在客户关系维护过程中，很多销售管理者不知道如何与销售人员做好协同与配合，不知道自己是接触客户好，还是不接触好；不知道是应该帮助客户解决问题好，还是不帮助解决交给销售人员处理更好；不知道拜访客户的时候是自己主导会谈好，还是让销售人员做主更恰当。

这种情况在从销售人员升职为销售管理者的员工身上表现得尤为明显。

如果这种协同做不好，往往会出现下面的问题：

​ 客户只要有问题就跳过销售人员来找你。

​ 销售人员怨声载道，要么认为你的手伸得太长，明显不信任他；要么干脆把客户关系维护的事情甩给你，自己落个清闲。

​ 一旦你哪一天因为精力或职位的原因无法为客户及时解决问题，客户就会对你非常不满，甚至认为你在“托大”，进而影响业务的合作。

那么，我们如何来规避这些问题的出现呢？

1.无不同，不出场

也就是说，如果你发现自己出面不能够带来与销售人员不同的作用，就不要出面。聊需求、谈价格，这些销售人员能做的事情一定要让销售人员去做，而当客户要求必须对等职位人员出面以显示重视，或者销售人员约到了客户高层，将会谈到他不了解的业务等情况时再出面。

当然，如果你和销售人员一起拜访客户是为了辅导其销售技巧，就另当别论。

2.无销售，不见面

主责销售人员不在场的情况下，尽可能不要和客户见面。作为销售管理者，因为你没有从头到尾跟进这个客户，销售人员原来和这个客户怎样谈的、客户内部人员之间的关系如何、服务过程中有没有什么问题等，你都不清楚，这种情况下和客户会谈往往不会有好的结果。更有甚者，客户有可能给你“挖坑”，让你承诺一些销售人员原来一直不做出承诺的条件。

即使这个客户就是你原来的老客户，也尽量不要在销售人员不在的场合下见面，因为对于见面会谈的结果，你需要转述给销售人员，这样往往会出现信息偏差。

至于在销售人员不知情的情况下拜访客户，那更是销售管理者的大忌。

3.分清角色和任务之后再拜访

在拜访前你和你的销售人员一定要分配好各自的角色与任务。上文说过，无不同，不出场。一旦出场，则需要各自演好自己的角色，清楚自己的任务。这种角色和任务的分配，销售管理者要主动和销售人员探讨，尊重销售人员的意见。

例如，这次拜访需要销售管理者出场，主要是共同探讨下一步业务的合作方向，销售管理者可以和客户畅谈新的业务合作，如果客户提出来需要对已经合作的业务进行回顾，则销售人员把话接过去，主导来谈。

在这个过程中，管理者一定要注意的一件事情是“不要贬低你的销售人员”。比如有些管理者在听到客户的售后问题反馈之后会对销售人员说：“小王，这件事你记一下，回去之后马上处理！”“这个问题为什么到现在还没有解决？”或者干脆直接把销售人员狠批一顿等，这种情况如同家长当着客人的面打孩子，除了起到让管理者掩饰尴尬之外，解决不了任何实际问题，而且这些动作会让销售人员在客户心目中的地位大大下降，后面他的工作更难开展。

倒不如换一种说法：“负责您这边的销售王经理给我反馈了好几次，他比您还着急，是我这边的问题，我们加快推动解决。”这样说能够起到安抚客户的效果，而且拔高了销售人员的地位，至于销售人员如果确实有疏漏的地方，回到办公室再去骂也不迟，在客户那里不要乱了节奏和阵脚。

4.做好内部协同工作更重要

要做好大客户销售，仅靠销售部门是不行的，需要联动多个平行部门共同为客户做好服务，比如财务部门、法务部门、技术部门等，离开哪一个部门都玩不转。在与这些部门协同的过程中，销售管理者要起到“铺路架桥”的作用，创造一个良好的氛围，你的销售人员和这些部门的员工合作就会更加顺畅，即使出现龃龉，你和对方的领导出面也能够及时化解。

这类工作是销售人员不能够代替的，而它在销售工作及销售管理者威信树立方面都能够起到至关重要的作用。

5.及时从“客户关系主要维护者”的角色中退出

很多时候，客户会跳过销售人员直接找你来解决问题，有些销售管理者会很积极地帮助解决，而且解决之后会给客户打电话，说这个问题已经搞定了云云，享受一下客户给予的肯定和赞美，心里满满的成就感。

但是，后面你会发现，客户只要有问题就会找你，销售人员也做起甩手掌柜：“领导你不是喜欢接活吗？你都干了得啦！”这时候你再想抽身就难了，客户找你十次，你解决了九次，有一次没有解决，客户都会不高兴，关键是你哪有这么多精力啊？

如果换一种做法：客户有问题找你，你先把销售人员叫过来，问清楚原因，如果销售人员能解决就让他解决，如果他确实解决不了，你帮助他解决，但是解决以后，让销售人员回复客户，而且不允许他说是你解决的。后面你再给客户回复的时候一定要把面子做给销售人员：“您那个问题我问了负责您那边业务的销售王经理，他比您还着急，好像现在已经解决了，给您回电话了吗？”

在销售过程中，管理者只有甘居人后、善于藏拙，才能让自己的工作游刃有余、张弛有度，才能与销售人员默契配合、相得益彰，才能让自己的销售团队真正成长和进步。