基于平衡记分卡的绩效指标开发，首先是以公司战略作为输入，通过寻找能够驱动战略成功的关键策略要素，设定与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系，建立基于企业关键绩效指标的企业经营状况跟踪监测体系，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正, 以保障战略的成功实施及绩效的持续增长，支持闭环管理模式的实现。如图6-4所示。

图6-4 基于平衡计分卡的绩效指标开发

绩效指标开发的过程，可以基于以下步骤：

第一步，开发战略地图。

首先，公司应成立绩效指标开发小组，通常由公司各级管理者组成，进行愿景、战略和目标回顾，然后通过战略地图的形式将公司战略和目标直观的表现出来。战略地图主要作用在于描述组织是如何创造价值的，战略地图采用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标。战略图提供了战略组成部分的标准清单和相互间的关联，弥补了战略制定和战略执行间缺失的一环。

下图是一个战略地图的示意，如图6-5所示。图中的每一个圆圈都是公司战略实现中的一个关键结果领域，每一个圆圈代表了一条公司经营策略。

图6-5 战略地图示意

（注：摘自罗伯特·卡普兰 戴维·诺顿《战略地图：化无形资产为有形成果》）

开发战略地图的过程按照卡普兰和诺顿的说法就是在沟通愿景和翻译愿景。他们认为不管意图有多好，诸如“一流的企业”、“最好的供应商”、以及“最强大的公司”等等这些空洞的提法都不容易翻译成具有可操作性的具体方案，以提供实际的行动指导。要使人们能够按照愿景和战略提法中所描述的来行动，这些愿景和战略提法必须被明确地表达成一整套经全体高层经理通过，并能够引导公司走向长期成功的综合目标和指标。而这个翻译愿景的过程就是以财务、客户、内部运营以及学习成长四个层面目标之间的因果逻辑为基本假设，逐一回答四个层面的策略目标，并落实为战略行动。

1. 财务层面的策略目标，在财务层面，围绕着企业经营的最终目标我们通常需要回答“要在财务上成功，对股东我们要怎样？”或者也可以理解为“为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标?”

围绕着股东价值最大化，我们可以选择的财务策略就可以简单分解为增加收入、减少支出，即收入增长策略、生产力策略。进一步就可以依据企业的经营实际转变为具体的战略行为，比如通过吸引新客户群体扩大收入增长的机会、深度挖掘现有客户提高客户价值、通过减低损耗改进成本结构、提高资产利用率等。这些在构成财务层面策略目标的同时，就成为了客户层面的输入。

在分析财务层面的策略目标时，通常需要准备的资料包括：企业使命愿景陈述、战略计划、企业近期年报、各种业绩报告和分析报告、行业或者标杆报告等。财务层面策略目标制定如图6-6所示。

图6-6 财务层面策略目标制定示意

2. 客户层面的策略目标，在制定时主要需要回答“为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务？”

它是以财务层面的策略为输入，核心在于如何确定

我们的差异化客户群体，战略的核心是创造一个持续的、差异化的价值定位，客户层面的策略目标则必须将这个理念落实到具体的客户群体价值确认上。必须明确我们所能够提供给客户的价值究竟是什么，我们如何吸引和巩固期望获得这种价值的客户群体。一般企业在制定客户战略时总是试图吸引最大量的客户群体，试图满足所有层面客户的需要，这个事实上是无法实现的。

不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保留目标客户。最佳成本战略和最佳产品战略提供给客户的价值定位截然不同，他们所满足的消费群体一定也是差异巨大，差异化竞争因素也一定是不同的，这就需要通过客户层面的策略去确定。同为诺基亚公司旗下的两个不同品牌，NOKIA手机和作为奢饰品的VERTU手机的客户策略一定是截然不同的。当客户层面策略确定为最佳成本战略时，差异性竞争因素重点就一定是价格和品质。但是当客户层面策略确定为最佳产品战略时，价格可能就成为了普通因素，差异性竞争因素就一定是性能和领先。客户层面策略目标制定如图6-7所示。

图6-7 客户层面策略目标制定示意图

3. 内部运营策略目标，一定是在财务层面和客户层面确定之后来设计，主要是回答“为使我们的客户和股东满意，我们应该采用什么样的内部流程？”

通常，我们会将企业的核心流程划分为三到四个关键策略，企业内部流程面的竞争性关键策略的选择必须与企业所确定的价值定位保持一致。

采取“产品领先”战略的企业必须具备领先的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产品，并且快速地使该产品上市；采取“顾客至上”战略的企业必须具有优异的顾客管理流程；采取“成本领先”战略的企业则强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的速度和效率。

内部流程层面策略目标制定如图6-8所示。

图6-8 内部流程层面策略目标制定示意图

4. 学习与成长层面的策略目标，是在前三方面策略确定之后确定的，主要回答“为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新？”

通常，我将学习与成长层面理解为对组织能力的一种要求，组织和员工必须具备什么样的能力才能驾驭核心竞争流程并给客户创造出所需要的价值。学习与成长层面描述了组织的“无形资产”及其在战略中的作用。无形资产分为三类：（1）人力资本 ；（2）信息资本；（3）组织资本，指执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力。

学习与成长层面策略目标制定如图6-9所示。

图6-9 学习与成长层面策略目标制定示意图

四个层面的策略确定后，需要以战略目标的方式描述出来，并确定目标之间的因果关系和逻辑联系，构成战略地图。

第二步，平衡计分卡指标体系开发。

平衡计分卡指标体系的开发也就是我们通常意义上的公司平衡计分卡的开发，因为平衡计分卡理论上是适合于对组织绩效进行评价，你很难想象一个员工的指标可以包括财务、客户、内部运营和学习成长四个层面。利用平衡计分卡开发的指标要与个人绩效建立联系必须通过行动计划的方式，这是我们第三步需要介绍的。我们必须清楚，现代平衡计分卡的内涵已经不仅仅是基于四个方面的指标体系，是涵盖了战略地图、指标体系和行动计划的完整管理工具。

绩效指标的开发过程以战略目标为出发点，企业长期的经营目标确定后，在财务、客户、内部运营以及学习发展四个不同层面会提出各自的战略主题，这个就是构成战略地图的基础。有了战略地图，每个层面则要进一步围绕确定的战略主题展开，基于战略主题提出关键成功因素，找到关键成功因素的主要驱动因素，对驱动因素进行衡量就构成了关键绩效指标。

驱动因素分析就是在分析关键成果领域的经营管理策略。公司的每一条经营策略，必须设定衡量策略是否成功的指标。没有相关衡量指标就无法衡量策略实施的效果。在策略分析基础上，基于管理的需要，还可以将某项企业策略细化为更多的子策略和衡量指标，建立相关的衡量指标体系，更好的管控经营和对工作责任进行分解。每一个经营策略必须有一个指标进行衡量。下表就是财务层面战略主题进一步分解的部分示意。如表6-4所示。

表6-4 财务层面战略主题分解示意

1. 财务层面的指标。通常财务指标可以划分为四个不同的类别：股东价值、资产利用、收入增长和成本下降。同样这四类指标具体选择时则还应当考虑企业的生命周期和业务发展规律，比如同样收入增长类指标，对于处于成长期的企业来说，选择的指标主要在于新产品、新客户的销售增长率。而对于处于收成期的企业来说，这类指标的选择可能就会通过考核产品线的盈利能力深度挖掘成熟产品和老客户的盈利能力，而不是继续追求新产品、新客户的增长。

比如，某著名的连锁中高档餐饮企业请我对他们的人力资源管理体系进行诊断，因为投资机构给了他们很大的上市压力，所以每年的增长率是最被关注的一项指标。我们发现的现象是，30%的年销售收入增长率被平均的摊派到每一个门店经理头上。餐饮行业新开店和成熟店差异非常巨大，这个时候如果只是简单地把增长指标平均分配下去，对于某些店可能是合适的，对于另外一些处于投入阶段的店面来说显然是不可想象的。

所以，对于同样的战略主题，由于企业或者产品所处发展阶段不同，一定更要考虑到差异化的经营策略和评价指标。

2. 客户层面的指标只要考核客户对于企业所提供的价值的认可，这个层面的经营策略主要围绕客户获得和保留展开，绩效指标也围绕这个策略主要分为五类：市场份额、新客户获得、老客户保留、获利率和客户满意。

同样刚才那家餐饮连锁企业，他们下属还有一家私人会所，定价非常昂贵而且采取的是会员制。有一次，我和几位朋友到那里去吃饭，客户经理非常热情地介绍他们的菜品口味，结果我们吃饭时发生了两件很不愉快的事情，首先是坐下之后发现椅子有凸起会挂破裤子，然后吃鱼时又吃出一个鱼钩。这就说明这家会所并没有将主要精力放在对客户需求的关注和研究上，我想以这样的价格如果仅仅是口味好，恐怕不能够满足客人的需求，到这里来的客户显然对这里的环境和感觉会有更高的要求，而这正是最应该满足的客户价值所在。

3. 内部运营层面的指标主要强调对响应客户价值的关键流程的关注。比如采取“顾客至上”战略的企业必须具有优异的顾客管理流程。而采取“成本领先”战略的企业则必须强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的速度和效率等。

4. 学习与成长指标主要跟踪三个核心考核指标，他们是平衡记分卡上述三个方面取得出色成果的基础。企业为了创造最佳的绩效表现，最终必须依赖在学习与成长层面的无形资产的开发和利用。学习和成长层面的策略一般围绕三个领域展开：

战略性能力，是指工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技能和知识；

战略性科技，指为实现战略所必要的信息系统、数据库、工具和网络建设；

行动气候，是指在战略的前提下所必须的企业文化氛围营造，以保证激励、授权及工作团队整合的顺利进行。

对于绩效指标设计的过程，可以采用思维图等形式，从一个自然思维的角度去思考企业经营策略和衡量指标的开发。如图6-10所示。

图6-10 对关键员工保留策略指标开发思维图（节选）

绩效指标的管理需要建立相关规范。绩效指标的管理需要建立相关档案，在指标的以下属性上进行定义：

n      从属于什么维度，如财务指标、客户指

标等；

n      衡量或支持什么战略主题和战略目标；

n      指标编号；

n      指标的责任人；

n      指标统计的频率；

n      数据提供方；

……

指标管理的模板，如表6-5所示。

第三步，设定行动计划。

战略目标，指标，行动计划三者形成跟踪企业绩效相辅相成的统一体。指标以量化的形式体现驱动要素的结果，行动计划突出推进要素实现的驱动力和举措。行动计划的项目必须设进度（始点，结点），内容（里程碑），并且有预算的配备。行动方案的设立和筛选要把握公司经营的薄弱环节和紧迫工作，通过对关键环节的突破，达成战略目标或者绩效提高。对于没有设立指标的战略目标，一定要设立行动方案。

行动方案必须经相关领导审批后，才能列入管理范围。行动方案管理表一般包括：

n      行动方案名称；

n      行动方案责任人；

n      行动方案概述；

n      所支撑的战略目标；

n      预期结果；

n      所需资源：

n      里程碑信息；

……

如表6-6所示。

应用平衡记分卡进行企业战略管理和绩效指标管理，企业战略处于中心地位。单纯从绩效管理角度看，战略地图和平衡记分卡可作为绩效分解与沟通的平台，可方便的被利用于绩效指标开发，同时可以通过层层分解的机制，使绩效管理方案和绩效指标从企业层面落实到岗位任职者层面，实现企业目标在内部的落实。

平衡计分卡通过指标、目标值和行动方案一步步地将战略具体化。

战略地图描述了战略目标之间的因果关系，说明了战略的目的和成功的关键在哪里；

衡量指标界定了如何衡量和跟踪战略是否成功，以及期望的业绩水平或提高幅度；

行动计划作为达成目标需要的关键举措将战略目标最终落实到具体责任人，这也就构成了具体责任人的考核输入，同时也将无法对个人进行绩效评价的平衡计分卡和个人绩效评价有机地结合起来。