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第三节 中药企业的转型升级
第三节中药企业的转型升级一、中药发展黄金机遇到来2013年10月，国务院发布的《关于促进健康服务业发展的若干意见》提出了到2020年健康服务业要从目前的3万亿元达到8万亿元以上，健康费用占GDP比例差不多要翻一番。如今，在我国人口老龄化和城镇化加速下，社会人均卫生费用支出将会不断增加，而上述有关大健康的多重利好规划的出台将有效促进中医养生、医疗、康复、养老的需求，这给相关中医药企业长远发展带来明显的良好氛围。2015年5月国务院正式印发的《中医药健康服务发展规划(2015—2020年)》(即中医药领域的“十三五规划”)指出：“中医药（含民族医药）强调整体把握健康状态，注重个体化，突出治未病，临床疗效确切，治疗方式灵活，养生保健作用突出，是我国独具特色的健康服务资源。中医药健康服务是运用中医药理念、方法、技术维护和增进人民群众身心健康的活动，主要包括中医药养生、保健、医疗、康复服务，涉及健康养老、中医药文化、健康旅游等相关服务。充分发挥中医药特色优势，加快发展中医药健康服务，是全面发展中医药事业的必然要求，是促进健康服务业发展的重要任务，对于深化医药卫生体制改革、提升全民健康素质、转变经济发展方式具有重要意义。《中医药健康服务发展规划(2015—2020年)》发展目标：到2020年，基本建立中医药健康服务体系，中医药健康服务加快发展，成为我国健康服务业的重要力量和国际竞争力的重要体现，成为推动经济社会转型发展的重要力量。——中医药健康服务提供能力大幅提升。中医医疗和养生保健服务网络基本健全，中医药健康服务人员素质明显提高，中医药健康服务领域不断拓展，基本适应全社会中医药健康服务需求。——中医药健康服务技术手段不断创新。以中医药学为主体，融合现代医学及其他学科的技术方法，创新中医药健康服务模式，丰富和发展服务技术。——中医药健康服务产品种类更加丰富。中医药健康服务相关产品研发、制造与流通规模不断壮大。中药材种植业绿色发展和相关制造产业转型升级明显加快，形成一批具有国际竞争力的中医药企业和产品。——中医药健康服务发展环境优化完善。中医药健康服务政策基本健全，行业规范与标准体系不断完善，政府监管和行业自律机制更加有效，形成全社会积极支持中医药健康服务发展的良好氛围。《中医药健康服务发展规划(2015—2020年)》重点任务：一是大力发展中医养生保健服务，支持中医养生保健机构发展，规范中医养生保健服务，开展中医特色健康管理；二是加快发展中医医疗服务，鼓励社会力量提供中医医疗服务，创新中医医疗机构服务模式；三是支持发展中医特色康复服务，促进中医特色康复服务机构发展，拓展中医特色康复服务能力；四是积极发展中医药健康养老服务，发展中医药特色养老机构，促进中医药与养老服务结合；五是培育发展中医药文化和健康旅游产业；六是积极促进中医药健康服务相关支撑产业发展，支持相关健康产品研发、制造和应用，促进中药资源可持续发展，大力发展第三方服务；七是大力推进中医药服务贸易，吸引境外来华消费，推动中医药健康服务走出去。通过内容可以看出，《意见》和《规划》存在一脉相承的关系，《规划》在中医药健康上对《意见》进行了明确的补充和完善。《关于促进健康服务业发展的若干意见》和《中医药健康服务发展规划(2015—2020年)》给中国的中医药市场带来了巨大的发展商机。因为《中医药健康服务发展规划(2015—2020年)》明确了中医药保健、医疗、预防、养老的功能，同时鼓励支持相关健康产品研发，健康服务的发展。但很多中药药企的高层并没有明确的认识，还是单纯地从药品的产品角度去理解和响应《关于促进健康服务业发展的若干意见》和《中医药健康服务发展规划(2015—2020年)》，这就很难形成有效的大健康规划。《中医药健康服务发展规划(2015—2020年)》既然已经明确了中医药保健、医疗、预防、养老的功能，那么就会形成五大方面的竞争态势：①中药制剂产品；②中药调理组方；③药食同源的保健品；④功能性食品；⑤中医中药在保健、饮食、预防、养生方面的服务支持。上面5大方面其实就已经形成了巨大的中医药服务市场，粗略估算，估计可以达到2万亿元。需要明确的是，《中医药健康服务发展规划(2015—2020年)》中对中医药的定位并不是侧重于治疗，而是侧重于保健、健康指导、疾病康复和养生养老层面。这一点需要中药企业明晰，如果未来中国的中药企业还是侧重于中药产品的治疗层面，不去关注其他真正产生利益的层面，那么，就会越走越窄。现在很多门店或者网店都在销售一些食补类的食品，据说销量很大，其实就是在运用中医学的相关理论进行食疗的组方。而且，一些保健品生产企业也针对性地开发相关疾病领域的保健品，通过特定的疾病群体进行传播和销售。 中医有食补降糖的说法，某中医馆就食补降糖进行了纯食物组方，并按照食物组方构建了5个产品：（1）薏米莲子大枣粥：薏米、大米，干莲子、干大枣。（2）山药猪胰粥：猪胰（焙干），干地黄，黄芪，山药。（3）……（4）……（5）……上述方剂来自某中医馆。由于中医馆人员不想笔者在书中把食补方全部写出来，也不想把中医馆名称写出来，不想被打扰，所以，笔者尊重其要求，也非常感谢其提供的帮助和支持。上述5个食补组方其实是印刷在纸质宣传册中的，以便于消费者自己进行组方使用。但是由于一些组方成分需要消费者到处购置，而中医馆除了为消费者提供食补组方外，还提供现成包装好的5类产品。中医馆的坐堂医建议消费者除了服用药物外，还可以服用相关的食补组方。而这些食补组方消费者可以拿着宣传手册自己回去配置，也可以在中医馆中购买配置好的，但要贵一点。由于消费者有选择权，所以，大部分消费者因为觉得到购置组处方成分太麻烦，就在中医馆直接购买一个月或者一周的量。而一些自己回去配置的消费者，一段时间后一计算，发现自己配置的成本比买中医馆的还要高，也纷纷放弃自己配置，直接购买中医馆的组方。上述5类是针对不同体质、不同降糖要求和消费者服用的不同药物而区别配置的，并不是一个产品通用。在某中医馆的电脑中，有着全市8000个糖尿病、高血压等患者的联系方式，电子病历。3个专门负责的小护士（中医本科，月工资6000元加奖金）每天都会打几百个电话，问询病情，提供增值服务，但绝对不会推销产品。而且其几个坐堂医每月都会有两次健康教育讲座或座谈。每次一个疾病主题一般是一上午，2小时讲座，2小时回答问题。每次讲座都会发放相关的疾病预防、康养等内容的文案资料，以供消费者阅览和学习。据说每次都是座无虚席，而且每次讲座和座谈绝不推销产品。而糖尿病、高血压数据仅仅是其中一个，还有大量的其他慢性病的患者数据。仅仅5个降糖食补方，这家中医馆2014年每月销售就超过50万元，净利润接近30万元。2015年，某中医馆使用互联网和移动互联后，据说这5款产品每月的销售额和利润都翻了两番。 这家中医馆其实已经参与到消费者的健康指导、疾病治疗、疾病康复、饮食指导、养生指导中去，已经形成一个比较有效的完善体系。而且，这家中医馆并不避讳中医药在某些疾病治疗方面的弱势，采用中西医结合治疗手段，尊重西医西药的治疗理念，更尊重中医中药的调理、食补理念，二者融合，让消费者既能指标，亦能治本，标本兼治，令人信服。所以，中药企业一定不要再单纯地从中药产品的角度去发展企业，而是要从保健、医疗、预防、康养、养老等多方面服务上去拓展自身的业务单元。尤其在多元化业务上，一定要紧密关联，各个业务相互补充，相互强化，把服务和产品做到极致。二、日本如何发展中成药日本的中药被称为“汉方制剂”。让人嫉妒郁闷的是，在全球中药市场，韩国、日本、美国等国外的企业直接垄断了中成药国际市场约90%的份额。而且看历年的数据统计，中国在全球中药市场占据的比例正在随着分母的加大而逐步减少，因为中国的中药在全球中药市场几乎没有多大的增长。“我们生产一些很便宜的中药材原料，出口到日本、欧洲，然后他们就生产成一些很贵的、赚钱的产品。日本和德国才是中药最赚钱的两个国家。”香港科技大学生物系教授詹华强谈起全球中药市场的大环境时表示很无奈。日本怎么发展所谓的“汉方制剂”？（一）通过厚生省对中国中药名方进行认定在日本，有很大一部分“汉方制剂”是不需要日本的药企申请药品标准文号和药品生产文号的，这部分“汉方制剂”就是由厚生省牵头选出近300种效果可靠，毒副作用较小的方剂公告发表的。各制药企业不必申报审批即可根据认定的处方，按药典的规定制造中成药，这给制药企业节省了大量的经费与时间，同时制药企业可以根据自身的产品情况灵活选出300种内的“汉方制剂”进行生产。日本厚生省的任务是制订合乎国际药品检验标准的中成药标准。日本现在正致力于加强已有中药的疗效，并且运用科学技术手段，提高药效成分，除去杂质，探索最为合适的药品成分比率，而这些努力的结果使得日本的中药产业发展日趋完善。（二）依靠严格的生产、分析标准来让欧美认可其“汉方制剂”日本根据欧美对药品的管理规范、标准和习惯，选取不含重金属、组方明晰、成分明晰的中药在欧美市场销售。比如，含有朱砂的中药组方，在日本是不被允许生产和销售的，而在中国，却被允许大规模销售。日本并没有遵循中国中药传统简易的生产标准，而是依靠先进的品质管理、分析技术、机械设备等，在维持药剂品质的同时，确定了严格的用法和使用量。日本厚生省制订了非常详细的标准，将药效和化学成分予以标准化呈现。这种对中药和西药的一视同仁，使中药得以产品化生产，也令全球各国更易接受日本所生产的中成药。日本提升中药生产标准的做法，获得欧美市场药品监管部门的高度认可，同时也获得了欧美消费者的认可。（三）抢注专利由于中药的原产地是中国，但中国的中药并没有全球竞争能力，于是日本制药企业在欧美市场抢注一些中国中药名方专利。比如日本帝国制药等将加味逍遥散、当归芍药汤、桂枝茯苓丸、溃疡性结肠炎治疗药物等成药，抢注了美国专利。由于有专利的存在，让具有很强知识产权的欧美药企不能生产，同时，还让原产地中国药企不能生产，日本制药企业的经营手段实在高明。根据数据统计，海外中药市场上，中国拥有专利权的仅为0.3%，而日本和韩国却占据了中药专利的70%以上。（四）不做中药材种植，中药材原材料从中国进口日本制药企业很明白一件事，中药的原产地是中国，所以，中国的中药原材料是最好的，不仅品类齐全，而且还是道地药材，于是日本自己不大范围种植中药材而是从中国进口，据数据统计，日本中药制剂的生产原料78%从我国进口。日本最大的汉方药制药企业——津村药业已先后在我国建立了70多个GAP药材种植基地（GAP是指《中药材生产质量管理规定》，是按国际认可的标准规范进行研发、生产和管理），而我国拥有GAP基地最多的中药企业——同仁堂仅有8个，在数量差距上就十分悬殊。截至2014年5月月底，我国已认证通过66个中药材品种共152个GAP种植基地，其中70多个GAP药材种植基地被日本—津村药业管控，不知道剩余的80个左右的GAP药材种植基地还有多少被日本或其他国家掌控。一家日本制药企业掌控着中国接近一半的GAP药材种植基地，这是多么令人恐怖的一件事。除了日本GAP药材种植基地产出药材出口日本外，中国大量重金属不超标、农药不超标和没有硫化的优质中药材原材料也大量出口日本。总之，日本的中药处方来自于中国，中药原材料来自于中国，但其已经把生产流程、生产标准、分析标准等进行了符合西药生产检测习惯的改变。这种改变，让全球医疗市场和消费者都认可。日本在中药上的战略就是“组方源自于中国，药材取自于中国，在中国中药企业还自我陶醉时，关注中国中药国际化门，最大限度地掠夺国际中药市场的份额”。三、在中药领域，德国药企在谋局在德国，中医和中药的发展比较快。目前，德国有中医学校几十座，中医针灸师5万多（占全德国医生总人数近1/6），有近80家西医医院设有中医门诊部，还有一家设备先进的中医专科医院，有部分西药房开始销售有进口许可证的传统中药。德国是西欧国家中使用中草药最多的国家，其市场约占全欧市场的40％。德国中草药制造商也比较多。舒瓦贝是德国最古老的医药公司，有134年历史，也是当今用天然产物制药的主要厂家之一。在德国，舒瓦贝的名字是功效和质量的象征。该公司的银杏制剂从20世纪60年代起一直在市场上占有一席之地，并逐渐发展成为一种优质高效的产品。 马道斯公司是德国第二大草药制造商，也是以生产天然成分产品为主的公司。该公司的产品只销售给药店且60%按处方药销售，40%按OTC药物销售。 纳特曼公司也是专营天然成分产品的医药公司，1985年被医药巨头法国国有公司罗尼鲍兰克接管。该公司的主要产品是银杏补剂、轻泻剂、轻泻茶、大蒜、维生素和矿物质。该公司的品牌和产品长期以来一直获得市场承认。德国中草药制造商Steigerwald是一家私人控股的制药公司，专门研究、开发、生产高质量中草药，其产品包括Iberogast和Laif，前者为功能性胃肠病药物，后者为中度至重度抑郁症治疗药物。作为德国最大的全球医药巨头拜耳，近些年来在中草药领域动作频频，布局中药市场。2013年拜耳收购德国中草药制造商Steigerwald100%的股份。“此次收购是加强保健消费品业务的战略举措，将扩大我们在胃肠功能紊乱治疗领域的产品组合，使我们有机会提升在德国、快速增长的东欧及中欧地区、独联体国家的存在感。”拜耳首席执行官MarijnDekkers博士说道。2014年拜耳以36亿元收购滇虹药业。滇虹药业位于中国的中草药王国云南，旗下品种基本上属于中成药，而且以OTC为主。而且，德国制药巨头德国制药巨头勃林格殷格翰携手辅仁药业合作推出首个中成药OTC产品——主要用于治疗慢性便秘的乐可通正式上市。勃林格殷格翰作为乐可通品牌的所有者，将负责市场推广、销售和分销，辅仁药业将负责产品的生产。德国两大医药巨头都频频涉足中药产品和中药市场，这种明显将在中药领域谋篇布局的战略行为告知世人。德国医药界已经关注并看中中药市场的巨大潜力，并购中药企业和与中药企业合作将为德国医药巨头进入中药领域奠定基础。四、中国的中药企业在做什么中国的中药企业在中药领域做什么？第一，中药现代化。什么是中药现代化？笔者查询了很多资料，发现有多种说法，也征询过很多中医的看法，而中医们也是各执一词。但有一点是有共性说法的，就是没有中医现代化，谈不上中药现代化，因为中药是中医疾病治疗的最主要手段之一。笔者比较认可的一个说法是：中药现代化，简单地说，就是从传统中药发展提升到现代化中药。具体地说，中药现代化来源于传统中药的经验和临床，依靠现代先进科学技术手段，遵守严格的规范标准，研究出优质、高效、安全、稳定、质量可控、服用方便并具有现代剂型的新一代中药，符合并达到国际主流市场标准，可在国际上广泛流通。这个过程就是中药现代化，其具体内容包括：中药理论现代化、中药质量标准和规范的现代化、中药生产技术的现代化、中药文化传播的现代化和提高中药产品国际市场份额。中药总被攻击的原因最主要是因为中药疾病没有临床数据。中国目前有一些中药企业在宣称中药现代化，自称为中药现代化的领军企业，但细观其经营行为，好像距离所宣称的中药现代化距离甚远。好在天士力有了实质性的行动。复方丹参滴丸已经开展全球多中心随机双盲安慰剂对照试验，FDA（美国食品药物管理局）认证Ⅲ期临床试验在9个国家的127个临床中心顺利开展，已约谈病人数千人或到临床中心访问，筛选合格病人近千人，成功随机化入组病人700余人，病人入组进展顺利，至今未发生任何一例与实验药物或临床试验方案相关的不良事件。但像天士力这样去做临床实验的中药企业还是太少，99%的中药企业并没有主动去做中药临床研究。因为没有临床研究数据，导致国内的中药走向国际困难重重。所以，在目前的中国谈中药现代化基本是个伪命题。第二，说中药就要谈到中药原材料。中国的中药原材料出了大问题。非法添加重金属、农残超标，中药材硫化，以假乱真等成为普遍性行为，几曾何时，在中药材市场购买合格的中药原材料成为奢谈。2013年，绿色和平组织发布报告称，其购自九家品牌药店的多种常用中药材，超过七成被检测出多种农药残留。中药材出问题，中药能不出问题吗？第三，中药饮片。2015年以来中药饮片企业被取消GMP（产品生产质量管理规范）认证的已经达到58家，占到了被收回GMP证书的绝大多数。中药饮片企业涉嫌原料发生霉变变质、编造虚假检验报告、不按处方投料、对中药饮片染色等一系列违规行为。
第一种 品类定位“纠缠”法
同一类产品，如杏仁露与核桃露（同属植物蛋白饮料），甚至同一个产品，如可乐饮料（同属碳酸饮料），由于在消费者心智中的“认知”不同，会对应不同的“需求”，然后消费者下意识地自作主张给予它不同的品类定位。如何让消费者发现这种品类定位上的差异化价值呢？这就要企业在权衡利弊、实力之后，做出一个极需要魄力与勇气的决定：正面挑战老大！【案例】从百事可乐到恒大冰泉我们前面从不同的角度，剖析过他们的战略与战役的精妙之处，这里从战术的角度，再来剖析一下这些市场大佬的经典打法。世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有近130年的历史。这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以十亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。世界上第一瓶百事可乐同样诞生于美国，那是在1898年，比可口可乐的问世晚了12年，今年是它116岁诞辰。它的味道与号称配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。从取名开始纠缠，因为名字就是品类的直观表达。可口可乐是全民饮料，战线长了，自然有薄弱环节，把可口可乐的目标消费群一分析，研究人员就发现：对于儿童来说，可乐里含有不利于他们生长发育的成分，因此这一块市场的拼抢价值不大；对于老年人来说，由于碳酸饮料对于钙质的流失，会产生一定的影响，老年人本来就骨质疏松，这块市场的成长空间也不大；当时比较忠诚的消费群，是中年人居多，因为二次大战的时候，美国军人遍布全世界浴血奋战，可口可乐是他们的军中标配，伴随着他们出生入死，这个饮料寄托了他们太多的出生入死记忆，甚至月光下、战壕里战斗间歇时间的乡愁，战争结束了，他们对可口可乐的情感还在，要撬动这块市场，那是难上加难。如何在品类的定位上，与可口可乐产生纠缠，让它既无法摆脱，又无法反驳呢？当时，可口可乐以销售量5:1的绝对优势压倒百事可乐。百事可乐无法在总品类上成为老大，必须在一个细分品类上，通过纠缠，成为老大。好在这个时候，出现了一个社会学名词，叫做“代沟”（generationgap）。二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈们有很大的不同。这些小家伙正在成长，逐步会成为美国的主要力量，他们对一切事物的胃口与视野既大且新，这为百事可乐针对“新一代”的营销活动提供了基础。经过4年的酝酿，大约在1964年前后，“百事可乐新一代”的品类定位口号正式面市！由于这个口号在全球新老市场十分有杀伤力，可以直接拉升销售量，百事可乐高层一直坚持使用，并一直沿用至今。10年后，在1975年时，可口可乐试图对百事可乐俘获下一代的广告做出反应，它对百事可乐的优势已经减至2:1，百事可乐顺利实现了从起步阶段到成长阶段的过渡。此后，百事可乐制定了进一步的“纠缠”战术，向可口可乐发起全面进攻，被世人称为“百事可乐的挑战”。第一个值得分享的纠缠战，堪称品类定位的漂亮仗——品尝实验和其后的宣传活动。1975年，百事可乐在达拉斯进行了品尝实验，将百事可乐和可口可乐都去掉商标，分别以字母M和Q做上暗记，结果表明，百事可乐比可口可乐更受欢迎。百事可乐公司对此大肆宣扬，在广告中表现的是，可口可乐的忠实主顾选择标有字母M的百事可乐，而标有字母Q的可口可乐却无人问津。广告宣传完全达到了百事可乐所预期的目的：让消费者重新考虑他们对“老”可乐的忠诚，并把它与“新”可乐相比较。可口可乐对此束手无策，除了指责这种比较不道德，并且吹毛求疵地认为人们对字母M有天生的偏爱之外，毫无办法。结果，百事可乐的销售量猛增，与可口可乐的差距反超为2:3。第二个值得分享的纠缠战，是利用流行音乐大牌巩固“年青一代的可乐”的品类定位。1983年底，百事可乐公司又以500万美元的代价，聘请迈克尔·杰克逊拍摄了两部广告片，并组织杰克逊兄弟进行广告旅行。这位红极一时的摇滚乐歌星为百事可乐赢得了年轻一代狂热的心，广告播出才一个月，百事可乐的销量就直线上升。据百事可乐公司自己统计，在广告播出的一年中，大约97%的美国人收看过，每人达12次。面对年轻人这样的狂热，可口可乐左右为难：如果跟进吧，又怕失去老一代忠实客户。；如果不加以反制，眼巴巴就看见市场被挖走了。而且试播了一条年轻人的广告后，调查发现一半以上的人，以为是百事可乐的广告，等于自己花钱，在为对手的品类定位做积累，这就是品类定位的差异化价值被认知之后的厉害之处。我们都知道，恒大冰泉向“XX山泉”发起挑战了！这个挑战，用的就是品类定位的“纠缠”战法！“XX山泉”说：“我们不生产水，我们是大自然的“‘搬运工’。”恒大冰泉说：“我们不‘搬运’‘地表水’，我们‘搬运’的是长白山地下3000年的优质‘地下水’。”这话的意思，你是“搬运工”，我也是“搬运工”，但是你搬运的是湖泊、河流里面的“地表水”，我搬运的是世界三大水源地之一的长白山“地下水”。众所周知，在消费者认知中，山川、河流、湖泊这样的“地表水”每天受到各种污染，已经不堪入目、惨不忍睹，而远在东北的长白山，是世界三大地下水的水源地之一，这样直接就在品类定位上，进行“釜底抽薪”，以“XX山泉”之道，还治“XX山泉”之身。商战的惨烈，可见一斑。可是，请大家注意这个“可是”，进入2014年夏天以来，恒大冰泉没有抓住世界杯的最佳传播时机。最近的广告，反而又好像失去了方向，一会“一处水源供全球”，一会都教授号召大家用矿泉水煮饭，还用夹生中国话羞答答地说“我只喜欢，恒大冰泉。”这样的广告，怎么能产生销售力呢？你还不如直接说“韩国人煮饭都用矿泉水，好味道的矿泉水，都教授很喜欢！”所以，哪怕是一个细小的战术动作，都不要忘了动销的5个原点问题。
3.4 工业品行业的库存管理
工业品行业的成品库存管理指标和原材料库存指标管理与消费品企业差异较大，但车间在制品的考核与控制方式差异并不大。
3.提升执行力
团队执行力，可以从以下几个方面进行提升：（1）目标数字化。对于所涉及的目标、要求等，尽可能量化，少用“大约、差不多”等词语，尽量数字化。（2）行动措施具体化。对于每一项行动，要把采取的措施和步骤与导购沟通清楚，尽可能具体，不要告知了事。（3）执行步骤定时化。每个步骤都要有一定的时间要求，有了时间限定，就多了执行的保障。（4）责任明确化。事项谁负责，有什么样的责任必须明确，让责任人减少推诿、敷衍。（5）结果考核化。每一项结果都需要考核，没有考核的事项就很难被重视和执行，团队全靠自觉的方式，需要强有力的文化推动才行。（7）策略方案流程化。确定相关工作流程，少走弯路，便于对关键节点的把握和控制。（8）工具手册傻瓜化。要编制店面相关接待、服务、沟通话术等工具手册，而且内容尽可能简单易操作。（9）过程管理精细化。我们反对只追求结果，不重视过程的管理；不从过程上去思考和优化，就很难找到问题的解决方法、提升作业效果。
第四章科创板交易制度
为了维护正常的交易秩序，防止过度炒作科创板股票，管理机构引入投资者适当性制度，适当放宽涨跌幅限制，调整单笔申报数量，实施上市首日开放融资融券业务等差异化机制安排。同时，为了保障市场流动性，引入盘后固定价格交易。此外，根据市场需要，经中国证监会批准，可以在科创板实行做市商等交易制度。
中国市场为何没有金龙鱼白糖
从丰益国际历年的财报数据来看，应该说，白糖业务达到了郭孔丰的预期。从2011年到2014年，丰益国际在澳大利亚、新西兰、印尼和缅甸拥有10个甘蔗压榨厂和5个白糖精炼厂，在巴西、印度和摩洛哥合资了18个甘蔗压榨厂和3个白糖精炼厂，一共控制了4600万吨的甘蔗压榨产能和500万吨的白糖精炼产能。2016年，丰益国际销售了1354万吨食糖，超过了中国的糖产量，占当年全球食糖产量1.7亿吨的8%。糖业累计税前利润率达到3.5%，超过了棕榈油的3.4%，消费品的2.5%和油籽加工与谷物的2.0%。从规模上看，郭孔丰已远远超过了当年的亚洲糖王郭鹤年。而且，郭鹤年的蔗糖生意，不管是生产还是贸易，都受益于政界的关系，享受垄断的利润。郭孔丰的成功，则完全依靠的是研发技术投入、提高生产效率等市场竞争能力。丰益国际不可能指望受到某个政府的优待，反而渴望不被歧视，能享受与本土企业一样的国民待遇。在笔者看来，这才是新糖王真正胜过老糖王的地方。有意思的是，中国成为世界进口食糖第一大国，但丰益国际并未能分享到中国糖市的大餐。2011年，国际廉价食糖开始汹涌冲击中国，中国食糖进口首次超出关税配额，达到292万吨。2012年进口量进一步上升，达到375吨。2015年达到最高峰的485万吨，占中国食糖总产量的47%，超出进口配额290万吨。受进口糖的冲击影响，国内糖价一跌再跌，2014年跌到每吨4000元左右。而国内产糖成本约在每吨4300元~4800元。2013年中国糖业全行业亏损30多亿元，2014年亏损扩大至100亿元。2017年，国际糖价再次大跌，中国政府采取了前所未有的严厉措施，将配额外食糖进口许可削减至100万吨，并对配额外食糖进口征收保障措施关税，期限3年，税率依次为45%、40%和35%。也就是说，关税最高可达95%（配额外关税50%+保障措施关税45%）。当年中国食糖进口控制在229万吨，为近年来的最低水平。高关税意味着走私糖的高暴利。据推测，2011年以来，每年都有几十万到两百多万吨数量不等的走私糖进入中国。最主要的走私渠道，是印度糖、泰国糖和缅甸糖从中缅和中越边境进入中国。当地边民就像中国香港水客一样，将食糖以蚂蚁搬家的方式背入境。与食用油不同的是，食糖的大众消费比例很小，主要是食品饮料行业使用。厂商客户低价为王，这就使得各种低价糖甚至糖的替代品大行其道，比如，糖精的使用变得更泛滥。1998年，中国食品工业用糖精量约为11220吨，而糖精的甜度可是白糖的500倍。1999年末，中国曾大力限制糖精生产，关掉了9家糖精企业，只保留5家，将内销量限制在3000吨，多数用于牙膏等非食品工业。不过，此后糖精生产又有所抬头。2004年超计划销量达到1141吨。中国糖市，受进口糖、走私糖、国储糖乃至淀粉糖、化学合成甜味剂等各种因素的影响，市场混乱不堪，价格起落诡异，被业内人士称为“妖糖”。高关税不仅造成了走私糖和代用糖的繁荣，还让中国的甘蔗种植业和糖企缺乏竞争力。国外一台大型甘蔗收割机，能顶150个拿着砍刀的中国农民。一户巴西蔗农能种上600亩的甘蔗田，与150户广西蔗农相当。澳大利亚的甘蔗种植成本才114元/吨，而中国产糖第一大市的广西崇左，甘蔗成本436元/吨。仅人工采收一项就要120元/吨。中国糖协认为，只有对进口食糖征收156%的关税，才能让国产糖的有竞争力。糖业经营维艰，不少中国糖企被迫多元化经营，有的去盖房，有的去开矿，八仙过海、各显神通。其中，与国际同行相比，中国糖业有个独具特色的现象，那就是国际糖企都是把甘蔗渣拿去燃烧发电，中国糖企却纷纷利用甘蔗渣来造纸。贵糖股份的2016年财报显示，造纸收入占总收入的32%，略低于制糖收入的36%。造纸的毛利比制糖高了4个百分点。贵糖抱怨，“近几年广西区内一些糖业集团投资制浆造纸行业，加剧了市场竞争”。贵糖75%的甘蔗渣需要外购，原本每吨300元的甘蔗渣，居然最高被炒到每吨500元以上。每吨500元是什么概念？一吨甘蔗的收购价也往往到不了500元。甘蔗渣贵过了甘蔗价。2016年/2017年榨季，中国产蔗糖824万吨。以一吨糖两吨渣计算，可产甘蔗渣1648万吨。每吨即使平均卖400元，也有66个亿。中国糖每吨成本大概比国外高1000元，824万吨糖就是82亿。因此，算下来，卖甘蔗渣的销售收入差不多可以填平这个成本差。这么好的甘蔗渣，国外怎么都拿去烧了发电？发电能卖几个钱？但像丰益国际糖业做得这么大，旗下居然没有一家纸厂。为什么呢？原因很简单，因为造纸业是水污染的大户。而中国前10大的糖企，其中7家有造纸业务。益海嘉里在国内拿不到低成本的甘蔗，又不会造纸，从国外进口食糖又面临高关税的拦截，以及与走私糖的竞争。看起来，短时间内，我们是吃不到金龙鱼牌的白糖了。丰益国际的全球性扩张，主要立足于以中国、印度和印尼为代表的亚洲发展中国家和新兴市场，以及澳洲和非洲，避开ABCD四大粮商盘踞已久的美洲和欧洲市场。如今，丰益国际已经成长为可与ABCD四大粮商比肩的巨人。丰益国际的功力在世界各大粮商中能排到什么位置呢？让我们也来一次华山论剑吧。
1.项目方案试行的意义
借鉴高速公路、高铁正式通车之前试运行的做法，我从咨询生涯伊始，就坚持项目方案试行制度，确保方案符合企业的实际情况，确保企业管理不出现大的偏差。十多年来，此法行之有效，屡试不爽。项目方案设计得再好，不经过实践检验，谁也不知道效果好坏。让试行结果说话，对项目推行和减少阻力大有帮助。总结起来，项目方案试行的作用和意义如下：（1）消除对立。企业规范化管理是一场全面全方位的变革，没有阻力、没有质疑、没有反对是不可能的。虽然很少有人敢站出来公开反对，但心中充满怀疑的人一定大有人在。对此，项目专家必须有清醒的认识。在方案设计阶段，特别是一些创新方法的导入，往往会遇到强大的阻力，辩论异常激烈，交锋“剑拔弩张”，谁也说服不了谁，相持不下，最好使的一句话就是：“今天不做结论，我们到时候先试试再看，怎么样？”此时交战双方无不点头同意。用事实说话最管用，让试行的效果消除怀疑、去除阻力。（2）引导适应。习惯的力量是最强大的，即便企业员工认同新体系认同新方法，但是想要员工放弃多年养成的习惯，没有一个适应过程恐怕很难做到，试行就是给员工一个适应期。在适应期内允许员工犯错、允许员工失误，员工一旦适应了新方法，转变过来就会成为新方法最强有力的推动者。（3）改变行为。去掉旧习惯不容易，养成新习惯更难。通过新旧方法的对比，让员工体会新方法的简洁便利，尝到新方法的好处，让员工逐渐适应新的体系新的做法，养成习惯之后，就能达成项目设计预期——好体系能够帮助员工价值倍增。（4）发现问题。项目方案设计得再好，都只是停留在纸面上。同样的方案在其他企业曾经有效，在新的企业不一定有效，因为这牵涉到企业文化、企业规模、行业特点、员工素质和地域差别等。对此，项目专家也同样要有清醒的认识。不经过实践检验证明是可行的方案，最好不要轻易下结论。也正是如此，项目方案在试行过程发现问题也属正常。通过试行，除了发现项目方案设计的不足，还可能发现设计方案出现遗漏，比如有缺失的制度、缺失的流程图或缺失的表格等。（5）修正错误。修正错误也是方案试行最主要的目的之一，毕竟参与项目方案设计的只是企业的少数人，虽然听取过部分人的意见，但始终都是“纸上谈兵”。只有经过试行、实践检验才能发现错误或不足，才能找出错误或不足。试行中发现错误，需马上更正。试行中发现错误，比盲目地全面推行出现的错误所造成的损失要小很多。发现遗漏，安排人补充设计，会使管理体系更完善、更全面。（6）举一反三。试行中不论发现问题，还是出现好的经验，项目专家都要第一时间做出反应：同类方案是不是也存在类似问题，或者同类方案可不可以推广运用成功经验。见微知著、举一反三，是项目专家的必备本领。（7）总结经验。方案试行通常以三个月为期，每个月各单位或部门主管要进行试行小结，项目专家也要进行月度总结，总结经验和教训。三个月结束进行试行总结，表彰试行先进单位、先进个人，通报批评阳奉阴违、不配合、不支持的极少数个别人。同时，启动管理体系全面运行工作。（8）坚定信心。一般来说，项目方案试行成功，可以极大地提振干部员工士气，增强参与管理体系全面运行的决心和勇气，对项目成功推行有百利而无一害。
关于战略的分歧
咨询案例2这个案例中的公司是一家大型公司，参与咨询是为了寻求转型变革。公司管理者深入研究了转型变革策略，选择了最容易成功的“体外孵化模式”。所谓“体外孵化模式”，就是公司以在外部投资成立新的创业公司的方式，来完成现有公司的转型升级。这是非常明智的选择，可以大大提高转型升级的成功率。但管理新的创业公司的管理者和原企业的管理者在“创业公司是否需要战略”这一问题上产生了分歧。创业公司的管理者认为，既然公司选择以孵化创业公司的方式来实现转型变革，就要放开手，任由创业公司折腾，而不是经常过问创业公司是否有清晰的战略。他认为，创业公司很难有清晰的战略。而原企业的管理者如今作为投资人，虽然是投资孵化自己的新公司，但仍然认为这些新公司要有清晰的战略，才能很好地发展。双方争执不下，希望第三方咨询顾问帮他们一起分析清楚这个问题，因此参与了咨询活动。“董老师，这是我们独立子公司的创业CEO，小林。我是和您联系的老袁。”“袁总、林总好，请坐！很高兴认识二位！“林总，我想先听听您的观点，为什么创业公司不该做战略上的思考？”根据上述分析，我决定先听听反对者的意见。否则，可能会引发他对此次咨询目的的怀疑和情绪上的变化，影响咨询的效果。“董老师，我认为创业公司应该集中精力，寻找能够确保公司独立盈利项目，赶快着手开展工作，尽早实现公司的盈利。“有些人认为，我们这种性质的创业公司和一般意义上的创业公司不同，我们有后台，有母公司持续的投资，因此有条件优雅地创业。“但我认为，正是这种思考方式，让创业公司本该拥有的狼性受到了伤害。“长期来看，如果我们孵化的创业公司不能实现盈利，那么公司的转型战略就彻底的失败了！“所以，我宁愿不要花母公司那么多钱，限制母公司投入的资源，来倒逼我这边公司下属的狼性。“只有这样，我认为才能早日实现独立经营。正因为如此，我觉得，这家小公司不需要考虑太多战略上的事情。”听上去，林总的这番分析有理有据。其实，他并不知道，就在这番分析之中，他已经做了“资源本位企业观”的战略思考。资源本位企业观中，将现金资源（母公司的投资）作为企业发展的低级资源，因为当企业积累了足够的核心能力之后，资金的获取完全可以在公开的市场上获得，不具备企业的独特性。所以，他宁愿削减母公司的资金投入，制造一些资金上的限制，以此来激发创业团队的斗志，以便获得比现金更高的能力资源。企业能力资源及由能力资源发展而来的核心竞争力，是塑造企业竞争优势的重要基础。“您说得没错，我非常同意您的观点。创业公司的团队的确需要一些狼性！”他看着我，对我的反应感到意外。同时，这句肯定的回答，也打消了他一大半的抵触。“我没想到您也是这么认为的。那么，是不是说您是站在我这边的？”林总笑着看着老袁，老袁不动声色。“我当然是站在客户这边的。不过，您先别急着下结论。我们来一起仔细分析一下这个问题。“接下来，我想请教的是，您认为团队的狼性是如何定义的？也就是说，我们说一个团队有狼性，意味着团队会有什么具体的行为？说一个团队没有狼性，意味着团队会有什么行为？”“这个很好解释。有狼性的团队，只要给团队一个目标，他们就会十分努力、克服各种困难、承受各种打击地实现目标；而缺乏狼性的团队，一遇到挫折就会放弃、抱怨，或者干脆混日子。“我们要想转型成功，绝不能让团队成员认为公司有母公司的资金支持，所以无须奋斗，只要坐享其成就行。”“那么，为什么为公司做一些战略上的思考，会限制团队狼性的养成呢？”我继续问。
42.酒中酒霸，小酒传奇如何缔造
它产于大曲酱香型的鼻祖生产基地仁怀市；它是中国小酒中最具代表性的产品之一；它在湖南、贵州两地的销售额过亿；它在1998年上市，是小酒中“出道”较早的，它的名字看到就觉得霸气——酒中酒霸。众所周知，2012年中旬，白酒行业进入了深度调整期和整体寒冬期。在特殊的背景和严峻的形势下，许多酒企和商家的状况不容乐观，销量和利润双下滑是酒企面临的普遍状况。但酒中酒霸属于反应最迅速的一款产品，全面做出战略挑战调整。渠道全面下沉至农村，开展“天网工程”占领终端在行业调整时期，在市县级单位取得一定成果的时候，酒中酒霸进一步将渠道下沉至乡镇市场，甚至构建以“村级网络”为基础单位的终端网点，这就是酒中酒霸在渠道构建方面打造的“天网工程”，时至今日都被终端老板赞叹，业内闻名。“天网工程”把酒中酒霸构建的众多终端网络连成一张大网，其中，湖南、湖北、贵州、江西等地小酒市场竞争激烈。酒中酒霸为了进一步维护好市场终端，在“天网工程”的基础上扩充团队人数，全面推行终端网点精细化管理。2013年，共进行天网扫盲行动1000余场，终端铺市率在90%以上，其中有酒中酒霸战略的光芒，有团队人员精神的体现。“天网工程”是促进销售增长、宣传品牌形象、完善终端服务的利器，几乎让酒中酒霸“店店有陈列、店店好氛围”，为全国经销商带来视觉震撼。酒中酒霸把商家的工作放在自己的肩上，把终端商的工作做到自己心里，得到了终端老板的好评、业内认可。打造样板市场，实施终端网点精细化管理酒中酒霸在维护好“天网工程”的前提下，积极稳步扩张。在湖北的荆州、武汉、湖南的岳阳、常德、怀化、长沙、株洲、湘潭、衡阳等地重点打造市场，全面推重终端建设和消费者培育，同时在产品结构上做出相应的调整，适度创新和丰富产品。在部分乡镇、农村无网络、无客情的区域实现了零到1的突破。在资源使用和消费者促销等层面进行倾斜，虽然也整合了经销商的资源，但更重要的是酒中酒霸的战略决策和团队执行能力。在推广酒中酒霸小酒的前期，公司高层经过深入调研发现，将主要竞争对手锁定为郎酒的“歪嘴郎”，当时本款小酒在全国市场表现良好，但价格略高、利润偏低，终端商主动推荐力不足，主要靠消费者自点消费。酒中酒霸抓住湖南终端商单瓶利润高回报的想法，增加单瓶利润，进一步打开市场。从“压”商家到“帮”商家，采用“零库存、净渠道”策略有多少企业都在告诉自己的业务员压货给商家的“妙招”，有多少商家为了完成销售额拿到返利而被迫压货。酒中酒霸逆势而为，除对初期合作的经销商首批款有一定要求之外，从第二次开始就是自然进货。我了解到，酒中酒霸不想商家压货，并且要求经销商不得主动向终端压库存，鼓励客户“少进勤销”。除此之外，酒中酒霸在终端管理方面构建了一整套盘查制度，将服务团队进行区域划分，服务人员对所属区域的终端网点库存量定期盘查，登记并录入后台数据库。盘查制度一方面是监督销售人员不得向终端压货；另一方面，通过大数据分析某一终端网点销售规律，帮助终端商管理库存、把握进出货时机、解决动销困难等。酒中酒霸推出库存盘查制度之后，如果还有一定量的产品想要囤货是不行的。酒中酒霸通过打造零库存工程，净化渠道，彻彻底底的从压商家到帮助商家管理市场。小酒沿用经典牛皮纸包装，在大酒层面创新市场的小酒中，只有酒中酒霸的牛皮纸包装最显眼，并且质量最好，包装和品牌已经融为一体。就像酒鬼酒的“麻袋瓶”一样，既是一款包装又是一个品牌。目前湖南、湖北、江西等市场小酒氛围良好，涌入的小酒品牌也逐渐增多。酒中酒霸也在丰富产品结构，逐渐上延产品价位，以弥补酒中酒霸在小酒较高价位上的空缺。据了解，酒中酒霸推出了酒中酒霸精品、酒中酒霸金樽金十五、酒中酒霸商务等一系列产品，以增强竞争优势。重视酒店渠道，开展主题促销活动我在走访市场中发现，40%左右的酒店都销售酒中酒霸的小酒，从A类酒店到D类小餐饮店均有销售。店里产品陈列比较好，店内的宣传物料也比较有序。还有部分酒店开展“加一元换购本品一瓶“的活动，全面吸引消费者自点消费。在所有小酒的酒店运作中，我认为酒中酒霸是从全方位进行分析，并且将其付诸行动，最后在酒店这个渠道起到一定的作用。重视文化营销，建设“情感、市场一体化”营销大团队　　酒中酒霸企业作为一个有责任感的企业，从未放弃过对社会的关注。四川雅安捐款、多次捐资助学和去福利院献爱心等活动证明了自己的社会责任心。开展“传递爱心·点燃希望”系列活动，和湖南部分大学联合开展，让这些学生到酒中酒霸市场学习，提升自己的社会适应能力，了解酒中酒霸的运作模式。在学校开展市场调研竞赛、爱心义卖酒中酒霸，不同于其他公益活动依靠社会爱心人士直接捐赠，这是学生的劳动成果，增强他们和酒中酒霸的黏度。在公益和企业文化方面齐头并进，履行企业的社会责任，让企业成为员工心灵的家园，建设情感、市场一体化营销大团队。酒中酒霸在1998年做小酒，销售团队一共十几个人，品牌力也不强，但17年来，它坚持做高端小酒，坚持就是胜利。如今酒中酒霸已经成为小酒市场中的高端明星品牌，其中有太多的模式值得我们学习，有太多的亮点值得我们效仿，有太多的方式值得我们借鉴。
4.月例会
月例会的作用实际上和周例会相同，只是时间安排的不同，以及处理问题的机制不同。组织的范围及组织的形式也和周会基本相同，此处不做赘述。
第一节：从何处入手-扩张战略的分类
造成创业公司在扩张过程中失败率极高的原因很复杂。但总体上来说，根本原因是创业公司未能够对公司本身以及扩张期的种种情况有深刻的认识，以致做出了错误的战略选择。为了提高扩张成功的概率，摆在公司经营者面前的首要问题是，如何认清自己的企业创办初期所取得的收获。对初期企业经营收获的梳理和分析，是选择下一步扩张战略的前提条件。处于扩张期的公司希望将已经被验证的商业模式，扩展到更大的市场范围，获得更大的市场占有率和更多的收入。这是进入扩张期的企业所拥有的共同目的。在扩张战略开始实施的节点上，公司所拥有的最有价值的能力，是一份经过单点验证的商业模式背后沉淀的竞争力。按照我对商业模式的定义（注1-1），它包括一套公司的内外流程，一个清晰的组织构架和一支配合默契的团队。你可能和其他人一样认为扩张初期的公司最重要收获的是赚到了第一桶金。第一桶金可以作为下一步扩张的“弹药”。但事实上，第一桶金或者第一笔大的投资，只在某一种极其特殊的情况下才会对扩张产生强大的作用。而且，你要为采取这种扩张方式承担极大的风险！！我们会在后面的章节详述这部分内容。除了这种特殊情况外，对于其余类型商业扩张来说，资金往往不是关键要素。至于为什么这么说，我觉得我们要先从区分几种不同的扩张战略方向开始，深入地探讨这一问题。扩张战略按照实施角度的不同分为以下三类：1：产品和服务种类扩张公司可以通过延伸所提供的产品类型和服务种类来实现扩张目的。采取这种扩张战略的公司有很多，比如著名的宝洁公司，就是通过丰富产品种类，实现了品牌和企业规模以及用户人群规模的扩大。产品和服务种类的扩张战略方向，还可以细分成相关领域的多元化以及非相关领域多元化。比如小米公司，产品涉及手机，厨卫，家电等不同领域。这些产品和服务不具备直接相关性，却存在另外一种全新概念的相关性-我称之为场景相关性。（注1-2）宝洁公司的产品，多数集中在日用化工产品领域内，具备直接的，一目了然的相关性。虽然宝洁尝试打破这一状态，研发了品客薯片，试图进入食品领域，但并不成功。（注1-3）事实上，在场景相关性这一概念诞生之前，很多巨头公司的非相关领域多元化业务都受到了阻碍。只有极少数大公司因为早期积累了巨大的优势，可以在不同领域中有所建树，但它们几乎都曾经大幅度收窄自己的产品范围，朝着相关性多元化收敛。2：市场区域扩张市场区域扩张是另外一种常见的扩张战略。公司将在一个区域市场中销售火爆的产品，推广到其他市场区域中去，就是市场区域扩张战略的典型代表。细分下来，这种扩张战略可以分为三大类：1，本土市场到国家市场。2，本国市场到国际市场或全球市场。3，本地用户到规模用户。本土市场到国家市场，是指将产品由本地市场推广到国家范围内的市场。比如著名的阳澄湖大闸蟹，原本是活跃在江苏、上海、浙江范围内的生鲜品牌。近些年借助新零售方式（线上+线下）和冷链运输，产品和品牌影响力逐渐渗透到全国市场。从本国市场到国际市场乃至全球市场的扩张也很好理解，华为公司的手机本来是以国内为主要销售市场的，如今通过在海外举办发布会，逐步渗透到全球市场中去。小米公司的手机以及其他电子设备也在布局全球市场。创业公司中，有很多在扩张初期就采取国际化战略的。比如华为公司早期，利用国内的“工程师红利”，制造性价比极高的通讯产品，销往全球市场；大疆无人机一开始的扩张战略就是瞄准欧美等国际市场。此外，港澳台地区的创业公司，因为本土市场很小，所以大多数企业的初步扩张战略就是全球化。这些公司自诞生时起，就不得不以国际市场和全球化为扩张目标的。本地用户到规模用户，是互联网软件产品和服务出现后，产生的一种新兴的市场区域扩张思路。这种思路下，扩张不再受地理区域的限制。一款新的App，理论上可以从最基本的少数几个用户，扩张到全国，乃至全球所有用户手中。这种扩张模式，本质上也是属于市场区域扩张的范畴内。只不过，它不取决于地理区域的限制，而是直接通过无处不在的互联网，直达用户，因此，我们更关注这类扩张战略的用户规模，而不是地理位置。3：跨行业扩张战略跨行业扩张战略和产品多元化扩张，也就是产品和服务种类扩张不同。虽然，非相关性的多元化也跨越很多行业，但它要以实物型产品和面对面的服务为依托。这里所说的跨行业扩张战略，有两种细分情况：一种是科技公司跨行业的进入不属于科技范畴的行业领域。比如，全球最大的出租车公司其实是软件公司Uber，全球最大的酒店公司其实是AirBnB(爱彼迎)。另外一种情况是以商业逻辑为载体的扩张：将在一个行业运行良好的高维商业逻辑，运用到另外一个低维行业中去。用高维逻辑来建立跨行业的商业模式创新。举例来说，小米公司奉行手机硬件0利润的市场战略，以低价高性能，性价比极高的产品切入到手机大战中去，并用预装App的方式赚取利润。实际上，借用了互联网和免费软件行业的商业逻辑。这种扩张思路，让上市时面临激烈竞争的小米手机，迅速确立了手机品牌的领袖地位。之后，小米塑造了生态型扩张的战略，以场景化相关性为指导思想，逐步扩大经营规模。实际中，一家公司的扩张战略并非要长期固定地局限于以上三种类型之一中。更常见的是，一家公司在首次面临着扩张期时，会根据自身的特性，从上述三种战略类型中选择一种，进行最早期的初步扩张。当早期扩张战略成功实施，公司在市场中站稳脚跟并获得了用户和资本市场的认可后，初具规模的企业会根据商业环境、自身状况以及对未来的预期，选择多种扩张战略并举。可能在同一时期，一家公司会采取上述三种扩张战略的两种乃至三种，进而产生适合企业情况的综合扩张战略。但在初期，创新公司因为资源和管理能力的限制，可能无法同时选择不同的扩张战略，必须要有一个重心。三种扩张战略，给一家公司从1到无穷大的过程，提供了强有力的“铁三角”支撑。（如图1-1）图1-1：扩张战略“铁三角”本书想要解决的问题就是帮助创业公司确定，该选择哪一种初步扩张战略作为自己公司扩张方式的重心。要达成这个目的，就要提供一套思考框架和方法论，让创业者可以根据自己公司的实际情况，运用这套思考框架，进行卓越的思考，找到方法和步骤来确定自己的初步扩张战略。初步扩张战略的选择，事关创业公司的生死。一旦初创企业渡过了初步扩张期，实力会大大增加，界时会有更多规模化战略选择空间。任何一家公司从初创阶段，到具有一定的规模，都要经过几次扩张战略的选择，但第一次往往是最关键的，也要承担最大的风险。创业公司，禁不起折腾。
七、成长迷茫，三项经营核心要素再思考
文苗兆光回归原点观照现实度过艰难的创业时期以后，企业拥有的资源量已今非昔比，在机会面前已经有较大的自由空间，但是，最大劣势依然是资源的有限和能力的不足。所以，明确企业核心、约束企业边界对中间型企业来说至关重要。相当多的中间型企业都难以抵御诱惑，以至于将资源分散到很多领域。
  
    
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