前几章分别谈到直供、分销以及深度分销等流通模式或渠道模式。实际上，在快速消费品、消费类电子产品（如手机、电视、数码产品）等领域，企业往往采取复合渠道模式，即多种流通模式并存：既有直营，亦有分销，甚至包括直销；既有线上流通模式，也有线下流通模式。复合立体模式的出现和存在，主要有两个背景：一是随着消费者细分程度的提高以及零售业态的丰富，单一的流通模式不足以覆盖所有的或大部分的消费群以及零售卖场、网点；二是厂家在渠道变革的过程中，原有的渠道体系和新导入的渠道体系（如线上渠道）同时存在，从整个渠道体系的横截面看，呈现出“多元”“复合”的特征。

我们先看某饮料企业的通路结构（图8-1）：

上图所示的渠道体系具有两个特征：

第一，针对多种零售业态以及细分顾客群，分别设计开发渠道模式。对于机关、学校、大型企业等集团顾客，厂家上门直销；对于喜欢线上购物的人群，则由网上商店去覆盖和服务；对于大型零售卖场及规模较大的连锁超市，可以直接供货；对于一般超市，酒店餐厅以及数量众多的小店，由分销商去辐射。这种复合结构，既能够有效覆盖，又能够分类管理，有利于在每种零售业态中都取得一定的竞争优势。

第二，网上商店，有的是厂家自营的——这意味着厂家直销；有的是线上经销商从厂家直接进货经营的——这意味着厂家直营（直供）；有的是线上经销商从线上分销商（批发商）那里进货经营的——这意味着厂家分销。当然，对厂家来说，线上渠道的形态和宽度是可以有所取舍的：可以只做直销，或者直销+直营；也可以只做直营，不做直销和分销；还可以直销+分销，直营+分销……。

第三，在分销体系中，选择专业性的分销商分别面对不同的零售网络。这里所说的“专业性”，实际上就是“专门”的意思——专门服务特定的零售业态，它们彼此的势力范围不交叉。将分销商进行区隔，有利于防范渠道冲突，发挥分销商的专业优势，促使其在自耕地里做深做细，提升销售业绩和效率。

我们再来看看某外资手机品牌的渠道结构（图8-2）：

几乎所有的外资手机品牌的流通模式最初以“大分销”（选择几家全国性的大分销商）为主。近年来由于竞争环境的变化——一方面零售业集中度不断提高，运营商对手机流通的介入加深；另一方面某些国产手机通过扁平化、密集式的渠道策略取得一定成效，使得一些外资手机品牌对原有的渠道体系进行变革：

第一，大力拓展直供。直接向各地的零售巨头和移动运营商供货；如果在回款、配送等方面存在障碍，则引入和利用具有资金实力和配送能力的合作伙伴（它们的定位是服务商或分货商）。

第二，开发、利用区域性分销商（主要是省级分销商；个别外资品牌试图将管理的触角延伸至省级以下分销商），既缩短了渠道总长度，也增强了制造商的谈判地位。有的外资品牌将省级分销商定位为资金、物流平台（即前面提及的服务商或分货商），而零售网络规划、零售商服务与管理、零售终端建设与维护等工作则主要由厂家业务人员负责，这属于真正的深度分销。

第三，为利用全国性分销商的资金优势和网络资源，同时也为了在这一层面抑制竞争对手，仍然给予其一定的生存空间（不同品牌对全国性分销商的依重程度不同），但控制全国性分销商在厂家销售总盘子中的份额。在和全国性分销商合作时，分产品品种对其进行不同的定位。也就是说，对某些产品品种而言，全国性分销商是资金、物流平台；面对另一些产品品种而言，全国性分销商则是功能较为齐全的代理商甚至经销商。这样做，保持了与全国性分销合作的主动性和灵活性，也有利于调节与全国性代理商的利益及合作关系；还可以平衡全国性代理商之间的均衡，调动全国性代理商的积极性。通俗地说，给点骨头给点肉，使自身在复杂博弈结构（厂厂博弈、产商博弈、商商博弈）之中保持有利地位。

近年来，苹果手机在中国市场采取了纵向分层次和国内渠道合作的模式：在分销层面，引进资金实力强的全国性分销商；在零售层面，引进具有零售管理经验的经销商在较大区域（数个省市区）范围内开设苹果手机专卖店；在零售终端管理层面，引进专业机构提供服务。这种厂商分工模式是外资品牌基于中国市场特点和自身优势，对深度分销的创新。