热门：快消品零售营销老板
一、流行趋势调研
专业的买手需要对时尚有着敏锐的眼光和洞察力，熟知流行趋势。而对于流行趋势的把握，主要包括色彩、面料、档次与价格。在准备新一季的产品企划之前，一定要进行充分地调研。调研包括对流行趋势、固定消费群体的调查研究，充分地调研不仅能够提高采买到货品的畅销度，还能帮助买手规避采买货品时的失误。如果说对消费群体的调研帮助买手买到适合消费者的产品，那么对流行趋势的调研则能让买手买到符合流行趋势的产品。1.流行时尚的概念及传播原理流行时尚，是指在一定的时期内，在全球范围内，在不同层次、阶层的人口中广泛传播起来的服装服饰。时尚流行具有一定的生命周期，一般会经历萌芽期、发展期、高峰期、衰退期几个阶段。如图2-1所示。图2-1流行生命周期萌芽期：设计师或创新者在这一时期创造出新的设计或者元素，这一阶段只有创新者、设计师、艺术家、买手等时尚专业人士参与。发展期；随着流行元素的传播，喜欢尝试新设计的时尚爱好者，如时尚博主、明星名流、时装编辑等认识并接受了这些新设计，并且借助自身的影响力向周围的人传播这些新设计、新元素。此时，一些快时尚品牌及零售商也开始模仿和制造包括此类流行元素的产品，并且投放市场进行测试销售。高峰期：随着这些明星、时尚博主、快时尚零售商的带动，越来越多的普通消费者开始接受并消费这些流行元素，新的潮流开始普及。这一时期，市场的品牌商、服装企业会加大此类流行元素产品的投入，配合相应的广告宣传，使这些产品成为市场热卖的产品，此时流行达到了高峰。衰退期：经过一段时间的流行，原流行元素逐渐被新的流行时装或元素取代，本周期的流行过程逐渐完结和消失。由于多种因素、作用的影响，流行接受的程度与范围有大有小，流行周期有长有短，流行时尚也会出现不可控或者不规则的状况。按照流行元素流行得时间长短，可以分为短线款、潮流款和经典款。短线款，指流行时间很短，受众群体小的产品。潮流款，即在市场上流行了一两个季度，受众群体广的产品。经典款，在市面流行时间长，不容易被时间淘汰的流行元素，如小黑裙、POLO衫等。短线款、潮流款、经典款是以流行时间长短划分的，如图2-2所示。图2-2短线款、潮流款、经典款流行周期图2.流行传播方式（1）自上而下式潮流由艺术家、创新者、设计师等创造出来后，被先锋时尚人士追随，这类人通常有敏锐的时尚嗅觉，热爱时尚，勇于尝新，如明星、时尚博主等。这些时尚先锋人士通过各种媒介影响周围的人，使得新潮流在大众消费者中广泛流行。这种流行模式是个别人创造，少数人引领，大多数人追随的模式，呈金字塔状，如图2-3所示。图2-3自上而下式流行传播方式（2）水平传播式随着工业化和信息化的发展，借助杂志、互联网等平台，媒介能够把有关流行的大量信息同时向社会的各个阶层传播，实际上流行在所有的社会阶层中同时开始。例如巴黎、纽约、米兰、伦敦、东京等时尚之都，可以借助互联网把他们的时尚元素向全球扩散，各个阶层的消费者都可以迅速接收到时尚流行资讯并且相互传播。（3）逆向传播相对于流行由设计师或创新者创造，逐渐向消费者传播的方式，逆向传播指流行由消费者创造并被大众接受，影响创新者的方式。例如牛仔裤是为了满足美国淘金工人的工作需要而诞生，由平民阶层向精英阶层逐渐传播，继而引发全球的流行热潮。传播是时尚流行的重要手段和方式，如果没有传播就没有流行，也就无法呈现多种多样的着装风格。同时，流行又被多种因素左右，如经济、政治、文化、科技等。例如新中国成立后流行的布拉吉连衣裙，便是受到当时中苏友好的政治环境的影响。如图2-4所示。图2-420世纪50年代中国妇女的着装二战时期物资短缺，多数男性去往前线，女性便担负起养家的重担，因此这一时期便开始流行简单实用的工装风格服饰。如图2-5所示。图2-5二战时期的着装

第3节​ 需求管理

长寿产品智造秘方二：需求管理策略性产品满足顾客的现实需求，创新性产品挖掘顾客的潜在需求，长寿化产品则是对顾客需求进行战略管理。需求管理这个词的意思，就是指长寿化产品存在一个客观的、可以被管理的顾客需求。策略性产品、创新性产品可以具有一定的创想性，就是可以去创造某种前所未有的产品形态及概念，创意、空想、梦想、情绪等感性的、非逻辑性的思维都有合理性；到结构化产品，创想、感性的因素已经被理性、逻辑、科学所取代；对于长寿化产品，则需要更强的逻辑、理性与科学，准确地说，需要采用实验室般的需求量化管理方法。首先要区分两种长寿产品的类型：一种是品类本身是生活必需品或可选品，衣食住行等范畴里的绝大多数品类，饮料里的果汁、豆浆、牛奶，食品里的饼干、面包、大米、食用油，用品里的化妆品、洗浴、个人护理、个人卫生等用品，休闲里的旅馆、酒店、健康养生（养老）等。这些产品品类本身是与每个人的生命及日常生活紧密相关的，具有刚性消费的特征。另一种是品类本身并不来源于日常生活，但逐渐成为日常消费的一部分，配制性食品如健康食品（片剂形态产品），饮料如碳酸饮料（可乐）、能量饮料（红牛），用品里的饰品，部分服务性产品如按摩、减肥等。对于第一种需求本身客观存在的品类，长寿产品的需求管理主要是进行顾客渗透度与满意度管理。在这些品类里，长寿产品管理核心是将本品牌产品塑造成顾客的第一选择及理想选择。第一选择指顾客产生该品类商品需求的时候，首先会想到并认为非此不可的品牌产品。这样具有强大顾客认同度的品牌产品，必然可以随着品类本身而长寿。理想选择指顾客因为购买力有限等未必经常消费，但内心里认为是最值得购买的品牌产品，如茅台、五粮液、LV包等。当顾客产生在该价格档次消费需求的时候，这些品牌产品是顾客心中的理想选择，这是高端产品营销的核心所在：创造理想选择的预期性需求。在顾客需求客观存在的品类里做成长寿产品，需求管理的核心是以“品牌首选”或者“品类第一品牌”为目标的营销运作。难度大的是第二种类型的长寿产品，其需求管理也是围绕品牌产品，不同的是，还需要对维持顾客的消费需求本身进行管理。这种需求管理非常微妙，把握稍有偏差，市场整体的产品需求就会发生不可控制的减少甚至消失，这也是长寿产品需求管理的最高难度的管理技术。我们先以一个失败的产品为例：旭日升冰茶为什么会衰落？旭日升冰茶是销售额最高峰达到30亿元的品种，在中国包装饮料产业的早期，曾经红极一时、行销全国，由AC尼尔森研究最佳口感，由大批量空降博士进行管理创新。旭日升的衰败中产品因素占据决定性影响。冰茶产品销量的锐减（第一年就从30亿元下降到20亿元），终结了旭日升产品的神化，从而成为点燃经营黑洞的导火索：旭日升5年间仅广告费一项就等于银行欠款的总额。这个基本事实说明，旭日升冰茶广告刺激出的是渠道能量，还不是顾客需求，销量暴增是典型的“啤酒游戏”，因渠道逐级放大了虚假的需求预期，导致最后“两头死火”（终端被存货堵死、生产无订单停工等死）。旭日升冰茶是配制性饮料，日常生活中没有对这个产品的必须消费需求。对于这种品类本身是被创造的需求，叫卖式的品牌传播，包括渠道深耕，都是不够的，企业必须对这种被激发出的顾客需求进行科学的精确的管理，才能保证这类产品的持续、稳定、成长。这类产品的寿命完全取决于企业对顾客需求的科学管理。我们以这一类长寿产品的需求管理为主要讨论对象，因为这类长寿产品的管理特性里，已经具备了第一类长寿产品的品牌管理内涵。长寿产品的需求管理需要投入科学的、常年性的消费者调查与研究，但重要的不是调研投资与过程，而是必须明确长寿产品需求管理的核心是什么，即研究的目的与起点是什么。长寿产品需求管理的核心是两个关键点：动机管理与规模管理。长寿产品需求管理方法一：需求动机管理营销不仅要研究产品或服务满足了顾客的什么需求（这一点常常是自明的），核心是研究为什么顾客要为自己的产品或服务买单。需要与欲望是人类生命的两个基本事实，一个为物质上或生理上的反应，另一个是心理或精神上的倾向性。对营销来说，这两者没有区别，都是消费者愿意付出费用或成本获得满足的内驱力量——这是产品营销中的“动机”。动机就是绝对需求。营销所需要研究与激发的是动机，而不是需要与欲望（这些东西是永恒存在的人性事实，只是不同的人，在不同的场合、不同的时间，其组合不同而已）。动机管理就是在需求与潮流之间寻找结合点，产品才能不断刺激不同时代顾客的需求动机。顾客需求是一个相对常量，保持一定的稳定性，市场潮流则是一个变量，呈现不规则变化的波动状态，顾客需求是通过市场潮流转化为现实的消费动机。因此，说市场营销的核心是发现并满足消费者需求，只说对了一半，而且常常是不管用的一半。长寿产品需求管理的秘诀，就是用动机创造（刺激）需求。动机的创造不在产品本身的物质属性，而是可以从市场潮流中汲取无穷无尽的新鲜材料，将不变的需求塑造成各种动机形态。可口可乐的需求管理永远围绕一个核心：解渴。可口可乐从每个时代、每个国家、每个目标消费人群的共性生活实态中，汲取各种与解渴有关的活生生的感性细节，制造消费可乐的动机，并刺激起人的生物本能反应。这就是可口可乐产品营销的最核心奥秘。哈根达斯在中国成功地塑造成了高端冰淇淋品牌，“爱她，就请她吃哈根达斯”，为产品溢价提供了基础，但哈根达斯却将传播核心放在产品本身的味觉诱惑上，这是一个正确的产品诉求策略。与可口可乐相比，哈根达斯还算不是长寿产品，也不是与可口可乐一样的全球化品牌。但在中国，哈根达斯抓住了冰淇淋市场的机会，牢固地与最好吃的冰淇淋建立起顾客的“动机关联”，其在中国市场的寿命是可以预期的。需求管理的第一个核心，是用市场潮流“装备”消费动机，用消费动机刺激顾客需求，驱动顾客的消费行为（购买及使用）。这是长寿产品历久弥新的秘诀，是需求管理的第一原则。反过来看，短命产品往往是在需求的动机管理上违反了上述规律，比如为了刺激顾客动机，不断变化需求特性诉求，这样的产品营销就会变成花钱埋葬自己的负效营销。太太口服液是女性养颜的保健饮品，与现在流行的“胶原蛋白”饮品针对的是同一个目标人群。太太口服液的衰落令人惋惜，她每一次广告推广攻势都让人眼前一亮，却变成短暂的烟花，没有结出销量的果实，根本原因就是动机管理的错乱。年份广告诉求代言人产品诉求目标人群定义1993—1996年每天一个新太太从三个洋太太到毛阿敏、陈冲消除黄褐斑、治疗体虚症状的女性养颜保健品25~40岁中青年家庭女性。1997年做女人真好江美仪滋润女人，让美丽飞扬注重养颜的年轻太太的形象。2000年十足女人味马来西亚混血名模IRENE养颜美容年轻化、性感路线的另类太太形象，评论认为是“小蜜（小三）”形象。2003年让女人更出色《流星花园》第二女主角藤堂静的扮演者钱韦杉、香港著名广告模特蒋怡一语双关：喝太太口服液，做出色女人18~25岁未婚女性，年轻、时尚、充满青春活力的女性形象。2005年调出女人好状态林志玲调养：30天内调理、90天外养颜（肌肤健康美，女人真的美）新世纪、新女人、新魅力，风华正茂的魅惑型美女。表4-1太太口服液历年传播诉求年份广告诉求代言人产品诉求目标人群定义1993—1996年每天一个新太太三个洋太太为形象、毛阿敏、陈冲消除黄褐斑、治疗体虚症状的女性养颜保健品25—40岁中青年家庭女性1997年做女人真好江美仪滋润女人，让美丽飞扬注重养颜的年轻太太的形象2000年十足女人味马来西亚混血名模IRENE养颜美容年轻化、性感路线的另类太太形象，评论认为是小蜜（小三）形象2003年让女人更出色《流星花园》女主角藤堂静的扮演者钱韦杉、香港著名广告模特蒋怡一语双关：喝太太口服液，做出色女人18—25岁未婚女性，年轻、时尚、充满青春活力的女性形象2005年调出女人好状态林志玲调养：30天内调理、90天外养颜（肌肤健康美，女人真的美）新世纪、新女人、新魅力，风华正茂的媚惑型美女太太口服液在十年里发动一次次的“美丽风暴”，市场反应却十分平淡：第一年实现销售3000万元，1996年销售突破1亿元，2000年，销售突破3亿元，2001年健康元上市。太太口服液销售额持续低迷，2002年242亿元，2003年251亿元，投入产出比的倒挂，暴露了太太口服液欲振乏力的窘境。为什么这个面对至少2~3亿女性顾客的有购买力、有需求的产品，投入如此多的营销资源，不仅销量没有突破，连产品都面临退市的窘境？根本原因是太太公司在产品的需求与消费动机管理上，违反了长寿产品需求与动机的互动规律。从“每天一个新太太”的噱头式产品功能口号，到“做女人真好”、“让女人更出色”的公共性口号，“十足女人味”是一个具有强烈产品效用指向的承诺式口号，“调出女人好状态”则又一次回到产品功能的轨道上。这些品牌口号每一个单独来看都有可取之处，它们都围绕太太产品（品牌）的核心价值：女人、美丽、魅力、自豪等，但这些诉求定位却是内在冲突的。功效诉求与品牌形象诉求在根本上存在冲突：“做女人真好”可以引申出丈夫的关爱、“十足女人味”散发性感魅惑的气息、“让女人更出色”更符合白领女性的精神满足，至于其他的价值，如魅力、女人、健康、角色等的差异就更大。更严重的是，“十足女人味”的诉求里突出的“另类太太（小三、小蜜）”的形象，不符合中国大众的审美观念，甚至会引起传统型太太们的强烈反感。从实际的需求上看，传统型太太是太太口服液产品的真正购买者与需求者，那些本身就具有“青春”资本的现代都市女性未必会将太太口服液列为美容的首选产品。太太口服液每一轮广告运动形成的消费群购买动机都各不相同，这些美丽风暴将太太口服液的“产品编码”系统打乱：在真正的家庭主妇那里，她会怀疑太太口服液根本就没有什么作用——当年养颜类产品泛滥（朵尔美容胶囊、青春宝、女人缘、昂立美之知等）；在年轻女性那里，她会在喝太太口服液时接受同伴异样的目光乃至嘲笑，新女性（包括新婚女性）绝不愿意被看成黄脸婆。太太口服液的案例说明，随意变动产品的基本需求属性，用变化的顾客利益点去刺激消费者动机，是错误的需求—动机管理。这种管理路径不仅是长寿产品的大敌，即使对短期销售的拉动作用也很弱。长寿产品必须兼顾顾客需求与产品诉求创意上的与时俱进。重要的是产品、需求、动机、创意、传播之间的组合顺序：产品必须确定符合顾客利益的需求点，动机是汲取市场潮流材料建立与不变的需求之间的关联，创意将动机形象化，传播投入加强创意的认知度。这样产品与顾客之间的“正循环编码系统”才畅通，企业才能不断强化（提示）动机、刺激需求，驱动购买行动。反之，就会使产品与顾客之间形成“短路”，再好的创意、再多的传播投入，都不会改变产品短命的结局。用变化的动机去强化顾客不变的需求，才是长寿产品的驻颜秘方。不仅要看到品牌产品绚烂的创意与声势浩大的传播，更要处理好冰峰下更坚固庞大的冰体：顾客的动机与需求。长寿产品需求管理方法二：需求规模管理在顾客结构化里，我们提出“年龄层（含性别）掘金”的方法，从需求管理的角度看，扩大产品需求管理规模的重心也是在年龄层（含性别）掘金。成熟产品、产品老化、产品衰退期这些词是危险的，一旦用这些词语给产品贴上标签，就意味着心理上对产品的放弃。实际上呢？也许产品真正的生命才刚刚开始。可口可乐在20世纪60年代面对美国市场销量增长缓慢的时候，发明了“胃纳量”这个词来看待可口可乐的市场潜力。显然，再大的销售量，当分母变成全体美国人及全球总人口、再变成每个人一年消费饮料的总规模时，其所占的比例都是极低的，增长的空间无限。正是基于对产品需求规模的这种认识，可口可乐开始了更大规模的投资及市场营销：瓶装厂模式、全球化模式、产品渗透模式（著名的3A到3P：3A——买得到(Available)、乐得买(Acceptable)、买得起(Affordable)；3P——无处不在(Pervasiveness)、心中首选（Preference)、物有所值(Pricetovalue)。可口可乐凭什么对这种不健康的配方饮料如此自信呢？是可口可乐抓住了与消费者之间的联系纽带：解渴的需求。任何人都可以不选择可口可乐，但一定需要解渴，而可口可乐如果是最好的解渴产品，你怎么还能不选择它呢？中国人对可乐的态度正是一边抵制一边又无奈地选择。即使如此，也没有挡住可口可乐的增长步伐。有可口可乐这种刺激动机的营销技术，营销任何消费者观念上没有抵制倾向的产品，那还不是锋利百倍？满足解渴需求，这就是可口可乐的产品之魂。可口可乐在产品多元化上不仅谨慎，甚至保守。为了维护碳酸饮料这种配方饮料，可口可乐在软饮料上的步伐一直踌躇，直到20世纪90年代才用子品牌策略进入软饮料市场，如美汁源。可口可乐的全球增长主要来自对碳酸饮料的需求管理，这种持之以恒的战略性需求规模管理，是可口可乐成长的坚定保证。可口可乐的故事虽然经典，却并不是最精彩的，耐克以品牌为号召、以产品结构化为跟进策略，通过需求规模管理创造了持续增长的神话。Nike正式命名于1978年，后来居上超过了曾雄踞市场的领导品牌阿迪达斯、彪马、锐步。这个案例说明，耐克的历史不是大品牌创造的销售神话，而是耐克销售的突飞猛进缔造了耐克的大品牌。耐克的暴发源于两个核心：1984年，乔丹与耐克订下终身合约，以及耐克的品牌诉求“Justdoit”这句天才广告语。耐克公司早期的广告作品侧重宣传产品的技术优势，产品定位在专业竞技体育选手市场上。20世纪80年代，耐克产品开始进入寻常百姓家(特别是十几岁的少年)。1986年，耐克充气鞋垫的广告，没有采用宣传产品技术性能和优势的惯常手法，而是由代表和象征嬉皮士的甲壳虫乐队演奏的著名歌曲《革命》。在反叛的节奏和旋律中，一群穿戴耐克产品的美国人正如痴如醉地进行健身锻炼。体育与音乐、娱乐结合在了一起，体育产品从专业竞技运动走向了全民健身休闲，运动休闲成为时代潮流。消费群对象的扩大，使耐克销量暴增，耐克一举超过锐步公司成为美国运动鞋市场的新霸主。耐克运动鞋在美国的市场占有率由18%升至1999年的47%。最后锐步也不得不效仿，推出耐克一样强调风格而不仅是产品功能的产品诉求。年轻一代成为耐克扩大消费群的首要突破口，“Justdoit”传达了年轻人的心声：厌恶说教，独立意识、想象力与自我意识增强。耐克不失时机地在广告创意中，引入更丰富的动机材料：热爱运动、崇敬英雄人物，追星意识强烈，希望受人重视，思维活跃，想象力丰富并充满梦想。耐克公司启动“全明星攻势”，与大名鼎鼎、受人追捧的体育明星如乔丹、巴克利、阿加西、坎通纳等签约。耐克如何超过阿迪达斯，秘密还是在耐克的需求管理之中：耐克的“Justdoit”与阿迪达斯的“Impossibleisnothing”有什么不同？这两个广告诉求，都是经典。差异之处就在于阿迪达斯“没有不可能”强调对能力的挑战，耐克“要做就做”更有挑衅性，更加符合年轻人摆脱束缚、追求自我的个性需求。耐克将自己宣扬的体育精神与想要突破束缚的普遍人生烦恼结合在一起，帮助耐克去实现与各个年龄层的沟通。在儿童眼中，耐克是狂奔的幻想，这是每个孩子梦境里的体验。图4-1儿童眼中的耐克精神针对女性，耐克采用自我审视的方法来了解女性的内心世界，以女人与女人的“对话”作为主要沟通手段。这是耐克女性诉求的经典广告文案：在你一生中，有人总认为你不能干这、不能干那。在你的一生中，有人总说你不够优秀、不够强健、不够天赋，他们还说你身高不行、体重不行、体质不行，不会有所作为。他们总说你不行，在你一生中，他们会成千上万次迅速、坚定地说你不行，除非你自己证明你行。体育、娱乐、商业、家庭的年轻女性，都开始与耐克建立起精神上的联系，美丽加明星的双重效应让女性心动，男人欣赏。耐克没有忘记银发族消费：老年女性也同样可以拥有耐克。图4-2老年女性也可以拥有耐克耐克进入每个国家都注重采用当地文化的沟通方式。对刘翔2008年奥运退赛的广告，不仅是快速反应的危机营销，更安慰并感动了刘翔本人及全体中国人。广告文案是：爱比赛，爱拼上所有的尊严。爱把它再赢回来，爱付出一切。爱荣耀，爱挫折，爱运动，即使它伤了你的心。这个广告文案，将刘翔的痛苦、失望与全体中国人的失望、伤心融为一体地表达出来，传递了真正的体育精神，这对于当事人、亿万民众的期待都是最好的宣泄方式。图4-3耐克与当地文化沟通的体现在善于与不同年龄层顾客沟通的同时，耐克的产品始终保持技术上、体验上的先进性，如明星产品耐克跑鞋（带着飞人乔丹的传奇魔力）的进化。耐克的产品之魂是什么？不是Justdoit，而是自由飞翔——Freetofly。耐克鞋传递的信息是：穿上它，你将奔跑如风（Runnow!）。耐克的所有产品传递的信息是：Freetobeyourself（自由做自己）。这些感觉不正是Justdoit激发的消费者动机吗？耐克的案例说明，需求规模的管理，不是去投放叫卖式的广告，比如早晚一杯牛奶之类的叫卖，而是要找到品牌产品与顾客之间的精神沟通密码，让各个年龄层、不同性别的顾客在品牌产品上找到自己需要的感觉。产品的进化是长寿产品永恒的主题，长寿产品之魂必须永恒如一。当产品需要进入不同年龄、不同性别、不同民族消费群的时候，必须找到目标人群与产品之魂内在相关的需求动机，而不是随意改变产品之魂。只有这样才能在变与不变的对立统一之中，实现产品顾客规模的不断扩大。需求的管理，着眼点是普及率、渗透率、胃纳量等可以量化测算的顾客人数及潜在消费规模，操作的重点是产品之魂的精准把握。
案例1：巧妙比喻赢合作
在开发LT的过程中，友惠堂大药房的王总一直拒绝合作。理由是，虽然产品是品牌厂家生产的，但是现在没有广告支持，没有临床带动，并且我们却以七五折扣供货，较高的零售价也会为推荐带来困难。最后总结就一句话，不要！还不如卖坤宝丸。我说：“王总，在商言商，我们就抛开产品的治疗效果的区别不谈，就利润而言，一盒坤宝丸你零售才买12元，并且是流通产品，你还不敢卖高价，还要用它打价格战。抛开这些不谈，就算你这盒药是捡回来的，也就挣12元。但是，我们LT这个产品，虽然供货价贵，核算完促销政策之后，您一盒有20元的利润。虽然推荐在价格上有困难，但毕竟药品是特殊的商品，消费者买药一定不是为了图便宜，而是为了治病，治疗效果才是硬道理。再说了，咱们药店又不是红十字会，高额的房租和人员工资要支付吧，靠十几块钱的东西，您支撑也很难吧，一个品牌的高毛利产品，舍它取谁？”王总立马笑着说：“我的药可不是捡回来的，你可别瞎说，行啦，你说的分析的也有道理，先搞20盒销销看！”我也笑着回应道：“没有，就是打个比方，话糙理不糙，道理就是这样，您想想是不是，你也会认同我的观点的。”这个故事是我经常在产品进场讲给单体药店听的。他们总是希望零售价低点，因为零售价低可以减少推荐的阻力，似乎零售价是影响产品销售的主要因素，但是，他们又希望利润空间大。这个事儿就难了，一个零售价10元的药，利润空间再大，能大过10元？所以，我们用这个比喻，晓之以理，动之以情，来达到合作的目的。
第三节餐饮批发渠道运行模式
餐饮批发渠道类型复杂，涵盖了对餐饮门店的前厅和后厨产品到达消费者的流通过程。一、餐饮渠道运作规律消费者直接使用的产品，如酒水、饮料等，与经过厨师加工的，如米面粮油、调味料的销售运作模式不一样。（一）调味品餐饮渠道运作流程米面粮油、调味料等由于涉及餐饮门店的菜品加工环节，所需种类繁多，多为一揽子集中采购，目前主要是通过餐饮批发市场的批发商这一渠道供货。全国各地的大中小城市坐落大量的餐饮批发市场，市场内大量的批发商供应种类齐全的各式餐饮门店用品。对于很多餐饮产品来说，做好餐饮批发市场的营销至关重要。图2-5调味品餐饮批发市场的运作规律如图2-5所示，流通餐饮批发市场的运作，需要打通经销商通路环、批发商批发商通路环、餐饮门店环。（1）餐饮批发市场的运作规律与流通市场类似，一家企业的成功取决于在终端餐饮店进货环节是否有销量。存在于经销商库里和批发商仓库里的产品，并不是真正售出。（2）不同的是，餐饮门店除了酒水、饮料等顾客直接购买使用的产品外，米面粮油、调味料等产品必须经过厨师加工成美味可口的饭菜，提供给顾客食用。厨师认为，使用哪一个品牌的产品能够让其作出好的饭菜，决定了这家餐饮店要购买的品牌。而饭店的采购决策人员，在成本的控制上具有决定权。在餐饮门店购买环节，其购买是在竞争性的环境中产生的，如何给予他们一个比竞争品牌更能满足其需求的理由是关键。这里面同样涉及与竞争品牌比较产品力、品牌力和价格（促销力，额外的诱惑）。会用到产品利益的传递行为：现场比对菜肴测试、销售技巧、DM单、产品海报；加上促销活动，还要做好陈列、爆炸卡、促销贴、促销活动海报等辅助。只要有证据表明产品能被餐饮门店购买，保持足够的毛利率，批发商进货的意愿没有太大问题。如果有良好的客情做铺垫，进货就是顺理成章的事。（二）酒水类餐饮渠道运作流程酒水类餐饮渠道的运作规律，符合餐饮店场所消费的夜场、即饮类餐饮店等封闭通路，以及消费者去烟酒店、超市、便利店等购买的自带酒水两大类通路运作规律。如图2-6所示。图2-6酒水类餐饮渠道的运作规律酒水、饮料的操作模式与消费品渠道类似，很多主要是通过代理商直接，或通过分销商等配送到餐饮门店的方式，少部分通过餐饮批发市场的批发商进货。烟酒店、便利店、超市的运作与流通市场的小店、KA店运作模式相似。二、核心工作分解（一）品牌力强的企业大型品牌铺货率广，餐饮饭店接受度高，只要做好客户拜访、关系维护、陈列和促销活动就可以。（二）品牌力弱的企业中小品牌面临的难题同样是品牌知名度不高，餐饮店不知晓也不认可公司的产品。因此，中小品牌操作餐饮渠道除了做好铺货，给予代理商、批发商、餐饮门店较大的促销力度，使其将产品陈列出来，还要做好中端餐饮门店的产品推广。可以通过客情和大力度的促销活动让分销商进货，还可以通过陈列政策让分销商将产品陈列做好，针对餐饮门店做促销活动。米面粮油、调味料等行业在终端餐饮店，可以选择与代理商一起进行集中扫街式铺货活动，将产品通过先行进入终端餐饮门店，倒着拉动批发商的进货与出货。可以选择拜访终端餐饮店，通过与厨师做好本精品的菜肴比对测试，让厨师对公司产品作出正确的判断。还可以通过与当地厨师学校、烹饪协会等做联合试用促销和菜肴设计大赛等，影响厨师的选择。三、定核心技能（1）大品牌的核心技能：·经销商和批发商铺货和关系打造，核心技能。·举办针对批发商的促销活动，核心技能。·批发商、流通小店陈列调整，核心技能。·盘点技能，核心技能。·订货技能，核心技能。·客户拜访管理，核心技能。（2）中小品牌除了大型品牌具备的上述技能外，额外加强以下技能：·举办针对批发商、餐饮门店的促销活动，特别加强通路促销的分解式核算技能开发，核心技能。·DM单的设计，核心技能。·爆炸卡和海报的写法，核心技能。·促销告知函的书写，核心技能。·比对菜肴测试，核心技能。·餐饮门店的扫街式铺货，核心技能。·导购卖货技能。
一、从组织和管理机制入手
要使员工积极参与提案活动绝不是一件简单的事情。最有效的办法是在推进提案活动的初期，从组织和管理机制出发，创造一个不得不参与提案的环境。以下是一些可供借鉴的方法：1、部门长承诺制。在提案活动初期，经常会出现有些部门积极参与，有些部门迟疑观望，还有些部门消极对待的情况。如果没有办法及时消除迟疑观望和消极对待现象，那些积极提案部门也会受到打击，不仅提案活动后进部门有可能激而不活，甚至有可能使整个提案活动夭折于初期。部门长承诺制就是要创造一个机会，让那些愿意的、犹豫的和消极对待的部门长，一起向员工和领导表明推动部门参与的决心。具体做法是，召集提案活动动员会，要求部门长上台承诺部门提案件数和员工参与度。需要特别留意的是，承诺的数字不能太低，必须要满足企业最低要求。如企业要求月度人均1件以上，参与率60%以上。通常部门长必须承诺比这更高的目标。2、与部门或个人绩效评价挂钩。把部门有效提案件数和员工参与率作为部门绩效评价指标之一，每月予以评价，也可以把个人有效提案件数与个人工作绩效直接挂钩。这样做的好处显而易见，即告诉部门管理者和员工，企业重视提案活动。某企业对一线员工每月评价一次，评价结果分为A、B、C、D、E五等，根据评价结果予以不同的奖励。评价结果与提案数量的相关关系如下：1)同时满足工作评价为A和有效提案2件或以上者，最终评价为A。如有效提案件数1件或0件的，最终评价降一级为B。2)同时满足工作评价为B和有效提案件数1件或以上者，最终评价为B。没有提案者，最终评价降一级为C。3)整个年度获得12个A的员工可以获得三级晋升推荐（还需要获得人力资源部考核和上级批准）；10个A的员工可以获得两级晋升推荐；8个A的员工可以获得一级晋升推荐……这样的评价晋级机制向员工说明了一个重要的道理，那就是优秀员工必须在做好本职工作的同时，积极参与提案活动，改善提案是一件高尚和有创造性的工作。
六、退出不能
如果名义股东因个人原因（比如想从事某个不允许经商的职业），需要退出公司，就必须把股权转让出去。但是，如果找不到人接手呢？就会出现退出不能的局面。
第三十一章：天下至圣，德配于天
唯天下至圣，为能聪明睿知，足以有临也；宽裕温柔，足以有容也；发强刚毅，足以有执也；齐庄中正，足以有敬也；文理密察，足以有别也。溥博渊泉，而时出之。溥博如天，渊泉如渊。见而民莫不敬，言而民莫不信，行而民莫不说。是以声名洋溢乎中国，施及蛮貊。舟车所至，人力所通；天之所覆，地之所载；日月所照，霜露所队；凡有血气者，莫不尊亲。故曰配天。——《中庸》第三十一章“修身”这一章的题目为“修身”，实际上呢，是对上一章所讲的“仲尼祖述尧舜，宪章文武”等一系列的圣人之德的进一步发挥。
十四、“流水作业”和“传送作业”
“流水作业”是指物品在流动过程中，在各道工序上得以加工，附加其价值。只使用传送带运输物品不叫“流水作业”，叫“传送作业”。丰田生产方式的基本条件就是在生产现场“建立流动装置”，就是建立“流水作业线”。
一、两个“复合渠道模式”案例
前几章分别谈到直供、分销以及深度分销等流通模式或渠道模式。实际上，在快速消费品、消费类电子产品（如手机、电视、数码产品）等领域，企业往往采取复合渠道模式，即多种流通模式并存：既有直营，亦有分销，甚至包括直销；既有线上流通模式，也有线下流通模式。复合立体模式的出现和存在，主要有两个背景：一是随着消费者细分程度的提高以及零售业态的丰富，单一的流通模式不足以覆盖所有的或大部分的消费群以及零售卖场、网点；二是厂家在渠道变革的过程中，原有的渠道体系和新导入的渠道体系（如线上渠道）同时存在，从整个渠道体系的横截面看，呈现出“多元”“复合”的特征。我们先看某饮料企业的通路结构（图8-1）：上图所示的渠道体系具有两个特征：第一，针对多种零售业态以及细分顾客群，分别设计开发渠道模式。对于机关、学校、大型企业等集团顾客，厂家上门直销；对于喜欢线上购物的人群，则由网上商店去覆盖和服务；对于大型零售卖场及规模较大的连锁超市，可以直接供货；对于一般超市，酒店餐厅以及数量众多的小店，由分销商去辐射。这种复合结构，既能够有效覆盖，又能够分类管理，有利于在每种零售业态中都取得一定的竞争优势。第二，网上商店，有的是厂家自营的——这意味着厂家直销；有的是线上经销商从厂家直接进货经营的——这意味着厂家直营（直供）；有的是线上经销商从线上分销商（批发商）那里进货经营的——这意味着厂家分销。当然，对厂家来说，线上渠道的形态和宽度是可以有所取舍的：可以只做直销，或者直销+直营；也可以只做直营，不做直销和分销；还可以直销+分销，直营+分销……。第三，在分销体系中，选择专业性的分销商分别面对不同的零售网络。这里所说的“专业性”，实际上就是“专门”的意思——专门服务特定的零售业态，它们彼此的势力范围不交叉。将分销商进行区隔，有利于防范渠道冲突，发挥分销商的专业优势，促使其在自耕地里做深做细，提升销售业绩和效率。我们再来看看某外资手机品牌的渠道结构（图8-2）：几乎所有的外资手机品牌的流通模式最初以“大分销”（选择几家全国性的大分销商）为主。近年来由于竞争环境的变化——一方面零售业集中度不断提高，运营商对手机流通的介入加深；另一方面某些国产手机通过扁平化、密集式的渠道策略取得一定成效，使得一些外资手机品牌对原有的渠道体系进行变革：第一，大力拓展直供。直接向各地的零售巨头和移动运营商供货；如果在回款、配送等方面存在障碍，则引入和利用具有资金实力和配送能力的合作伙伴（它们的定位是服务商或分货商）。第二，开发、利用区域性分销商（主要是省级分销商；个别外资品牌试图将管理的触角延伸至省级以下分销商），既缩短了渠道总长度，也增强了制造商的谈判地位。有的外资品牌将省级分销商定位为资金、物流平台（即前面提及的服务商或分货商），而零售网络规划、零售商服务与管理、零售终端建设与维护等工作则主要由厂家业务人员负责，这属于真正的深度分销。第三，为利用全国性分销商的资金优势和网络资源，同时也为了在这一层面抑制竞争对手，仍然给予其一定的生存空间（不同品牌对全国性分销商的依重程度不同），但控制全国性分销商在厂家销售总盘子中的份额。在和全国性分销商合作时，分产品品种对其进行不同的定位。也就是说，对某些产品品种而言，全国性分销商是资金、物流平台；面对另一些产品品种而言，全国性分销商则是功能较为齐全的代理商甚至经销商。这样做，保持了与全国性分销合作的主动性和灵活性，也有利于调节与全国性代理商的利益及合作关系；还可以平衡全国性代理商之间的均衡，调动全国性代理商的积极性。通俗地说，给点骨头给点肉，使自身在复杂博弈结构（厂厂博弈、产商博弈、商商博弈）之中保持有利地位。近年来，苹果手机在中国市场采取了纵向分层次和国内渠道合作的模式：在分销层面，引进资金实力强的全国性分销商；在零售层面，引进具有零售管理经验的经销商在较大区域（数个省市区）范围内开设苹果手机专卖店；在零售终端管理层面，引进专业机构提供服务。这种厂商分工模式是外资品牌基于中国市场特点和自身优势，对深度分销的创新。
七、产品物理特征、性能定位
然后，进行产品物理特征、性能定位分析，在这个属性上能确立第一的，都是不可超越的品牌，需要极强的技术实力来实现。食品行业，一提到红烧牛肉方便面，难以超出康师傅；老坛酸菜，难以超越统一；肥肠味粉丝，难以超越白家；酱油里的上色，难以超越海天草菇老抽；鲜度，难以超越味达美；辣酱的辣，难以超越国民女神“老干妈”；亨氏番茄酱号称“最稠的番茄酱”；等等。家电行业，老板抽油烟机定位于“大吸力”这个吸油烟机的核心属性，直接与方太区隔开了。要尽量在产品物理、特征、性能的期望值上定点超越，才能赢得消费者的真正内心。哪怕你没有抢到定位第一，也是消费者选择你的强大理由。我：产品物理、特征、性能是产品的期望产品属性，要在这上面下大功夫。小王：张总，我知道了，这个根据比对测试的雷达图结果来制定。我：具体考虑哪些因素呢？小王：让研发部看着来吧，给他们，最好都超越。我：要知道不可能所有属性全面超越，要有区别性。我们在制定时，每一个都分别制定出来，将必须超越的、可以持平的、可以略低的、额外添加的等都清楚地标出来，再提供给研发部。有的靠原料增添多少就可以实现，难度不大，比如咸度、甜度，这个好解决。有的需要靠技术实力来实现，难度比较大。每个品牌的技术优势不一样，可能有的专长于香气，有的专长于味道，有的专长于鲜度，有的都表现中规中矩。比如方便面行业，康师傅的口味开发是无法超越的经典，其他品牌只能在面体（华龙的今麦郎弹面）、汤（白象大骨面）、营养健康（五谷道场的五谷面、非油炸）等方面来超越。某调味料品牌的鲜度确实无法超越，其他品牌就只能在鲜度上认输，通过别的重要度高的属性上来超越就可以。有些属性，消费者不太重视，持平甚至略输都可以。小王：明白了，我立刻去制定。
自序
综合打造 系统提升                             在目前房产调控、市场低迷的大环境下，企业依靠“渠道为王、终端制胜”，希望通过建设旗舰店、大店和体验店等来拉拢人气、彰显品牌形象；然而店租、装修等终端成本急剧上升，建材市场又门可罗雀、人气越来越淡……两者之间的矛盾，使得终端越来越难以盈利。销量提升是系统工程。“终端制胜”如何真正完美实现？影响门店销售的因素有哪些？如何系统提升门店的销量？这是每个以门店为主销售的建材家居企业所必须关注的。门店销量提升绝不只是靠一场促销活动就能带来结果，因为那只是套现未来，或者是门店销量提升的短期行为而已。在电子商务的时代，店面职能不会弱化，特别是O2O模式的出现，说明店面的体验功能是无可取代的，只不过店面销量提升的因素要调整、要优化。打造“完整营销体系”，构建“全面市场竞争能力”，才是提升店面终端销量、企业基业长青的根本所在！本书主要是从影响门店销量的多种因素出发（店面选址、广告投放、推广助销、空间布局、生动展示、店面运营、导购技能、服务能力和团队建设等），系统、全面地分析影响门店销量的因素，提出相应的对策，以期破解门店销量提升的密码！这本书适合什么人看？看到市面上有些介绍店面销量提升的书目，大多都是聚焦于店面的运营，笔者觉得很好、很翔实，也比较适合店长或导购去阅读。但现在影响店面销售的因素太多，在建材家居行业销量比较好的店面有一半的成交都是在店外，店面销量的提升是系统工程，店内店外的功夫都需要具备。还有一些书目介绍店面销量提升是偏重于促销活动的，提出了“集中爆破、倍增”等概念，笔者认为这是店面运营的一种补充，属于“西药”疗法，可以少用，不能依赖，否则会有副作用。店面销量提升是个系统工程，涉及因素比较多，本书的内容应该属于“中药”调理的范畴。另外，有些书目的内容缺少了对“人”的关注，比如填鸭式地让导购学这学那，机械式地运用技巧及话术。如何激发店员的原动力也值得思考，这就需要店老板或区域经销商来进行统筹，不能天天盯着店面、店长和导购，而且也要从自己身上开始反思。故此，这本书比较适合门店老板、经销商或企业中高层管理者阅读。门店销量提升板块是联纵智达服务客户的一项重要内容，积累了大量的经验，笔者有幸成为这一过程的见证者。根据多人的积累和沉淀，笔者做了进一步的梳理，促成了本书的面世。在编写过程中，得到了联纵智达家居事业部人员的大力帮助，特别是毛海舰和熊亚柱等，给予了大量的支持，在此一并向他们表示诚挚的谢意！由于行文仓促，加之笔者能力有限，营销环境、手段又在不断变化，文中肯定有不足之处，敬请读者批评指正！ 
二、对改善业务系统的指导
为了计算多维组合成本，业务系统对信息的收集显然更全面更细致了。基于多维组合成本的计算结果，业务系统的控制标准更严密了。例如原来针对不同产品不区分工序制定材料或工时定额，不同工序的班组责任是混淆的。现在基于多维组合成本提供的数据，可针对不同产品不同工序制定材料或工时定额，不同工序的班组责任是清晰的。多维组合成本的计算本身是不起控制作用的。控制标准是事前制定的，控制是事中执行的，成本计算则是事后。要达到控制目的，需要在事中即业务发生时就使控制标准发挥作用，显然事后的成本计算起不到控制作用。成本控制是在业务系统完成的，例如，制定差旅费用标准，对差旅费用进行控制，这属于费用报销系统，不属于成本管理系统。再如，制定材料定额标准，对材料费用进行控制，这属于生产管理系统，不属于成本管理系统。当然也应该看到，多维组合成本的"多"是指维度而不是颗粒度，颗粒度取决于管理需要，而管理需要无论如何都不会比生产需要更详细，即无论颗粒度多么详细，也不会比生产一线更详细。例如钳工工序，可以细分为划线、锯割、铲削、锉削、钻孔、扩孔等十余项具体操作。多维组合成本的成本对象设置，作业可能只设置10项，而生产一线实际可能有上百项，且各维度的颗粒度是相互匹配的，生产一线作业细分会促使员工类别等维度也相应细分，如多维组合成本的成本对象设置，员工类别可能只设置生产人员、管理人员等少数几类，而生产一线实际可能有钳工、焊工、电镀工等上百类。在生产现场起控制作用的是具体的详细的定额标准，如钳工的划线操作的工时定额，而不是生产工人的"钳"工序的工时定额。尽管如此，我们也不能否认生产工人的"钳"工序的成本，对钳工的划线等操作的定额制定的指导作用。多维组合成本与业务处理系统的关系，类似于搜索网站与普通网站的关系。普通网站为搜索网站提供了数据资源，搜索网站对这些数据资源进行整合，并为普通网站提供了流量指引；业务处理系统为多维组合成本提供了数据资源，多维组合成本对这些数据资源进行了深加工，并为业务处理系统提供了改善指导。这也符合数据产业链的分工原则，即业务处理系统进行数据生产，多维组合成本进行数据加工，并基于加工后的结果进行数据利用。
  
    
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