餐饮业人力流动，是指人力在企业内部岗位之间的转换，或者是在内、外部之间的流入和流出。

餐饮业人力流动，是餐饮业内、外部人力与岗位的重新调整和分配，也是人力效率增强或减弱的控制节点之一。

通过有效的人力流动，增强餐饮企业的人力资源优势，提高人力效率和附加值，强化人力的结构效能，提升人力的创新活力。

人力的新进率、离职率、流动率、流失率，是餐饮人力资源流动的4项指标，也是评价审核餐饮盛衰强弱的天气预报。

3.4.1 新进率与新进人力

新进率，是指一定期间内，餐饮新进人力与平均在册人力的比率。

新进人力，可能是为补充离职的空缺，也可能是企业发展带来的新增岗位。

如果是补充空缺的新进人力，叫补缺新进率。如果是补充企业发展新增岗位的新进人力，叫增量新进率。

通过新进人力，优化人力结构和升级人力效率。通过新进人力，推动人力的新陈代谢。通过新进人力，活化和创新企业文化。通过新进人力，推进企业变革。

餐企人力的年新进率，如果是为补充一般岗位空缺，服务类人员一般不超过40%，出品类人员一般不超过30%，行政、财务和后勤类人员一般不超过20%。

新进人力，如果是为补充企业发展的新增岗位，也可酌情按新进率50%、60%、70%、80%的比例配置和控制。

3.4.2 离职率与离职人力

离职率，是指一定期间内，餐企离职人力与平均在册人力的比率。

离职人力，是指因合同到期、解聘和自动辞职，而离开工作岗位的人员。

人力离职，是餐饮人力在内外人力资源环境中的动态平衡。

离职人力，也是餐饮人力资源的一部分，要建立离职人力资源库。通过离职人力的面试、回访和跟踪，可以计算出企业阴影部分的面积。

适当的离职率，是人力生态的保健行为。高离职率，是人力生态的大失血。不同的部门和工种，合理的离职率也是不同的。

2011年前后，正是净雅餐饮最为鼎盛的时期，人力流动处于非常健康的状态，年均综合离职率是24%，管理人员离职率接近于零。

另外，在2010年，海底捞有1万名员工，其离职率只有10%左右。

离职率与离职人力，同产品和服务品质、招聘培训成本、人力效率、企业文化、内外人力资源环境，都是息息相关的。

3.4.3 人力流动率

人力流动，是指餐饮人力的新进、离职和在企业内部的调动、轮调岗、升降职等的变化活动。人力流动率，是指在一定期间内，餐饮人力流动数与在册人力数量的比率。

人力流动，除了新进和离职之外，在餐饮内部岗职之间的流动和调整，也是优化人力效能的一种方法。

餐饮必须在人力流动率的过大和过小之间，把握一个合适的尺度。

增量岗位新进率高，导致的流动率过大，增强了餐企的活力，推动了餐企的成长。离职导致的流动率过大，会使企业的稳定和传承受到伤害。内部的流动率过大，也会影响品牌、出品和服务质量的稳定。

保证餐饮人力的合理流动率，是激活人力、提高效能、优化结构的重要措施。

内部的主、被动流动率，应酌情在10%至30%之间来控制和选择。

人力的流动，要保证有效人力和高价值人力的流动不流失。

3.4.4 人力流失率

人力流失，是指餐饮有效人力的离职。

人力流失率，是指一定期间内，餐饮有效人力的离职人数与在册人数的比率。

人力的流失，是餐饮人力优势的减损。

比尔盖茨说：如果微软失去20名最佳员工，他就会变成一家微不足道的公司。

每年要审核餐饮的有效人力报表，确保有效人力的稳定和发展，减少人力流失。

企业的高价值人力是哪些？有效人力是哪些？台柱子人力是哪些？低效人力是那些？分部门、分工种、分年龄、分性别的人力流失率是多少？

要增强企业与人力的黏度，提高人力的满意度，降低人力流失率。

3.4.5 在人力流动中发掘人才

上世纪70年代，日本吉野家迅速发展壮大。

但太快的扩张牺牲了质量，到1980年，已经难以为继，被迫申请破产保护。

1972年的一天，安部修仁进入吉野家餐厅打工挣钱，同时梦想着未来成为一名摇滚歌手。

之后，吉野家的松田瑞穗，发现了安部修仁的领导潜能，便安排他轮调岗位，直至担任主要管理职位。

安部修仁对后来吉野家的复苏做出了重要贡献，并帮助吉野家在1990年公开上市。

在1992年，安部修仁被任命为吉野家总裁。