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（三）销售管理者如何与销售人员做好协同
 在客户关系维护过程中，很多销售管理者不知道如何与销售人员做好协同与配合，不知道自己是接触客户好，还是不接触好；不知道是应该帮助客户解决问题好，还是不帮助解决交给销售人员处理更好；不知道拜访客户的时候是自己主导会谈好，还是让销售人员做主更恰当。这种情况在从销售人员升职为销售管理者的员工身上表现得尤为明显。如果这种协同做不好，往往会出现下面的问题：​ 客户只要有问题就跳过销售人员来找你。​ 销售人员怨声载道，要么认为你的手伸得太长，明显不信任他；要么干脆把客户关系维护的事情甩给你，自己落个清闲。​ 一旦你哪一天因为精力或职位的原因无法为客户及时解决问题，客户就会对你非常不满，甚至认为你在“托大”，进而影响业务的合作。那么，我们如何来规避这些问题的出现呢？1.无不同，不出场也就是说，如果你发现自己出面不能够带来与销售人员不同的作用，就不要出面。聊需求、谈价格，这些销售人员能做的事情一定要让销售人员去做，而当客户要求必须对等职位人员出面以显示重视，或者销售人员约到了客户高层，将会谈到他不了解的业务等情况时再出面。当然，如果你和销售人员一起拜访客户是为了辅导其销售技巧，就另当别论。2.无销售，不见面主责销售人员不在场的情况下，尽可能不要和客户见面。作为销售管理者，因为你没有从头到尾跟进这个客户，销售人员原来和这个客户怎样谈的、客户内部人员之间的关系如何、服务过程中有没有什么问题等，你都不清楚，这种情况下和客户会谈往往不会有好的结果。更有甚者，客户有可能给你“挖坑”，让你承诺一些销售人员原来一直不做出承诺的条件。即使这个客户就是你原来的老客户，也尽量不要在销售人员不在的场合下见面，因为对于见面会谈的结果，你需要转述给销售人员，这样往往会出现信息偏差。至于在销售人员不知情的情况下拜访客户，那更是销售管理者的大忌。3.分清角色和任务之后再拜访在拜访前你和你的销售人员一定要分配好各自的角色与任务。上文说过，无不同，不出场。一旦出场，则需要各自演好自己的角色，清楚自己的任务。这种角色和任务的分配，销售管理者要主动和销售人员探讨，尊重销售人员的意见。例如，这次拜访需要销售管理者出场，主要是共同探讨下一步业务的合作方向，销售管理者可以和客户畅谈新的业务合作，如果客户提出来需要对已经合作的业务进行回顾，则销售人员把话接过去，主导来谈。在这个过程中，管理者一定要注意的一件事情是“不要贬低你的销售人员”。比如有些管理者在听到客户的售后问题反馈之后会对销售人员说：“小王，这件事你记一下，回去之后马上处理！”“这个问题为什么到现在还没有解决？”或者干脆直接把销售人员狠批一顿等，这种情况如同家长当着客人的面打孩子，除了起到让管理者掩饰尴尬之外，解决不了任何实际问题，而且这些动作会让销售人员在客户心目中的地位大大下降，后面他的工作更难开展。倒不如换一种说法：“负责您这边的销售王经理给我反馈了好几次，他比您还着急，是我这边的问题，我们加快推动解决。”这样说能够起到安抚客户的效果，而且拔高了销售人员的地位，至于销售人员如果确实有疏漏的地方，回到办公室再去骂也不迟，在客户那里不要乱了节奏和阵脚。4.做好内部协同工作更重要要做好大客户销售，仅靠销售部门是不行的，需要联动多个平行部门共同为客户做好服务，比如财务部门、法务部门、技术部门等，离开哪一个部门都玩不转。在与这些部门协同的过程中，销售管理者要起到“铺路架桥”的作用，创造一个良好的氛围，你的销售人员和这些部门的员工合作就会更加顺畅，即使出现龃龉，你和对方的领导出面也能够及时化解。这类工作是销售人员不能够代替的，而它在销售工作及销售管理者威信树立方面都能够起到至关重要的作用。5.及时从“客户关系主要维护者”的角色中退出很多时候，客户会跳过销售人员直接找你来解决问题，有些销售管理者会很积极地帮助解决，而且解决之后会给客户打电话，说这个问题已经搞定了云云，享受一下客户给予的肯定和赞美，心里满满的成就感。但是，后面你会发现，客户只要有问题就会找你，销售人员也做起甩手掌柜：“领导你不是喜欢接活吗？你都干了得啦！”这时候你再想抽身就难了，客户找你十次，你解决了九次，有一次没有解决，客户都会不高兴，关键是你哪有这么多精力啊？如果换一种做法：客户有问题找你，你先把销售人员叫过来，问清楚原因，如果销售人员能解决就让他解决，如果他确实解决不了，你帮助他解决，但是解决以后，让销售人员回复客户，而且不允许他说是你解决的。后面你再给客户回复的时候一定要把面子做给销售人员：“您那个问题我问了负责您那边业务的销售王经理，他比您还着急，好像现在已经解决了，给您回电话了吗？”在销售过程中，管理者只有甘居人后、善于藏拙，才能让自己的工作游刃有余、张弛有度，才能与销售人员默契配合、相得益彰，才能让自己的销售团队真正成长和进步。
二、基于平衡记分卡的绩效指标开发过程
基于平衡记分卡的绩效指标开发，首先是以公司战略作为输入，通过寻找能够驱动战略成功的关键策略要素，设定与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系，建立基于企业关键绩效指标的企业经营状况跟踪监测体系，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正,以保障战略的成功实施及绩效的持续增长，支持闭环管理模式的实现。如图6-4所示。 图6-4基于平衡计分卡的绩效指标开发 绩效指标开发的过程，可以基于以下步骤：第一步，开发战略地图。首先，公司应成立绩效指标开发小组，通常由公司各级管理者组成，进行愿景、战略和目标回顾，然后通过战略地图的形式将公司战略和目标直观的表现出来。战略地图主要作用在于描述组织是如何创造价值的，战略地图采用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标。战略图提供了战略组成部分的标准清单和相互间的关联，弥补了战略制定和战略执行间缺失的一环。下图是一个战略地图的示意，如图6-5所示。图中的每一个圆圈都是公司战略实现中的一个关键结果领域，每一个圆圈代表了一条公司经营策略。 图6-5战略地图示意（注：摘自罗伯特·卡普兰戴维·诺顿《战略地图：化无形资产为有形成果》） 开发战略地图的过程按照卡普兰和诺顿的说法就是在沟通愿景和翻译愿景。他们认为不管意图有多好，诸如“一流的企业”、“最好的供应商”、以及“最强大的公司”等等这些空洞的提法都不容易翻译成具有可操作性的具体方案，以提供实际的行动指导。要使人们能够按照愿景和战略提法中所描述的来行动，这些愿景和战略提法必须被明确地表达成一整套经全体高层经理通过，并能够引导公司走向长期成功的综合目标和指标。而这个翻译愿景的过程就是以财务、客户、内部运营以及学习成长四个层面目标之间的因果逻辑为基本假设，逐一回答四个层面的策略目标，并落实为战略行动。1.财务层面的策略目标，在财务层面，围绕着企业经营的最终目标我们通常需要回答“要在财务上成功，对股东我们要怎样？”或者也可以理解为“为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标?”围绕着股东价值最大化，我们可以选择的财务策略就可以简单分解为增加收入、减少支出，即收入增长策略、生产力策略。进一步就可以依据企业的经营实际转变为具体的战略行为，比如通过吸引新客户群体扩大收入增长的机会、深度挖掘现有客户提高客户价值、通过减低损耗改进成本结构、提高资产利用率等。这些在构成财务层面策略目标的同时，就成为了客户层面的输入。在分析财务层面的策略目标时，通常需要准备的资料包括：企业使命愿景陈述、战略计划、企业近期年报、各种业绩报告和分析报告、行业或者标杆报告等。财务层面策略目标制定如图6-6所示。 图6-6财务层面策略目标制定示意 2.客户层面的策略目标，在制定时主要需要回答“为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务？”它是以财务层面的策略为输入，核心在于如何确定我们的差异化客户群体，战略的核心是创造一个持续的、差异化的价值定位，客户层面的策略目标则必须将这个理念落实到具体的客户群体价值确认上。必须明确我们所能够提供给客户的价值究竟是什么，我们如何吸引和巩固期望获得这种价值的客户群体。一般企业在制定客户战略时总是试图吸引最大量的客户群体，试图满足所有层面客户的需要，这个事实上是无法实现的。不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保留目标客户。最佳成本战略和最佳产品战略提供给客户的价值定位截然不同，他们所满足的消费群体一定也是差异巨大，差异化竞争因素也一定是不同的，这就需要通过客户层面的策略去确定。同为诺基亚公司旗下的两个不同品牌，NOKIA手机和作为奢饰品的VERTU手机的客户策略一定是截然不同的。当客户层面策略确定为最佳成本战略时，差异性竞争因素重点就一定是价格和品质。但是当客户层面策略确定为最佳产品战略时，价格可能就成为了普通因素，差异性竞争因素就一定是性能和领先。客户层面策略目标制定如图6-7所示。 图6-7客户层面策略目标制定示意图 3.内部运营策略目标，一定是在财务层面和客户层面确定之后来设计，主要是回答“为使我们的客户和股东满意，我们应该采用什么样的内部流程？”通常，我们会将企业的核心流程划分为三到四个关键策略，企业内部流程面的竞争性关键策略的选择必须与企业所确定的价值定位保持一致。采取“产品领先”战略的企业必须具备领先的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产品，并且快速地使该产品上市；采取“顾客至上”战略的企业必须具有优异的顾客管理流程；采取“成本领先”战略的企业则强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的速度和效率。内部流程层面策略目标制定如图6-8所示。  图6-8内部流程层面策略目标制定示意图 4.学习与成长层面的策略目标，是在前三方面策略确定之后确定的，主要回答“为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新？”通常，我将学习与成长层面理解为对组织能力的一种要求，组织和员工必须具备什么样的能力才能驾驭核心竞争流程并给客户创造出所需要的价值。学习与成长层面描述了组织的“无形资产”及其在战略中的作用。无形资产分为三类：（1）人力资本；（2）信息资本；（3）组织资本，指执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力。学习与成长层面策略目标制定如图6-9所示。  图6-9学习与成长层面策略目标制定示意图 四个层面的策略确定后，需要以战略目标的方式描述出来，并确定目标之间的因果关系和逻辑联系，构成战略地图。第二步，平衡计分卡指标体系开发。平衡计分卡指标体系的开发也就是我们通常意义上的公司平衡计分卡的开发，因为平衡计分卡理论上是适合于对组织绩效进行评价，你很难想象一个员工的指标可以包括财务、客户、内部运营和学习成长四个层面。利用平衡计分卡开发的指标要与个人绩效建立联系必须通过行动计划的方式，这是我们第三步需要介绍的。我们必须清楚，现代平衡计分卡的内涵已经不仅仅是基于四个方面的指标体系，是涵盖了战略地图、指标体系和行动计划的完整管理工具。绩效指标的开发过程以战略目标为出发点，企业长期的经营目标确定后，在财务、客户、内部运营以及学习发展四个不同层面会提出各自的战略主题，这个就是构成战略地图的基础。有了战略地图，每个层面则要进一步围绕确定的战略主题展开，基于战略主题提出关键成功因素，找到关键成功因素的主要驱动因素，对驱动因素进行衡量就构成了关键绩效指标。驱动因素分析就是在分析关键成果领域的经营管理策略。公司的每一条经营策略，必须设定衡量策略是否成功的指标。没有相关衡量指标就无法衡量策略实施的效果。在策略分析基础上，基于管理的需要，还可以将某项企业策略细化为更多的子策略和衡量指标，建立相关的衡量指标体系，更好的管控经营和对工作责任进行分解。每一个经营策略必须有一个指标进行衡量。下表就是财务层面战略主题进一步分解的部分示意。如表6-4所示。 表6-4财务层面战略主题分解示意经营目标战略主题关键成功因素主要驱动因素关键指标（一级）关键指标（二级）长期股东价值生产率战略成本领先总成本领先总成本减少服务成本     降低生产成本     降低产品开发成本     降低销售成本     降低采购成本 1.财务层面的指标。通常财务指标可以划分为四个不同的类别：股东价值、资产利用、收入增长和成本下降。同样这四类指标具体选择时则还应当考虑企业的生命周期和业务发展规律，比如同样收入增长类指标，对于处于成长期的企业来说，选择的指标主要在于新产品、新客户的销售增长率。而对于处于收成期的企业来说，这类指标的选择可能就会通过考核产品线的盈利能力深度挖掘成熟产品和老客户的盈利能力，而不是继续追求新产品、新客户的增长。比如，某著名的连锁中高档餐饮企业请我对他们的人力资源管理体系进行诊断，因为投资机构给了他们很大的上市压力，所以每年的增长率是最被关注的一项指标。我们发现的现象是，30%的年销售收入增长率被平均的摊派到每一个门店经理头上。餐饮行业新开店和成熟店差异非常巨大，这个时候如果只是简单地把增长指标平均分配下去，对于某些店可能是合适的，对于另外一些处于投入阶段的店面来说显然是不可想象的。所以，对于同样的战略主题，由于企业或者产品所处发展阶段不同，一定更要考虑到差异化的经营策略和评价指标。2.客户层面的指标只要考核客户对于企业所提供的价值的认可，这个层面的经营策略主要围绕客户获得和保留展开，绩效指标也围绕这个策略主要分为五类：市场份额、新客户获得、老客户保留、获利率和客户满意。同样刚才那家餐饮连锁企业，他们下属还有一家私人会所，定价非常昂贵而且采取的是会员制。有一次，我和几位朋友到那里去吃饭，客户经理非常热情地介绍他们的菜品口味，结果我们吃饭时发生了两件很不愉快的事情，首先是坐下之后发现椅子有凸起会挂破裤子，然后吃鱼时又吃出一个鱼钩。这就说明这家会所并没有将主要精力放在对客户需求的关注和研究上，我想以这样的价格如果仅仅是口味好，恐怕不能够满足客人的需求，到这里来的客户显然对这里的环境和感觉会有更高的要求，而这正是最应该满足的客户价值所在。3.内部运营层面的指标主要强调对响应客户价值的关键流程的关注。比如采取“顾客至上”战略的企业必须具有优异的顾客管理流程。而采取“成本领先”战略的企业则必须强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的速度和效率等。4.学习与成长指标主要跟踪三个核心考核指标，他们是平衡记分卡上述三个方面取得出色成果的基础。企业为了创造最佳的绩效表现，最终必须依赖在学习与成长层面的无形资产的开发和利用。学习和成长层面的策略一般围绕三个领域展开：战略性能力，是指工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技能和知识；战略性科技，指为实现战略所必要的信息系统、数据库、工具和网络建设；行动气候，是指在战略的前提下所必须的企业文化氛围营造，以保证激励、授权及工作团队整合的顺利进行。对于绩效指标设计的过程，可以采用思维图等形式，从一个自然思维的角度去思考企业经营策略和衡量指标的开发。如图6-10所示。 图6-10对关键员工保留策略指标开发思维图（节选） 绩效指标的管理需要建立相关规范。绩效指标的管理需要建立相关档案，在指标的以下属性上进行定义：n     从属于什么维度，如财务指标、客户指标等；n     衡量或支持什么战略主题和战略目标；n     指标编号；n     指标的责任人；n     指标统计的频率；n     数据提供方；……指标管理的模板，如表6-5所示。第三步，设定行动计划。战略目标，指标，行动计划三者形成跟踪企业绩效相辅相成的统一体。指标以量化的形式体现驱动要素的结果，行动计划突出推进要素实现的驱动力和举措。行动计划的项目必须设进度（始点，结点），内容（里程碑），并且有预算的配备。行动方案的设立和筛选要把握公司经营的薄弱环节和紧迫工作，通过对关键环节的突破，达成战略目标或者绩效提高。对于没有设立指标的战略目标，一定要设立行动方案。行动方案必须经相关领导审批后，才能列入管理范围。行动方案管理表一般包括：n     行动方案名称；n     行动方案责任人；n     行动方案概述；n     所支撑的战略目标；n     预期结果；n     所需资源：n     里程碑信息；……如表6-6所示。 应用平衡记分卡进行企业战略管理和绩效指标管理，企业战略处于中心地位。单纯从绩效管理角度看，战略地图和平衡记分卡可作为绩效分解与沟通的平台，可方便的被利用于绩效指标开发，同时可以通过层层分解的机制，使绩效管理方案和绩效指标从企业层面落实到岗位任职者层面，实现企业目标在内部的落实。平衡计分卡通过指标、目标值和行动方案一步步地将战略具体化。战略地图描述了战略目标之间的因果关系，说明了战略的目的和成功的关键在哪里；衡量指标界定了如何衡量和跟踪战略是否成功，以及期望的业绩水平或提高幅度；行动计划作为达成目标需要的关键举措将战略目标最终落实到具体责任人，这也就构成了具体责任人的考核输入，同时也将无法对个人进行绩效评价的平衡计分卡和个人绩效评价有机地结合起来。
三、低价招商代理模式和佣金制代理模式
1.低价招商代理模式医药行业的产品代理模式其实就是制药企业自己不组建营销队伍，而是和全国各地的代理商签署代理销售药品协议。制药企业低价供货给代理商，根据代理协议或者批次压付，或者先行支付，而代理商全权负责所签署区域的渠道开发、终端拓展、区域药品物流、区域招标以及其他药品销售有关的各项事宜。代理商可以是企业，也可以是个人。代理模式的特点是制药企业方面投入小，基本投入就是招商人员和物流人员，有些制药企业也投入部分市场活动费用。市场基本不用制药企业管理，根据代理协议，代理商自行打理。制药企业也不用投资拓展渠道终端，因为选择的代理商都基本有所在区域的终端资源或者渠道资源。在20世纪90年代，代理制风靡全国，因为代理模式对很多没有自己营销队伍而又想尽快拓展市场形成销量的制药企业有着巨大的吸引力。代理模式分为几种：总代理：总代理可以是全国总代理，也可以是省级总代理。2010年前全国总代理或者省级总代理被很多制药企业采用，因为这种模式更为省心、省钱。一般总代理之后代理商会发展自身下面的二级代理，甚至三级代理，这样可以把市场做的比较深，同时覆盖面也比较大。有些制药企业是帮助总代理发展下面的代理商的，这时候要签署三方协议。细分区域代理：由于总代理经常无法完成制药企业的代理指标，制药企业又无法对总代理进行制裁，后期随着代理模式的发展，很多制药企业不再采取总代理模式，而是采用更为细化的区域代理模式。区域代理模式基本上是以州市为单位的，一些制药企业通过精细化招商，选择州市做得相对比较好的代理商，与其签署代理协议，出让代理权。细分区域代理让制药企业短期内有几百个代理商，这样即使少数代理商无法完成代理指标，大多数完成了甚至有超额完成的，制药企业的整体销售目标也是可以实现。代理制虽然投入小，见效快，但本身有很多缺陷：代理商无法完成指标时，制药企业无法真正的制裁代理商，更不能中途撤换代理商；代理商经常出现窜货乱价行为；代理商由于代理的品种较多，不能全部精力放到某一家制药企业的产品上，导致制药企业的产品难以做成品牌产品或者大规模产品；代理商的渠道资源和终端资源制药企业难以获得或者把控，无法真正的管理市场。低价招商代理模式中能获得代理商青睐的药品，基本都是操作空间大的，否则代理商是没兴趣代理，药品操作空间大，制药企业低价供货，可以让代理商获得巨额利润，也有巨大的运作空间。低价招商代理模式会让很多制药企业获得很低的利润空间，这影响了制药企业对研发和市场的投入。而且，随着“两票制”在全国的推行，代理商走票，过票的经常性或者习惯性行为被勒止，制药企业出货价必须拉升，否则没有操作空间可谈，这时低价代理的药品营销模式基本就走到头了。2.佣金制代理模式由于国家政策的推行和新医改的推进，低价代理的模式没有生存空间，许多制药企业既无法再使用低价招商模式，又不能在短期内自建销售队伍，于是大部分制药企业开始使用佣金制代理模式，以应对政策变化。所谓的佣金制代理模式就是在原有代理商关系基础上制药企业高开票，底价结算，高开和底价之间差额部分一部分用于缴纳税费，一部分返还给代理商，成为代理商的利润和代理的运作成本，返还的部分就是所谓的“佣金”。佣金制代理模式是对低价代理模式的一种改进，这种改进一方面是以为了应对国家“两票制”和营改增等相关政策，另一方面也加大了制药企业和代理商的合作。佣金制代理模式下，一般制药企业会向代理商提前收取市场保证金，以保证代理商能够不违反制药企业的商业合作协议。同时在代理商需要发货时，根据保证金数额，可以压批结算费用，但超过保证金数额的百分数警戒线，则需要代理商支付差额货款。如果制药企业不够强势，或者对市场掌控弱的情况下，是不敢向代理商收取保证金的，而且还要允许代理商压批结算货款。佣金制代理模式下，制药企业掌握了代理商的利润和运营费用，让制药企业有了较大的话语权和对市场的控制权。比如鼎臣咨询服务的制药企业把低价代理制改为了佣金代理制，就要求代理商必须提供渠道和终端数据，否则不支付返款。由于高开，制药企业有了较大的资金支配权，制药企业可以对高开的费用进行再划分，哪些是代理商的利润、哪些是代理商的运营成本、哪些是市场费用、哪些是下级代理商的费用等，这样制药企业可以有较为强有力的方式管理市场或者介入市场。佣金制代理模式下，佣金返还有三种方法：一是全额返还，全额返还就是高开和底价结算部分的差额在不存在应收和缴纳税费的前提下全部返还给代理商，这种返还费用方法基本上在制药企业对市场掌控较弱，代理商有较强话语权的情况下产生。二是只返给代理商利润，这时制药企业要明确核算中间的税费、物流费用、其他合作商业的费用、招标费用分摊等逐项费用，最终核算出来的部分返还给代理商。这种返还方法是制药企业对市场掌控力度较大，代理商在整个产品销售中仅仅是付出了部分工作，而返还的代理商利润，就是佣金，其他费用由制药企业掌控。三是不返还现金，返还OTC产品、保健品或其他产品。因为OTC产品、保健品或其他产品主要销售渠道不是医疗机构，所以受政策影响不大，一些制药企业为了打开OTC产品、保健品或其他产品的销路，和代理商协商，在较大折扣下把代理商的利润性佣金折算成OTC产品、保健品或其他产品，这样代理商通过自有渠道销售OTC产品、保健品或其他产品可以获得更高的收益。佣金代理制虽然可以避免“两票制”的政策，但也存在一些经营性风险：一是制药企业高开，税务压力增大，合规性增大，很容易被税务部门查处。上海复旦复华因收受虚开增值税专用发票，被罚款2.6亿元，导致复旦复华面临被实施退市风险警示处理（即*ST处理）。二是由于代理商掌控着终端和渠道资源，在制药企业没能完全掌控市场的情况下，代理商可能容易发生窜货、乱价等不规范行为，或者存在通过地方的关系提前把货款结算出来的风险。
二、全员精益改善难在哪儿
人们开发并运用了各种各样的改善系统、方法和工具，试图通过这些改善，持续提升企业经营绩效。而且他们深信，只要拥有正确的精益思想，掌握科学的改善方法，再加上管理者和员工积极的改善行动，就一定能够获得靓丽的改善成果。改善成果=正确思想×改善方法×改善行动看上去毫无破绽的逻辑推理，为什么许许多多的企业却不得要领，不能取得期望的效果？人们不禁会问，企业动员员工改善为什么这么难？实践经验告诉我们，正确的思想理念可以学，科学的改善系统和方法也可以学，难就难在如何获得甚至持续获得管理者和员工的改善行动。没有管理者和员工积极参与改善，全员精益改善终究是水中花，镜中月。可见，企业在改善活动中难以获得成果，归根结底是因为缺乏员工参与改善的行动。也就是说，改善活动不能取得成功是因为员工缺乏改善变革之心。是什么阻碍了企业员工变革之心？以下三项也许是问题的症结之所在。1、工具迷信和意愿培养缺失在推动精益改善过程中，人们始终热衷于工具或方法的学习，犯了迷信工具的错误。一旦有什么新的工具或方法，人们就如饥似渴地学习，花钱请进来，付费走出去，学了又学，错以为只要学好工具和方法，就能够取得改善成果。一旦某个工具或方法学用之后没有产生效果，就会怀疑这个工具或方法可能不适用，马上想到学习和尝试另一个工具或方法。如此循环往复，耗费精力和金钱不说，最大的问题是让管理者和员工无所适从，最后失去了他们的信赖。但事实是，精益改善活动要取得成果光有理念和工具是远远不够的，要走出迷信工具的误区，并在培养员工参与意愿上多下功夫。通过采用各种活性化手段，营造浓厚改善氛围，是改善活动取得成果的重要工作。2、结果至上和过程辅导缺失许多企业经营者信奉“只要结果，不问过程”的思想，在推进精益改善活动中也是如此。具体表现为，企业领导高高在上，提出一些看上去很美好的结果目标，自己却远离现场，远离员工，不能身体力行参与其中，这样的改善活动终究不会获得好的效果。美好的结果目标终将是经营者的一厢情愿罢了。我们认为，要始终把精益改善成果的落脚点放在员工和团队的成长之上。因此，培养他们良好的问题意识，训练他们解决问题的能力，帮助他们达成目标是企业经营者的重要工作。所以，在全员精益改善中，领导需要身体力行，积极参与，并在过程中手把手教导员工做改善。3、制度迷信和改善机制缺失人们早已经习惯甚至热衷于用制度约束员工，并试图通过绩效考核等制度措施调动员工的积极性，但结果往往令人失望。所以制度在促进员工积极参与改善方面的作用是有限的。最好的办法是，持续运营具有硬约束的改善机制，创造一种不得不做改善的环境和条件。在改善活动初期尤其如此，只有这样做，我们才能帮助员工克服长期养成的行为惰性，化解活动中可能遇到的各种阻碍。当然，长期运营改善机制，还会逐步培育出持续改善的企业文化，员工也将会因为深知改善有益于个人成长而乐此不疲。
第五篇其他表格
表5-1质量记录一览表表5-2知识管理清单表5-3报价结算方式表表5-4报价申请单表5-5材料申购单表5-6材料预算明细表表5-7测试报告表5-8产后评审表表5-9产品返修单表5-10（）车间交验单表5-11车间薪资分配表表5-12风险行动计划表5-13风险识别评价表表5-14工具/设备申请单表5-15供应商考察评估表表5-16供应商调查表表5-17供应商物料送货单第一联：需方财务；第二联：需方仓库；第三联：供方仓库：第四联：对账联。××-FM-033-A0备注：请按公司订单完整信息填写，送货先到采购部进行送货确认，然后仓库收货！（如委外请在备注栏注明对应物料）表5-18管理评审报告表5-19管理评审计划表5-20合格供应商名册表5-21车间年月份计件工资分配表表5-22检测设备管理清单表5-23劳动防护用品发放登记表表5-24设备台账表5-25生产变更通知表5-26生产订单表5-27生产指令单表5-28特采申请单表5-29退货处理情况报告表5-30新进员工试用期考核评审表（办公室人员）表5-31新进员工试用期考核评审表（非办公室人员）表5-32样板评审报告表5-33样板图纸发放记录表5-34样品送检确认书表5-35员工工伤事故申报表说明：1.本表由事故发生部门负责人填写，对事故的发生，各部门必须向人力资源部门做详细的书面上报。2.页面不够可另附件说明，此表由人力资源部行政专员存档备案。表5-36员工工伤停工休假期工资申报表表5-37员工调薪申请/审批表温馨提示：调薪，需要综合考核和努力争取，工作表现及良好心态都很重要！如果这次没被批准，下次努力吧！表5-38重大风险清单
第4节​ 以行为规范营造良好团队氛围
七、编制一套“军管”制度
纪律严明、雷厉风行、分工协作、整齐划一是培养“铁军”、保障打胜仗的管理基础。园区建设推进的第七环是编制一套“军管”制度，这套制度实际上就是园区营建的管理流程与管理办法。随者园区策划和营建工作的不断展开和深入，必须提早建立流程化、标准化的管理体系来有效管控、夯实加强各项园区营建工作，确实保障工作绩效。围绕园区投资拓展、规划定位、工程建设、招商营销和运营服务等一系列具体建设流程内容，编制一套切实可行的管理制度/办法以强化园区的日常经营管理，并且在今后的园区营建中不断予以改进和完善。例如，浙江恒生科技园五年多前就已建立通过了ISO9000质量体系认证，明显提升了园区基础经营管理，推动了科技园区营运工作的全面进展。
二、How：怎么做
首先，关于组织诊断和战略解码的部分，我们采用了一对一访谈高管和项目负责人的方式，获取了所有项目相关的战略、业务、文化等信息。其次，我们采用BEI访谈和焦点小组访谈的方式，访谈基层主管的绩优人员代表、基层主管的上级代表、项目利益相关方等。最后，我们做绩优数据分析和提取可能的胜任力指标项。
11.4 第二层次：知识与能力系统
为了更好地理解人力资源的知识与能力系统，请把企业组织想象成一个人。一个人的成长过程和一个企业的成长过程非常相似：孩子读了一本新书，引入了新的知识，就像企业新招聘了一个经验丰富的高管，这是能力与知识的引进；孩子的切身体会告诉他，不听老师的话就会挨罚，就像企业在教训中明白，财务如果是一团烂帐，风险会很高，这是能力与知识的孕育；孩子在语文课上学习了主语、谓语、宾语，在学英语时对相关的概念很快就理解了，就像企业把北京区域的客户数据管理系统推广到其他区域，这是能力与知识的流动；孩子长大了，明白了选择朋友不能只看能否玩儿到一起，还要看为人处世、人品学识，就像企业会从市场、成本、技术等多方面分析一款产品，这就是能力与知识的融合；一个成年人，多年的学习和经验让他在某个领域成为高端人才，就像企业在某个行业深耕多年，最终成为该行业的领袖，这就是能力与知识的发展。人力资源管理本质上是管理企业综合竞争能力的，这种综合能力由很多方面构成，由分散到综合，包括：信息、知识、技能、经验、能力，最终到智慧。企业的所有决策都依赖信息，信息包括客户资料、产品数据、员工简历、技术文档等。这些信息如果不加管理，散落各处，用的时候找不到，也就没有价值。信息被有效管理，设置专门的收集、保存、分类、检索、查阅机制，信息就有价值了，信息就变成知识了。这样的管理系统叫做“知识管理系统”，即KMS，一般通过计算机软件和网络实现。在企业中，信息与知识无处不在，所有部门都在管，侧重点各不相同。人力资源管理关注的重点是，如何把员工头脑里的信息和知识留下来，变成企业的，让它们充分融合变成更有用的知识，从而提高企业能力。例如，咨询公司把顾问给客户做的解决方案留在知识管理系统中，给其他员工分享与借鉴，这就是把知识留下来，变成企业的。相对于信息与知识，技能和经验更综合、更抽象、更难管理。知识管理软件可以管理信息与知识，但是无法设计一个软件来管理技能和经验。在这方面，人力资源管理的重点是一样的：也是把员工头脑里的技能和经验留下来，变成企业的，让它们充分融合变成更有用的技能和经验，从而提高企业能力。既然无法借助软件来管理，人力资源管理也就应该把更多精力放在这里。具体的办法有很多，这里抛砖引玉介绍三个办法：第一，工厂里的师徒制：工厂里的技术工人，需要的主要是操作技能。技能的传播无法通过看书或讲课实现，主要通过在实际操作中的示范、演练、及时纠正讲解来实现。第二，跨部门的轮岗培养计划：各部门之间要实现协同配合，必须要对上下游的业务有所了解，最好的办法是让员工到相关部门暂时工作一段时间，熟悉那里的业务，这样配合就更顺畅了，而且有助于培养员工综合业务素质。第三，管理人员的继任计划：比如为“市场总监”岗位设定继任计划，选拔2、3名接任者，由现任市场总监辅导与考核，一旦岗位空缺，由表现优良者继任。管理技能和经验，没有普遍适用的办法，在借鉴成熟做法的基础上，需要针对实际情况进行创新。比如师徒制，如果某项操作已经很标准化了，可以把老师傅的操作录下来，为新学员播放，这样就极大地降低了成本、提高了效率。飞机起飞前，为乘客播放的安全演示录像就是个很好的例子。再比如，把轮岗培养和继任计划结合起来，由多个部门管理者共同培养一批人才，在恰当的情况下也能起到很好的作用。总结一下，具体的办法无穷无尽，核心的原则只有一条：把员工头脑里的技能和经验留下来，变成企业的，让它们充分融合变成更有用的技能和经验，从而提高企业能力。从能力的视角看管理的本质信息、知识、技能、经验，关注它们，是因为它们能构成能力，能力才是最终结果，能力才是人力资源管理真正关心的。用最直白、最通俗的语言解释：能力就是确保目标实现的最重要资源。从这个意义上来说，“人力资源”，为什么把人看成资源，实际上真正的资源不是人本身，而是人身上的能力。上文提到，能力与知识是一种看企业的视角，从这个视角，企业组织本质上是某种能力的载体。用这样的抽象思维去理解企业，不管具体业务是什么、不管总经理是张三还是李四、不管它在上海还是吉隆坡、不管它有多少员工、不管它的办公室墙面是白的还是蓝的，一切都无所谓了，唯一重要的是它的能力：如何引进、如何孕育、如何流动、如何融合、如何发展。用这样的视角，我们就能穿透形形色色的具体事件，看透企业管理的本质。举三个例子来说明。连锁企业的管理连锁企业的管理，本质上是两种能力的相加与融合：一种是总店发展出的一套连锁店管理能力，包括选址、装修、商品摆放、店员培训、仓储物流、市场推广、财务成本等；另一种是加盟商自己具备的一套能力，包括对本地市场的了解、融资能力、本地的人际网络管理能力等。有了这样的思路，在设计连锁店管理制度和加盟商审核标准时，就有原则了，工作就变得很简单了。风险投资在决定是否要投资一个企业时，要关注哪些因素呢？市场份额、技术水平、资金实力还是政府关系？这些确实重要，但更重要的是，看这些结果是怎么获得的：是企业靠自己的能力挣出来的；还是靠机缘巧合或者拿了别人现成的。既然是风险投资，存量就没有意义（除非是捡到便宜货后立刻出手），未来的增量才能使资本增值，而能带来增量的一定是企业的能力。有了这样的思路，在调研企业时，就知道要关注什么了：要看财务，但重要的是看现金流管理能力、资金使用效率与融资能力；要看市场，但重要的是看市场分析能力、客户开发能力、客户服务能力、销售团队培养能力；要看技术，但重要的是看技术研发能力、技术管理能力、知识产权管理能力。如果这些都没有，那就只看一样：创业团队是否具备发展出这些能力的能力？企业并购哪个企业是最合适的并购对象？并购之后会发生哪些风险？并购花多少钱是合算的？从能力这个角度，这些问题的答案显而易见：最合适的并购对象一定是对企业能力提升帮助最大的；并购之后的最大风险是，两种能力无法汇聚、融合，反而拖累企业的原有能力；在可接受的时间内，不通过并购而是自己发展出那种水平的能力要花多少钱，这就是并购是否合算的平衡价格（暂不考虑在资本市场中，概念对市值的影响因素）。跳出财务管理的企业估值思维，从能力视角评估企业并购，可能会得出完全不同的结论。静态能力和动态能力能力管理还可以从动态、静态来区分。所谓静态能力管理，就是指在一个固定的时间点上，分析、评估企业的能力，从而制定管理决策。这类似于财务管理中的资产负债表：资产负债表分析的是在一个固定的时间点上，企业的资产和负债情况，从而制定是否投资、是否发放贷款、是否破产、是否新建一个工厂等决策。静态能力管理实际上就是能力评估。具体来说，对个人的静态能力管理包括：新员工面试、培训效果评估、管理人员选拔等；对组织的静态能力管理包括：培训计划制定前的调查、代理商授权审核、并购前的尽职调查等。除了能力水平的评估，能力类型的评估也很重要。评估的依据是环境适应性：即A和B两类能力，哪个更适合这个特定的环境，就决定采用哪个。例如新员工面试，招聘一个销售员，要求沟通协调能力强，某人只是科研能力强，明显不适合该岗位。所谓动态能力管理，就是指在一个时间范围里，研究能力产生、培育、流动、发展的规律，从而制定具体的措施来发展能力。相对于静态能力管理，动态能力管理的意义更加重大：因为它决定了如何建立企业核心能力。这里仍然要强调要抽象地理解企业：把企业想象成能力的载体。还是用人做比喻：企业能力地吸纳好比人看书学习，同样一本书，不同的人看了学到的东西不一样，就好比招聘同一个人，不同的企业获得的能力提升不一样；看两本书和企业招两个人一样，获得的知识或能力提升不是1+1=2，这里发生的不是物理反应，而是化学反应！那么能力的这种“化学反应”规律是什么，如何利用？这就不得不谈人力资源管理的第三个系统：文化与激励系统。
四 妙用电子价签
国外比较流行的电子价签（如图1-1所示），目前价格在80~200元，乐城超市一直觉得引进电子价签非常有必要。在门店管理中，经常出现价格错误，几万个单品价格要保证一个都不错确实不太现实。像沃尔玛这样管理成熟的大企业，前两年也被曝“价格门”事件，对消费者产生非常不好的影响，因为消费者只要发现超市的商品价格有错，就会认为超市在欺骗他们。 图1-1电子价签在没有电子价签的时候，换价格签确实是一件很费人工的活。比如搞促销活动，上千种产品要打折，调整价格很耗费人力物力，通常要提前一两天做。电子价签在这方面就能发挥优势，只要在后台调整好，几分钟就搞定。工程总监谢尚东第一次跟商家洽谈的时候，对方要价80元一个，谈了很多次，最后对方考虑到乐城超市是中国第一家大量使用电子价签的超市，同意买一送一。乐城超市当时就投入几十万元购买了6000个电子价签，使用后发觉效果非常明显，尤其是在做促销活动的时候，进行突发性的整体特价，效果就更明显。没有电子价签的时候，全面更换一次价格标签，需要一至两个小时，有了电子价签之后，基本上2分钟之内就能全部做完。像在节庆活动的时候，竞争很激烈，竞争对手可能系统还没生成，乐城超市就通过电子价签已经把价格变完了。2013年夏天，乐城超市策划了一场“不降温就降价”的促销活动，在活动中巧妙地使用了电子价签。活动中以35℃为基数，温度升高1℃，1000种商品价格降低1%；温度升高2℃，2000种商品价格降低2%；温度升高3℃，3000种商品价格降低3%。这时候，电子价签就能很快发挥作用，把价格调整好。如果没有电子价签，在传统的方法下是没办法做到的，因为第二天早晨，这些商品的价格又要恢复原价。此外，乐城超市举行的“秒杀”限时抢购活动，以及晚上临时发起的商品特价活动，电子价签都淋漓尽致地发挥了作用。乐城超市用了电子价签以后，不知不觉中为行业干了一件好事，促进了中国电子价签的批量生产。现在，电子价签已经降到30元一个，但是在很多超市老板看来还是有点偏高。如果电子价签降到10元以内，那么所有的超市都将节约很多成本。像未来要发展的微超，如果直接嵌入电子价签，门店就不用再进行价格管理，可以从总部直接调整价格。“强总部、精门店”，使用电子价签就是一种很好的方式，可以预防“价格门”事件的发生。   
第二节 好的建站系统（CMS）是第一步
CMS是"ContentManagementSystem"的缩写，直译为"内容管理系统"，通俗讲就是建站系统。大多数企业不需要关心这些专业名词，企业建站自然全部交给了建站公司，但有些建站公司不懂SEO技术，采用的CMS系统不利于今后的SEO优化，这样的网站就是建得再漂亮，一旦全面开展网站自然排名工作，缺失的功能让优化工作举步维艰，这种网站刚建好，就面临着需要推倒重建的厄运。那么好的CMS建站系统应当有哪些功能？网站框架结构合理，可根据SEO需要及时调整，网站导航采用面包屑导航。通常我们把企业网站所有页面分为一级页面（网站首页）、二级页面（栏目页面，如“产品中心”页面）、三级页面（子栏目页面，如“新闻中心”里的二级栏目“行业动态”）、四级页面（底层页面，也叫内容页面）。好的CMS系统里，这些栏目和页面都可以改名、增加、修改、删除和移动。面包屑导航借用神话故事《奇幻森林历险记》，故事的两个小主人公丢下一条面包屑路径，然后顺着这条路径回到了家中。就像这个故事一样，在互联网中，面包屑为用户提供一种追踪返回最初访问页面的方式，可以清晰地为客户指引进入网站内部的路线。最简化的方式是，面包屑就是水平排列的被大于号">"或者”/”隔开的文本链接；这个符号指示该页面相对于链接到它的页面深度（级别）。如图4-3所示，是一家SAP公司代理商上海达策的网站页面，大家有机会可以按图中的网址欣赏一下这个网站，被多家网站设计模板平台当成经典设计风格供大家参考，该页面的面包屑导航就是这种形式：解决方案/SAPBusinessOne/银行业ERP系统。图4-3www.tech-sonic.net/solution/sap.html页面展现的画面尽管这是一个被公认的优秀网站，但它的CMS系统有个小问题，就是把二级栏目页面默认为下一级的第一个页面内容。如图4-4所示，尽管与上图的内容是一模一样的，但注意两张图的顶端网址是不一样的。也就是说网站存在这样的问题：一个内容分配到两个不同的页面上了，你让搜索引擎如何计算这两个相同内容的页面排名呢？图4-4www.tech-sonic.net/solution/sap-72342367549521920.html页面展现了同样的画面问题出在哪呢？就是该网站的CMS系统模板存在着缺陷，我见过不少企业网站也有过类似的问题。这个问题由于是网站底层技术问题，无法修改，或者说修改了代价太大，只好让它一直存在着，始终影响着公司网站某些页面的排名。CMS系统后台能够对每个页面的头部进行优化。网页的头部内容都不会展现在网站上，主要是用来设置一些参数给浏览器和搜索引擎看的。如图4-5所示，我们看到的浏览器搜索结果，其实都是在网页内容制作时，在头部事先设置好的。如下图，搜索结果的标题（第一行大字）和描述（第二行、第三行小字），就是头部优化的内容。图4-5头部优化内容对应着搜索结果的标题和描述对应在搜索结果里展示的标题和描述，在好的CMS系统后台里也一定会有相应的编辑头部的地方。图4-6就是这家公司网站的wordpress系统（一款在世界范围内使用最广的博客网站后台，也常常作为企业网站的建站系统）里，修改区域。图4-6头部优化的标题、描述和关键词头部优化是SEO工作最重要的部分，我们在下一节详解，但有些CMS系统无法进行头部优化，或者是只能优化部分页面的头部。在搜索引擎自然排名算法中，页面层级越高，排名权重也就越高，所以一个网站中最高权重是网站首页。其次是各栏目，再次是栏目中的子栏目，最后是底层页面的内容。但不少CMS管理系统中，栏目页面无法修改头部内容，白白浪费了这些栏目页面的高权重资源。CMS系统能够对正文内容进行优化。我们看到的所有网页内容都属于正文内容，也有人称为前台内容，相对于在CMS系统里后台编辑内容而言。好的CMS系统应当可以对正文内容所有部分进行修改，并能够加入优化元素。详见下一节的正文优化部分。网站安全性能：采用开源的CMS建站系统，如wordpress、phpcms等，就像使用windows操作系统用户数巨大，系统相对稳定，但总会有些安全漏洞，容易被黑客利用破坏网站或者是植入非法代码而直接影响网站排名。而采用订制的建站系统，虽然很难被黑客发现漏洞，但也因用户数少，很难发现导致系统崩溃的bug（缺陷）。针对前者，需要找专业的技术人员修补漏洞，并制订严格的数据备份制度。对于后者，需要与建站公司建立长期的维护合作，确保系统一旦崩溃能够及时修复。总之记住一点，网站优化经不起系统的经常崩溃或者被黑，如果反复出现这种状况就需要考虑换系统和服务商了。友情链接：好的建站系统应当在首页底部有块区域专门用于和其他网站做友情链接。更好的CMS系统可以在任何一个页面底部设置独立的友情链接区域，以方便各子页面与其他网站子页面的友情链接。也有不少的建站系统，友情链接区域要么没有，如果有，每个页面都是相同的友情链接内容。这相当于我们与别人做首页友情链接，而我们则是全站所有页面链接对方，很吃亏。动态转静态功能：尽管包括百度官方在内，都告诉我们现有的搜索引擎技术能够很好地识别动态网页，不需要再转成静态，但我们还是注意到在竞争激烈的关键词搜索结果里，还是静态页面更容易排名靠前。所以，CMS建站系统是否具有动态转静态的功能，也是衡量好坏的指标。如果你有兴趣，可以搜索一个较长的专业关键词，如“单塑单硅离型纸”，排名在百度搜索结果首页的网址类似于http://www.tuguizhi.cn/shuangsudangui.htm，或者是http://b2b.hc360.com/supplyself/398734636.html，都是标准的纯静态页面（以htm和html收尾）。相对于纯静态而言，就是伪静态，由系统临时生成一个类似于目录的网址，如前面提到的上海互缘网站的产品中心里的空调栏目网址：http://www.hy-kongtiao.com/product-category/kongtiao/，其下级的中央空调页面网址：http://www.hy-kongtiao.com/product/rykt1/，都是指向某个目录，而且目录层级多。总之，纯静态比伪静态要好，伪静态比动态要好。
二、要推荐用药，先学好专业
作为一个负责任的药店经营管理者，要提升客单价，必须立足于顾客的实际需要，通过提升药店销售人员的药学专业服务能力，根据顾客主动购买的药品种类，分析出顾客可能存在的其他需求。这些需求主要表现为，减少自主购药产生的副作用，减少自主购药治疗疾病导致的营养缺失和不良生活习惯，减轻自主购药治疗疾病带来的不必要痛苦。提高药店一线服务人员的药学水平，对于提升客单价的重要性是不言而喻的。因为药店更多属于顾客自选购药的商业机构，所以，销售人员在顾客购药环节中并不具有医生般的权威主导地位，更多表现为一种推荐、指导作用。我们在日常经营中发现，很多对专业知识掌握比较好的人员，由于没有给顾客留下太多的专业药学服务印象和感觉，他们的销售成绩反而低于专业知识掌握程度较差的员工。因此，要提升药店客单价，除做好专业培训外，还要通过适当方式，表现出药店及其服务人员的专业药学服务水准。（一）询问病情，讲解用药店员药学服务专业水准的高低，需要更多地通过日常销售活动的点滴话语表现出来。如果不对顾客疾病的具体状况进行深入了解，就马上推荐用药，会给顾客留下“按提成推荐”的印象。为了取得自主点名购药顾客的信任，首先，我们可以举出曾有顾客因自行选择用药导致用错药的案例，突出自己存在的价值；其次，要显示自己对常见疾病和常用药的了解程度，询问顾客的具体症状，经过判断得出初步结论，要向顾客讲解自己的分析过程，让其口服心服。（二）沟通奖惩，双管齐下从药店营业人员日常销售行为的调查情况来看，很多专业能力非常强的营业人员由于缺乏主动沟通意识，觉得只要对顾客身体有好处，就会像医生开药一样推荐一堆药品，结果往往会被顾客拒绝，销售效果一般都不好。对此，管理者要加强与营业人员的沟通交流，并通过明确的奖惩措施，使营业人员严格执行药学服务工作流程。这样才能取得顾客对药学服务的认可，从而接受药品推荐。（三）时令健康，及时提示专业形象的建立，不仅需要提高营业人员的药学服务水平，也需要专业的店堂陈列布置。根据季节的变化，在店内或门店外的橱窗上，及时张贴时令健康知识的画报，内容包括季节性疾病、慢性病和高发病的注意事项，主要用药的副作用，日常饮食，错误民俗等，会给药店的专业形象加分不少。不过，时令健康提示最好要结合本门店、本地区的具体特点进行布置，不要照抄照搬书本上的介绍，避免给久病成医的顾客造成所传递的知识对其没有帮助的印象。（四）推荐销售，理性引导特别是在新医改后，药店的多数顾客属于对健康和安全用药有更高要求的中高端顾客，他们要么是久病成医，要么是注重营养保健，有非常强的自我诊疗意识和丰富的营养保健知识。对于这些顾客，想要提升客单价，不仅需要专业知识，还需要良好的专业形象。为得到顾客的认可，营业人员在销售步骤上不能着急，可以引导顾客讲述他们对相关疾病和健康知识的见解，他们的新的用药和日常保健要求。在此过程中，营业人员只需要把握节奏，不要偏离方向即可，而不是直接“开单”。这样既可保护患者的自尊心和表现欲，又能够避免由于对部分疾病和营养知识的不了解而失言。药店的经营管理者在构建药店服务标准化手册时，一定要将此作为标准化动作的一个重要原则。当然，要提高药学服务的针对性，也需要重视培训资料的挑选，建议按照销售商品的热度确定疾病知识和药学知识的优先顺序。如此必能迅速见效，让店员学到的药学和常见疾病知识马上可用于销售实践，从而增加学习的兴趣，保持学习的长期可持续性。
  
    
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