为了更好地理解人力资源的知识与能力系统，请把企业组织想象成一个人。一个人的成长过程和一个企业的成长过程非常相似：

孩子读了一本新书，引入了新的知识，就像企业新招聘了一个经验丰富的高管，这是能力与知识的引进；

孩子的切身体会告诉他，不听老师的话就会挨罚，就像企业在教训中明白，财务如果是一团烂帐，风险会很高，这是能力与知识的孕育；

孩子在语文课上学习了主语、谓语、宾语，在学英语时对相关的概念很快就理解了，就像企业把北京区域的客户数据管理系统推广到其他区域，这是能力与知识的流动；

孩子长大了，明白了选择朋友不能只看能否玩儿到一起，还要看为人处世、人品学识，就像企业会从市场、成本、技术等多方面分析一款产品，这就是能力与知识的融合；

一个成年人，多年的学习和经验让他在某个领域成为高端人才，就像企业在某个行业深耕多年，最终成为该行业的领袖，这就是能力与知识的发展。

人力资源管理本质上是管理企业综合竞争能力的，这种综合能力由很多方面构成，由分散到综合，包括：信息、知识、技能、经验、能力，最终到智慧。

企业的所有决策都依赖信息，信息包括客户资料、产品数据、员工简历、技术文档等。这些信息如果不加管理，散落各处，用的时候找不到，也就没有价值。信息被有效管理，设置专门的收集、保存、分类、检索、查阅机制，信息就有价值了，信息就变成知识了。这样的管理系统叫做“知识管理系统”，即KMS，一般通过计算机软件和网络实现。

在企业中，信息与知识无处不在，所有部门都在管，侧重点各不相同。人力资源管理关注的重点是，如何把员工头脑里的信息和知识留下来，变成企业的，让它们充分融合变成更有用的知识，从而提高企业能力。例如，咨询公司把顾问给客户做的解决方案留在知识管理系统中，给其他员工分享与借鉴，这就是把知识留下来，变成企业的。

相对于信息与知识，技能和经验更综合、更抽象、更难管理。知识管理软件可以管理信息与知识，但是无法设计一个软件来管理技能和经验。在这方面，人力资源管理的重点是一样的：也是把员工头脑里的技能和经验留下来，变成企业的，让它们充分融合变成更有用的技能和经验，从而提高企业能力。既然无法借助软件来管理，人力资源管理也就应该把更多精力放在这里。

具体的办法有很多，这里抛砖引玉介绍三个办法：

第一，工厂里的师徒制：工厂里的技术工人，需要的主要是操作技能。技能的传播无法通过看书或讲课实现，主要通过在实际操作中的示范、演练、及时纠正讲解来实现。

第二，跨部门的轮岗培养计划：各部门之间要实现协同配合，必须要对上下游的业务有所了解，最好的办法是让员工到相关部门暂时工作一段时间，熟悉那里的业务，这样配合就更顺畅了，而且有助于培养员工综合业务素质。

第三，管理人员的继任计划：比如为“市场总监”岗位设定继任计划，选拔2、3名接任者，由现任市场总监辅导与考核，一旦岗位空缺，由表现优良者继任。

管理技能和经验，没有普遍适用的办法，在借鉴成熟做法的基础上，需要针对实际情况进行创新。比如师徒制，如果某项操作已经很标准化了，可以把老师傅的操作录下来，为新学员播放，这样就极大地降低了成本、提高了效率。飞机起飞前，为乘客播放的安全演示录像就是个很好的例子。再比如，把轮岗培养和继任计划结合起来，由多个部门管理者共同培养一批人才，在恰当的情况下也能起到很好的作用。

总结一下，具体的办法无穷无尽，核心的原则只有一条：把员工头脑里的技能和经验留下来，变成企业的，让它们充分融合变成更有用的技能和经验，从而提高企业能力。

从能力的视角看管理的本质

信息、知识、技能、经验，关注它们，是因为它们能构成能力，能力才是最终结果，能力才是人力资源管理真正关心的。用最直白、最通俗的语言解释：能力就是确保目标实现的最重要资源。从这个意义上来说，“人力资源”，为什么把人看成资源，实际上真正的资源不是人本身，而是人身上的能力。

上文提到，能力与知识是一种看企业的视角，从这个视角，企业组织本质上是某种能力的载体。用这样的抽象思维去理解企业，不管具体业务是什么、不管总经理是张三还是李四、不管它在上海还是吉隆坡、不管它有多少员工、不管它的办公室墙面是白的还是蓝的，一切都无所谓了，唯一重要的是它的能力：如何引进、如何孕育、如何流动、如何融合、如何发展。用这样的视角，我们就能穿透形形色色的具体事件，看透企业管理的本质。举三个例子来说明。

连锁企业的管理

连锁企业的管理，本质上是两种能力的相加与融合：一种是总店发展出的一套连锁店管理能力，包括选址、装修、商品摆放、店员培训、仓储物流、市场推广、财务成本等；另一种是加盟商自己具备的一套能力，包括对本地市场的了解、融资能力、本地的人际网络管理能力等。有了这样的思路，在设计连锁店管理制度和加盟商审核标准时，就有原则了，工作就变得很简单了。

风险投资

在决定是否要投资一个企业时，要关注哪些因素呢？市场份额、技术水平、资金实力还是政府关系？这些确实重要，但更重要的是，看这些结果是怎么获得的：是企业靠自己的能力挣出来的；还是靠机缘巧合或者拿了别人现成的。

既然是风险投资，存量就没有意义（除非是捡到便宜货后立刻出手），未来的增量才能使资本增值，而能带来增量的一定是企业的能力。

有了这样的思路，在调研企业时，就知道要关注什么了：要看财务，但重要的是看现金流管理能力、资金使用效率与融资能力；要看市场，但重要的是看市场分析能力、客户开发能力、客户服务能力、销售团队培养能力；要看技术，但重要的是看技术研发能力、技术管理能力、知识产权管理能力。如果这些都没有，那就只看一样：创业团队是否具备发展出这些能力的能力？

企业并购

哪个企业是最合适的并购对象？并购之后会发生哪些风险？并购花多少钱是合算的？从能力这个角度，这些问题的答案显而易见：最合适的并购对象一定是对企业能力提升帮助最大的；并购之后的最大风险是，两种能力无法汇聚、融合，反而拖累企业的原有能力；在可接受的时间内，不通过并购而是自己发展出那种水平的能力要花多少钱，这就是并购是否合算的平衡价格（暂不考虑在资本市场中，概念对市值的影响因素）。跳出财务管理的企业估值思维，从能力视角评估企业并购，可能会得出完全不同的结论。

静态能力和动态能力

能力管理还可以从动态、静态来区分。

所谓静态能力管理，就是指在一个固定的时间点上，分析、评估企业的能力，从而制定管理决策。这类似于财务管理中的资产负债表：资产负债表分析的是在一个固定的时间点上，企业的资产和负债情况，从而制定是否投资、是否发放贷款、是否破产、是否新建一个工厂等决策。静态能力管理实际上就是能力评估。

具体来说，对个人的静态能力管理包括：新员工面试、培训效果评估、管理人员选拔等；对组织的静态能力管理包括：培训计划制定前的调查、代理商授权审核、并购前的尽职调查等。

除了能力水平的评估，能力类型的评估也很重要。评估的依据是环境适应性：即A和B两类能力，哪个更适合这个特定的环境，就决定采用哪个。例如新员工面试，招聘一个销售员，要求沟通协调能力强，某人只是科研能力强，明显不适合该岗位。

所谓动态能力管理，就是指在一个时间范围里，研究能力产生、培育、流动、发展的规律，从而制定具体的措施来发展能力。相对于静态能力管理，动态能力管理的意义更加重大：因为它决定了如何建立企业核心能力。

这里仍然要强调要抽象地理解企业：把企业想象成能力的载体。还是用人做比喻：

企业能力地吸纳好比人看书学习，同样一本书，不同的人看了学到的东西不一样，就好比招聘同一个人，不同的企业获得的能力提升不一样；

看两本书和企业招两个人一样，获得的知识或能力提升不是1+1=2，这里发生的不是物理反应，而是化学反应！

那么能力的这种“化学反应”规律是什么，如何利用？这就不得不谈人力资源管理的第三个系统：文化与激励系统。