造成创业公司在扩张过程中失败率极高的原因很复杂。但总体上来说，根本原因是创业公司未能够对公司本身以及扩张期的种种情况有深刻的认识，以致做出了错误的战略选择。

为了提高扩张成功的概率，摆在公司经营者面前的首要问题是，如何认清自己的企业创办初期所取得的收获。对初期企业经营收获的梳理和分析，是选择下一步扩张战略的前提条件。

处于扩张期的公司希望将已经被验证的商业模式，扩展到更大的市场范围，获得更大的市场占有率和更多的收入。这是进入扩张期的企业所拥有的共同目的。

在扩张战略开始实施的节点上，公司所拥有的最有价值的能力，是一份经过单点验证的商业模式背后沉淀的竞争力。按照我对商业模式的定义（注1-1），它包括一套公司的内外流程，一个清晰的组织构架和一支配合默契的团队。

你可能和其他人一样认为扩张初期的公司最重要收获的是赚到了第一桶金。第一桶金可以作为下一步扩张的“弹药”。但事实上，第一桶金或者第一笔大的投资，只在某一种极其特殊的情况下才会对扩张产生强大的作用。

而且，你要为采取这种扩张方式承担极大的风险！！我们会在后面的章节详述这部分内容。

除了这种特殊情况外，对于其余类型商业扩张来说，资金往往不是关键要素。至于为什么这么说，我觉得我们要先从区分几种不同的扩张战略方向开始，深入地探讨这一问题。

扩张战略按照实施角度的不同分为以下三类：

1：产品和服务种类扩张

公司可以通过延伸所提供的产品类型和服务种类来实现扩张目的。采取这种扩张战略的公司有很多，比如著名的宝洁公司，就是通过丰富产品种类，实现了品牌和企业规模以及用户人群规模的扩大。

产品和服务种类的扩张战略方向，还可以细分成相关领域的多元化以及非相关领域多元化。比如小米公司，产品涉及手机，厨卫，家电等不同领域。

这些产品和服务不具备直接相关性，却存在另外一种全新概念的相关性-我称之为场景相关性。（注1-2）

宝洁公司的产品，多数集中在日用化工产品领域内，具备直接的，一目了然的相关性。虽然宝洁尝试打破这一状态，研发了品客薯片，试图进入食品领域，但并不成功。（注1-3）

事实上，在场景相关性这一概念诞生之前，很多巨头公司的非相关领域多元化业务都受到了阻碍。只有极少数大公司因为早期积累了巨大的优势，可以在不同领域中有所建树，但它们几乎都曾经大幅度收窄自己的产品范围，朝着相关性多元化收敛。

2：市场区域扩张

市场区域扩张是另外一种常见的扩张战略。公司将在一个区域市场中销售火爆的产品，推广到其他市场区域中去，就是市场区域扩张战略的典型代表。

细分下来，这种扩张战略可以分为三大类：1，本土市场到国家市场。2，本国市场到国际市场或全球市场。3，本地用户到规模用户。

本土市场到国家市场，是指将产品由本地市场推广到国家范围内的市场。比如著名的阳澄湖大闸蟹，原本是活跃在江苏、上海、浙江范围内的生鲜品牌。近些年借助新零售方式（线上+线下）和冷链运输，产品和品牌影响力逐渐渗透到全国市场。

从本国市场到国际市场乃至全球市场的扩张也很好理解，华为公司的手机本来是以国内为主要销售市场的，如今通过在海外举办发布会，逐步渗透到全球市场中去。小米公司的手机以及其他电子设备也在布局全球市场。创业公司中，有很多在扩张初期就采取国际化战略的。比如华为公司早期，利用国内的“工程师红利”，制造性价比极高的通讯产品，销往全球市场；大疆无人机一开始的扩张战略就是瞄准欧美等国际市场。此外，港澳台地区的创业公司，因为本土市场很小，所以大多数企业的初步扩张战略就是全球化。这些公司自诞生时起，就不得不以国际市场和全球化为扩张目标的。

本地用户到规模用户，是互联网软件产品和服务出现后，产生的一种新兴的市场区域扩张思路。这种思路下，扩张不再受地理区域的限制。一款新的App，理论上可以从最基本的少数几个用户，扩张到全国，乃至全球所有用户手中。

这种扩张模式，本质上也是属于市场区域扩张的范畴内。只不过，它不取决于地理区域的限制，而是直接通过无处不在的互联网，直达用户，因此，我们更关注这类扩张战略的用户规模，而不是地理位置。

3：跨行业扩张战略

跨行业扩张战略和产品多元化扩张，也就是产品和服务种类扩张不同。虽然，非相关性的多元化也跨越很多行业，但它要以实物型产品和面对面的服务为依托。

这里所说的跨行业扩张战略，有两种细分情况：一种是科技公司跨行业的进入不属于科技范畴的行业领域。比如，全球最大的出租车公司其实是软件公司Uber，全球最大的酒店公司其实是AirBnB(爱彼迎)。

另外一种情况是以商业逻辑为载体的扩张：将在一个行业运行良好的高维商业逻辑，运用到另外一个低维行业中去。用高维逻辑来建立跨行业的商业模式创新。

举例来说，小米公司奉行手机硬件0利润的市场战略，以低价高性能，性价比极高的产品切入到手机大战中去，并用预装App的方式赚取利润。实际上，借用了互联网和免费软件行业的商业逻辑。

这种扩张思路，让上市时面临激烈竞争的小米手机，迅速确立了手机品牌的领袖地位。之后，小米塑造了生态型扩张的战略，以场景化相关性为指导思想，逐步扩大经营规模。

实际中，一家公司的扩张战略并非要长期固定地局限于以上三种类型之一中。更常见的是，一家公司在首次面临着扩张期时，会根据自身的特性，从上述三种战略类型中选择一种，进行最早期的初步扩张。

当早期扩张战略成功实施，公司在市场中站稳脚跟并获得了用户和资本市场的认可后，初具规模的企业会根据商业环境、自身状况以及对未来的预期，选择多种扩张战略并举。可能在同一时期，一家公司会采取上述三种扩张战略的两种乃至三种，进而产生适合企业情况的综合扩张战略。但在初期，创新公司因为资源和管理能力的限制，可能无法同时选择不同的扩张战略，必须要有一个重心。

三种扩张战略，给一家公司从1到无穷大的过程，提供了强有力的“铁三角”支撑。（如图1-1）

图1-1：扩张战略“铁三角”

本书想要解决的问题就是帮助创业公司确定，该选择哪一种初步扩张战略作为自己公司扩张方式的重心。要达成这个目的，就要提供一套思考框架和方法论，让创业者可以根据自己公司的实际情况，运用这套思考框架，进行卓越的思考，找到方法和步骤来确定自己的初步扩张战略。

初步扩张战略的选择，事关创业公司的生死。一旦初创企业渡过了初步扩张期，实力会大大增加，界时会有更多规模化战略选择空间。任何一家公司从初创阶段，到具有一定的规模，都要经过几次扩张战略的选择，但第一次往往是最关键的，也要承担最大的风险。

创业公司，禁不起折腾。