小贴士：赋能(Empowerment)最早来源于西方，表示赋能授权，意思是给企业员工更多额外的权力。自从2008年阿里巴巴曾鸣教授提出赋能（Enable），时至今日管理界对赋能有了全新的解读,意思是赋予个人或组织某种能力或能量。比如互联网+就是赋予组织互联网的基因和能力。赋能领导力，就是对管理者个人的领导力赋能。
7信息录入
实际的货物完成了收货工作，但在系统中还没有记录，和仓库的整体库存还没有进行融合，需要在系统中录入收货的信息，更改库存数据，绑定库位信息，绑定供应商关系等。这些信息完成录入，才能使货物和仓内库存融为一体，在销售和出库时才能提供货物的在库信息。
附录Ⅰ 医疗美容+医疗专业术语表
E眼皮整形（开眼角）（eyelidsurgery）：内外眦成形术俗称开眼角。它是通过手术方式，分别对内、外侧眼角进行矫正放大，以去除内眦赘皮、延长眼裂水平长度，来达到放大眼睛的效果。F脸部提拉（除皱）（Facelift）：在头部上方，沿两边耳际做环形切口，不间断表皮、肌肉、筋膜去掉很宽的多余组织，同时悬吊筋膜，效果明显，使面部皱纹老化松弛的现象消失。N鼻梁矫形（隆鼻）（nosereshaping；rhinoplasty）：是指通过在鼻部填充自体、异体组织或组织代用品以垫高外鼻，达到改善鼻部容貌的手术。隆鼻手术切口有鼻小柱切口、鼻腔内切两种术式，其中鼻腔内切口（靠近鼻小柱一侧）因切口隐蔽、外表看不到痕迹而被普遍采用。P光子嫩肤（photorejuvenation）：先进的高科技美容项目，采用特定的宽光谱彩光，直接照射于皮肤表面，它可以穿透至皮肤深层，选择性作用于皮下色素或血管，分解色斑，闭合异常的毛细血管，同时光子还能刺激皮下胶原蛋白的增生。U超声刀（ultrasoundknife）：一种高强度聚焦式超音波，以高强度聚焦式超音波作用于皮肤，精确聚焦在皮下脂肪层下部的真皮层(smas层)，从而启动胶原增生重组，从根本上解决皮肤老化问题，是一种革命性非手术抗衰老技术。
3.农产品怎样做专卖店营销
农产品专卖店已经成为农产品销售渠道的重要组成部分，特别是高品质农产品的销售渠道，究其原因，无外乎有以下三点。首先是零售渠道变革驱动的结果。农产品专卖店一般开设在城市的各个商圈、人流量比较大的街道，以及成熟的社区，方便消费者就近购买。其次是农产品流通渠道博弈的结果。走批发市场，没钱赚，而且一般的高价格农产品不太合适批发市场。走超市，赚的钱还不够交各种费用，而且超市的货架有限。走直销，没有客户资源。于是，生产商以及品牌商决定自建销售终端，这既可以销售产品，也可以为企业做品牌形象广告。最后是消费者驱动的结果。随着中产阶级的崛起，在食品安全的大环境下，中产阶级消费者对安全、健康、高品质的品牌农产品有了旺盛的需求。什么样的农产品可以开专卖店理论上说，所有的农产品都可以开专卖店，但开专卖店最重要的一点是要赚钱。这就要思考为什么消费者不去熟悉的商场购买同类产品，而要在农产品专卖店里购买。专卖店能和菜市场、商超比什么，比品种、价格、购物便利性，还是比品质、品牌？显然，专卖店的优势在于专卖，不在于品种的多少，因此，专卖店不能比品种和价格，而要比品质。很多菜市场和商超没有高品质的农产品，而且高品质的农产品销售需要更专业的体验。专卖店还可以比品牌，品牌农产品对消费者而言质量更有保证。当然，品牌农产品也可以在商超销售。农产品专卖店的几种模式农产品专卖店有很多模式，主要以下几种：第一，品类专卖店，例如蔬菜专卖店、水果专卖店、肉类专卖店。第二，品种专卖店，例如米专卖店专卖各种大米。第三，区域产品专卖店，专卖一个地方产的特色农产品。第四，特色专卖店，例如全卖散养的产品，散养的猪、散养的鸡蛋。第五，企业专卖店，卖企业产的所有产品。第六，单一农产品专卖店，例如一种高端大米的专卖店，一种高端土猪肉的专卖店。总之，农产品专卖店的模式多种多样，这和农产品供需多样性有很大的关系。开一家农产品专卖店的七个步骤做好一家农产品专卖店，有以下七个步骤。第一步，判断产品适不适合开专卖店不是所有的农产品都能开专卖店，这要看产品是否合适开专卖店。有两种方法，一种方法可以通过和商超、菜市场的对比分析得出结论；另一种方法是调查有无同类成功案例，如果没有，最好放弃，如果有，可以向对方讨教，吸取教训。注意很多农产品专卖店是不赚钱的。第二步，组织货源产品是自产自销还是从其他地方进货，进货的经销商有多少品种，产品的供给能力怎样，是季节性的还是全年都有稳定的货源，有没有保鲜的要求等都要调查清楚。第三步，选址专卖店选址也是一个关键因素，店的位置好，目标客户主动进门的就多。有的人认为可以在高端小区开专卖店，有钱人多，消费能力强。位置要选在目标客户集中的地方，这样才有成功的可能。第四步，客户拓展挂大的牌、发传单都是传统的拉客手段，还有不同企业的联盟，进行体验营销、活动营销等方法。吸引顾客的方法千万种，找到最适合自身产品的方法才最重要。第五步，客户关系管理顾客进店了，怎么促进购买，怎么让他持续购买，这是销售和促销的问题。农产品最好的销售方法就是免费试吃，顾客觉得好吃会重复购买。还可以结合别的销售手法，如抽奖、买赠、办会员卡等方式进行。第六步，店面的日常管理最关键的是店员管理，因为店员不好招，流动性强。一家专卖店最关键的人是店长，店长可以说是农产品专卖店盈利与否的关键，要做好店长的激励和晋升机制。第七步，新的品类扩充开始的时候，可能一家专卖店的品种没有很多，但随着熟客越来越多，需求变得多样化，因此农产品品种也要变得多样化。无论是哪种类型的专卖店，在成熟阶段增加新品种是一家专卖店能否盈利的关键。总之，做好以上七步，农产品专卖店精耕细作才能增加成功的可能性。案例1区域公共品牌高端农产品专卖店鸡蛋2块钱一枚、苦瓜15块钱一根……第一次走进文井源乐活体验馆的顾客，通常都会被它的价签吓一跳。文井源乐活体验馆是一家专门销售水果、蔬菜和肉类的农产品专卖店。2009年8月，第一家文井源乐活体验馆在四川省崇州闹市区开张，这标志着成都市首个高端农产品公共品牌正式诞生。崇州市新品川等4个有机农产品基地成为这一高端品牌的首批免费使用者。乐活体验馆的装饰相当考究，商品摆放也非常整齐。这里出售的农产品不仅品种丰富，而且包装规范，每一件产品上都标明了包装日期和保质期等。　　崇州市农村发展局局长陈鑫说，为了让市民买到放心的农产品，也为了形成品牌效应，崇州市政府特意出资成立了文井源品牌推广有限公司。只要企业的产品能达到标准，任何农产品都可以免费使用这个品牌，并通过“文井源”专卖店进行销售。目前，文井源已建成品牌专卖店10多家，其中成都市区有8家，顾客时常光顾。案例2都市菜园——蔬菜专卖之殇都市菜园是带着任务诞生的。进入新世纪后，原上海农工商集团经过资源整合，拥有五四农场等优质蔬菜种植基地，也有相应的加工与物流体系。上海农工商集团一直希望能打造一个蔬菜生鲜流通领域的品牌，完成向产业链的下游拓展，将自身优质的产品直接送到消费者餐桌。这个担子落到了杨学军和他的团队身上，杨学军选择进入既有的菜市场，打造品牌连锁销售，在菜市场里面开自己的专卖店，避免与别人起正面冲突，这样既利用了菜市场资源，又能让专卖店逐渐规模化、连锁化。2006年7月，都市菜园首家菜场连锁门店正式对外营业。8月，整合了原上海农工商集团等一系列资源的光明食品集团正式成立，都市菜园成为集团推进农产品销售网络延伸的主要企业，并进行了快速扩张。2007年，都市菜园在全市的标准化菜市场连锁门店达109家，迅速的扩张非但没能带来规模效应，反而使都市菜园陷入了亏损。为了保证标准化管理，都市菜园100多家连锁门店全部采取直营模式，按平均每家门店5位营业人员计算，公司便负担着500人左右的用工成本。同时，由于营业人员的积极性较低，蔬菜在流通中的损耗非常大，加上13%的增值税，企业的成本又上去了不少。此外，对价格十分敏感的家庭主妇们，对于质优价高的都市菜园的产品认可度不高，再加上统一包装、统一收银的蔬菜产品，主妇们不能拣菜叶，不能抹收银零头，这与菜场文化显得格格不入。2007年年底，陷入亏损的都市菜园决定改变经营策略，为菜市场门店止血是第一步。于是，都市菜园陆续关停了一批扭亏无望的门店，并将直营连锁改为了店长承包制。为了调动店长积极性，企业以成本价提供货源。目前，都市菜园旗下的菜市场连锁门店还剩40~50家，基本处于收支平衡状态。
（二）关键人才胜任力标准构建
“选人比培养人重要”，在明确承载战略目标实现的关键岗位及人才群体后，如何构建选拔和培养的胜任力标准，是需要思考的第二个问题。区别于以往的（冰山）胜任力模型，华夏基石CIP模型将胜任力主要体现在能力（capacity）、意愿（intention）、特质（peculiarity）三方面，如图3-2所示。图3-2华夏基石CIP模型将胜任力的三个方面
  
    
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