咨询案例2

这个案例中的公司是一家大型公司，参与咨询是为了寻求转型变革。公司管理者深入研究了转型变革策略，选择了最容易成功的“体外孵化模式”。

所谓“体外孵化模式”，就是公司以在外部投资成立新的创业公司的方式，来完成现有公司的转型升级。这是非常明智的选择，可以大大提高转型升级的成功率。

但管理新的创业公司的管理者和原企业的管理者在“创业公司是否需要战略”这一问题上产生了分歧。

创业公司的管理者认为，既然公司选择以孵化创业公司的方式来实现转型变革，就要放开手，任由创业公司折腾，而不是经常过问创业公司是否有清晰的战略。他认为，创业公司很难有清晰的战略。

而原企业的管理者如今作为投资人，虽然是投资孵化自己的新公司，但仍然认为这些新公司要有清晰的战略，才能很好地发展。

双方争执不下，希望第三方咨询顾问帮他们一起分析清楚这个问题，因此参与了咨询活动。

“董老师，这是我们独立子公司的创业CEO，小林。我是和您联系的老袁。”

“袁总、林总好，请坐！很高兴认识二位！

“林总，我想先听听您的观点，为什么创业公司不该做战略上的思考？”根据上述分析，我决定先听听反对者的意见。否则，可能会引发他对此次咨询目的的怀疑和情绪上的变化，影响咨询的效果。

“董老师，我认为创业公司应该集中精力，寻找能够确保公司独立盈利项目，赶快着手开展工作，尽早实现公司的盈利。

“有些人认为，我们这种性质的创业公司和一般意义上的创业公司不同，我们有后台，有母公司持续的投资，因此有条件优雅地创业。

“但我认为，正是这种思考方式，让创业公司本该拥有的狼性受到了伤害。

“长期来看，如果我们孵化的创业公司不能实现盈利，那么公司的转型战略就彻底的失败了！

“所以，我宁愿不要花母公司那么多钱，限制母公司投入的资源，来倒逼我这边公司下属的狼性。

“只有这样，我认为才能早日实现独立经营。正因为如此，我觉得，这家小公司不需要考虑太多战略上的事情。”

听上去，林总的这番分析有理有据。其实，他并不知道，就在这番分析之中，他已经做了“资源本位企业观”的战略思考。资源本位企业观中，将现金资源（母公司的投资）作为企业发展的低级资源，因为当企业积累了足够的核心能力之后，资金的获取完全可以在公开的市场上获得，不具备企业的独特性。

所以，他宁愿削减母公司的资金投入，制造一些资金上的限制，以此来激发创业团队的斗志，以便获得比现金更高的能力资源。

企业能力资源及由能力资源发展而来的核心竞争力，是塑造企业竞争优势的重要基础。

“您说得没错，我非常同意您的观点。创业公司的团队的确需要一些狼性！”

他看着我，对我的反应感到意外。同时，这句肯定的回答，也打消了他一大半的抵触。

“我没想到您也是这么认为的。那么，是不是说您是站在我这边的？”林总笑着看着老袁，老袁不动声色。

“我当然是站在客户这边的。不过，您先别急着下结论。我们来一起仔细分析一下这个问题。

“接下来，我想请教的是，您认为团队的狼性是如何定义的？也就是说，我们说一个团队有狼性，意味着团队会有什么具体的行为？说一个团队没有狼性，意味着团队会有什么行为？”

“这个很好解释。有狼性的团队，只要给团队一个目标，他们就会十分努力、克服各种困难、承受各种打击地实现目标；而缺乏狼性的团队，一遇到挫折就会放弃、抱怨，或者干脆混日子。

“我们要想转型成功，绝不能让团队成员认为公司有母公司的资金支持，所以无须奋斗，只要坐享其成就行。”

“那么，为什么为公司做一些战略上的思考，会限制团队狼性的养成呢？”我继续问。